Ecco alcune statistiche sbalorditive tratte da un recente rapporto sulla fiducia sul posto di lavoro:
• Meno della metà delle persone sul posto di lavoro si fida dei propri leader.
• L'82% di queste persone afferma di aver bisogno di fidarsi della propria leadership per essere efficace nel proprio lavoro.
• Ma solo il 34% si sente sicuro di comunicare le proprie idee con la leadership.
Come possiamo, in quanto leader, colmare questo "divario di fiducia" nelle nostre organizzazioni?
Quando Bart Hardy è stato promosso a Vice President of Manufacturing presso Barry-Wehmiller's Conversione di carta Società di macchine a Green Bay, WI, era un periodo in cui la fiducia tra i dipendenti e i leader dell'azienda era bassa.
"C'era molta tensione", ha detto Bart. “Sono entrato in un ambiente in cui leader e lavoratori non erano sulla stessa pagina. In qualsiasi ambiente di lavoro c'è spesso quella tensione naturale, ma questo era molto peggio".
Su consiglio di uno dei leader sindacali, Bart ha programmato incontri individuali con tutti e 300 i membri del suo team, distribuiti su sette mesi. I rappresentanti sindacali erano nella stanza per osservare, ma la conversazione sarebbe stata tra Bart e il suo compagno di squadra.
Da parte sua, Bart ha posto due domande: "Quali sono le tue aspettative di leadership?" e "Cosa ti impedisce di avere più successo nel tuo lavoro di quello che hai attualmente?"
"Ho avuto delle conversazioni molto brutali", ha detto. “Non ho cercato di mettermi sulla difensiva per nulla. Volevo che fossero il più aperti e onesti possibile e, anche se potessero solo sfogarsi, vedremmo dove va a finire".
Bart ha fatto qualcosa in quegli incontri che è essenziale per creare fiducia ed essenziale per la leadership: si è seduto e ha ascoltato. Ha usato tecniche di ascolto attivo apprese in Barry-Wehmiller's Formazione sulle abilità di comunicazione.
La risposta del team a uno spazio sicuro in cui esprimersi davanti a un ascoltatore completamente coinvolto è stata sorprendente. Hanno sfruttato appieno l'opportunità di esprimere i loro sentimenti. Il dialogo aperto ha cominciato lentamente a stabilire una nuova fiducia.
"Ho pensato che dopo cinque o sei persone, avrei avuto una buona idea di quali fossero i problemi e cosa avrei dovuto fare", ha detto Hardy. “Ma quello che ho visto è stato l'impatto che stava avendo su di loro; che un leader si prenderebbe davvero il tempo di ascoltare. Era così rinfrescante. Potevi vedere che tipo di differenza stava facendo".
Un anno dopo, in fase di negoziazione, BW si è rivolta all'Unione e ha chiesto se il loro contratto poteva essere prorogato di tre mesi a causa di un problema che si stava verificando al di fuori del PCMC. Il sindacato ha ritenuto che se fosse necessaria una proroga, perché non prorogare di tre anni e negoziare solo la scala salariale per la durata del contratto.
"È difficile quantificare la fiducia", ha detto Bart, "Ma questo tipo di estensione generale si verifica raramente con un contratto di lavoro.
“Ci sono state molte cose che hanno contribuito a ricostruire il ponte della fiducia. Ero solo una piccola parte, ma mostra che l'ascolto fa molto".
In qualità di leader, uno dei modi più efficaci per ottenere la fiducia di coloro che guidi è ascoltarli. Gli incontri individuali di Bart non solo hanno aiutato il suo team dando loro voce per fare la differenza sul posto di lavoro, ma hanno anche ampliato la sua prospettiva di leader per contribuire a influenzare il cambiamento.
"È stato un bene per loro, hanno dovuto piegare il mio orecchio", ha detto Bart. “Ma alla fine della giornata ho avuto modo di interagire con così tante persone e ho avuto così tante informazioni con cui lavorare. È stato fantastico."