La scorsa settimana ho scritto sull'evoluzione della nostra dichiarazione di visione culturale, "Misuriamo il successo dal modo in cui tocchiamo la vita delle persone" e come è diventata la bussola morale che ci guida nel nostro processo decisionale.
Questo non è mai stato più evidente che durante la crisi economica del 2008.
Quando la crisi colpì l'economia della nostra nazione nel settembre di quell'anno, facemmo il punto sulle nostre unità aziendali e avevamo la sensazione che tutto sarebbe andato bene.
Cinque mesi dopo, abbiamo dovuto affrontare un calo del 40% negli ordini di nuove attrezzature. Ero pronto a reagire come ho sempre fatto: licenziando i membri del team nelle aree colpite per “ridimensionarmi” in risposta alla diminuzione degli ordini. Dopotutto, avevamo la responsabilità di preservare la salute finanziaria dell’azienda. Con l'annullamento di numerosi nuovi ordini di grandi dimensioni, non dovremmo semplicemente licenziare alcuni dei nostri associati di produzione?
Ma le cose adesso erano diverse.
I nostri principi guida di leadership offrivano una nuova visione di come appariva il successo e non si trattava semplicemente di preservare le prestazioni finanziarie dell'azienda. Quando chiamati a considerare la reazione appropriata a questo drammatico calo delle entrate alla luce di come tocca la vita, i nostri Principi Guida hanno offerto la guida per pensare, sentire e rispondere come ci ha chiamato la nostra visione.
La mia maggiore consapevolezza della gestione di coloro che sono sotto la mia cura mi ha dato un chiaro senso di scopo e chiarezza attraverso cui vedere la situazione. Ho pensato tra me: siamo una famiglia alla Barry-Wehmiller, quindi dobbiamo comportarci come tale. Cosa farebbe una famiglia responsabile in questa crisi?
Una famiglia amorevole condividerebbe il fardello.
Invece di guardare alcuni dei nostri colleghi affrontare la devastazione, abbiamo deciso che la nostra reazione sarebbe stata quella di un sacrificio condiviso. Perché non far sopportare a tutti un po’ di dolore in modo che nessuno debba sopportare molto dolore? Abbiamo creato un programma di congedo in base al quale ogni persona nell'organizzazione si prendeva quattro settimane di ferie non retribuite. Abbiamo anche sospeso la nostra partita 401(k). Abbiamo intensificato i nostri sforzi di comunicazione interna, condividendo regolarmente lo stato dell'azienda, il motivo per cui stavamo facendo quello che stavamo facendo e rassicurando i membri del team che il nostro futuro era sicuro.
La reazione è stata straordinaria. Alcuni membri del team si sono offerti di prendere una doppia licenza, facendosi avanti per "prendere il tempo" per i loro colleghi che non potevano permettersi la perdita di stipendio. Molti associati hanno accolto con favore il tempo libero, programmandolo in modo da poter trascorrere la casa estiva con i bambini o partecipare a speciali progetti di volontariato.
La nostra attività è emersa dalla crisi ben prima del previsto e, una volta che gli ordini sono ripresi, le nostre prestazioni sono aumentate più velocemente che mai. Perché? Perché il nostro agire in un momento di grande difficoltà non ha danneggiato il tessuto culturale dell'azienda – come spesso fanno i licenziamenti – ma lo ha rafforzato.
La nostra decisione di utilizzare i permessi per salvare posti di lavoro ha reso i nostri associati orgogliosi e profondamente toccati dalla consapevolezza di lavorare per un'azienda che si prendeva veramente cura di loro. Anche se avevano perso un dodicesimo del loro reddito, hanno abbracciato il programma di licenza perché significava salvare il lavoro di qualcun altro.
Un sacrificio condiviso che, alla fine, non sembrava un sacrificio del genere.
Dopo i licenziamenti abbiamo vissuto tre anni record consecutivi. In riconoscimento di tutto ciò a cui i membri del nostro team hanno rinunciato, abbiamo ripristinato la partita 401 (k) e poi abbiamo "ripagato loro" ciò che avrebbero ricevuto se non avessimo sospeso la partita durante la crisi.
La migliore ricompensa di tutte, tuttavia, è stata quella che abbiamo ricevuto dai membri del nostro team come risultato della nostra risposta alla crisi economica.
Poiché abbiamo seguito il nostro discorso, ci hanno premiato con qualcosa di veramente inestimabile: la loro fiducia.