Negli anni '1990, il "ridimensionamento" è diventato uno slogan popolare.
Quando i dirigenti hanno annunciato che stavano ridimensionando la loro organizzazione, il prezzo delle azioni della loro azienda sarebbe balzato mentre gli investitori celebravano queste organizzazioni "grasse" che perdevano "organico non necessario".
Ridimensionamento, de-layering, riprogettazione aziendale, snellimento dell'organizzazione... questi sono alcuni dei termini più attuali e più politicamente corretti, come alcuni sostengono, per la pratica commerciale convenzionale di eliminare posti di lavoro per migliorare il profitto. Con decenni di esperienza nell'affrontare le mutevoli condizioni economiche, il ridimensionamento diventa una risposta condizionata al fine di "dimensionare correttamente" l'azienda per preservare le prestazioni finanziarie, la fiducia degli investitori e il prezzo delle azioni.
I dirigenti non si assumono mai la responsabilità della situazione. Fattori di mercato esterni, la gestione precedente o qualche forza fuori dal loro controllo sono scuse standard.
Almeno una volta, non ti piacerebbe sentire un dirigente senior dire: “Non abbiamo davvero capito bene. Abbiamo commesso molti errori nelle nostre ipotesi sul business e sui mercati e sfortunatamente le nostre persone dovranno pagare per i nostri errori".
Indipendentemente dalla causa, i dirigenti disumanizzano un ridimensionamento utilizzando termini come licenziamenti o riduzione del numero di dipendenti. Quando parlano con altri amministratori delegati, dicono che "è stato difficile" ma "stiamo meglio" perché siamo stati in grado di "sbarazzarci di alcuni problemi di prestazioni".
Raramente si sente qualcuno parlare con compassione dell'impatto sulla vita degli individui e dei familiari di coloro che sono stati licenziati dopo averli rimandati a casa con danni alla loro autostima e una drammatica perdita di reddito! Raramente considerano l'impatto su coloro che rimangono nell'organizzazione per assistere alla devastazione e al trattamento delle persone con cui hanno lavorato.
Durante la crisi economica del 2009, Barry-Wehmiller è stata costretta a prendere in considerazione il ridimensionamento.
Alla nostra riunione del consiglio di gennaio, diversi amministratori hanno chiesto "Non è necessario licenziare le persone?" A quel punto, il nostro team esecutivo ha ritenuto che il nostro arretrato di ordini e prospettive fosse abbastanza ragionevole da consentirci di superare questa sfida senza influire sul nostro personale. Tuttavia, in pochi giorni i clienti hanno iniziato a chiamare per annullare gli ordini. Quando i telefoni hanno smesso di squillare, abbiamo dovuto affrontare un calo del 40% negli ordini di nuove apparecchiature. Improvvisamente ci siamo trovati ad affrontare le sfide che pensavamo di poter evitare.
Per preservare le prestazioni finanziarie, i nostri dirigenti erano pronti a reagire come abbiamo sempre fatto: i licenziamenti dei membri del team negli uffici e negli stabilimenti hanno registrato un calo significativo dei nuovi ordini. Ma qualcosa era cambiato nella nostra organizzazione lungo la strada.
Nel 2002, un gruppo di membri del team si è riunito per creare la nostra visione di leadership, i nostri principi guida di leadership. Abbiamo articolato una semplice misura del successo: "Misuriamo il successo dal modo in cui tocchiamo la vita delle persone".
Questa visione ha creato un "vero nord" per l'organizzazione che prima non esisteva. Questo 'vero nord' ci ha permesso di affrontare la crisi economica con un diverso senso di responsabilità rispetto alle vite che ci sono affidate.
Quando l'impatto della perdita di ordini ha cominciato a colpire, ero solo in viaggio d'affari in Europa. Ho subito passato del tempo a riflettere su come rispondere al meglio a questa crisi all'interno della nostra visione. È emerso un nuovo pensiero. Mi sono chiesto: "Cosa farebbe una famiglia premurosa di fronte a una crisi?"
La risposta mi è venuta facilmente: tutti i membri della famiglia avrebbero provato un po' di dolore in modo che nessun membro della famiglia avrebbe dovuto subire perdite drammatiche.
Ho sfidato il nostro team esecutivo a determinare un modo per superare la crisi attraverso il sacrificio condiviso. Non avremmo semplicemente licenziato i membri del team di produzione, come era prassi tradizionale; ogni membro del team in tutta l'organizzazione condividerebbe l'onere.
Alla fine, abbiamo deciso che ogni membro del team avrebbe preso una licenza di quattro settimane di ferie non retribuite. Abbiamo anche sospeso i bonus esecutivi e 401K match.
Per affermare ulteriormente il nostro impegno a vivere i nostri Principi guida, abbiamo continuato a investire nello sviluppo della nostra leadership e nelle iniziative di miglioramento continuo. Abbiamo incoraggiato i membri del team a utilizzare il tempo libero per seguire i corsi nella nostra università aziendale. Abbiamo utilizzato le lacune nei programmi di produzione per realizzare importanti eventi di miglioramento. Abbiamo continuato i nostri eventi di riconoscimento delle firme e i membri del team hanno trovato modi creativi per renderli significativi senza spendere molti soldi per le celebrazioni.
Poiché il nostro team esecutivo aveva chiarezza su ciò in cui credevamo e su come agire, l'implementazione in tutta la nostra organizzazione globale è stata semplice. Entro 10 giorni il piano di licenza è stato implementato in tutta l'azienda.
La reazione è stata sorprendente, molto meglio di quanto ci aspettassimo. Il piano di licenza ha rivelato che ci tenevamo molto ai membri del nostro team. Provavano un senso opprimente di sollievo di poter contare sul loro lavoro e sul loro reddito. Inoltre, erano felici di offrire quattro settimane di reddito, sapendo che non era per rendere l'azienda più redditizia, ma piuttosto per impedire ad altri di perdere il lavoro!
I membri del team hanno preso il permesso quando era più prezioso. Ad alcuni piaceva andare in vacanza d'estate con i figli in età scolare; altri lo usavano per svolgere attività di volontariato. Alcuni membri del team si sono fatti avanti e hanno "preso il tempo" per i coetanei in situazioni finanziarie tese che non potevano permettersi di perdere quattro settimane di paga. Tuttavia, altri avevano bisogno di essere blanditi per sottrarre tempo, preferendo semplicemente lavorare attraverso il loro tempo non retribuito.
Dopo nove mesi, abbiamo visto la nostra attività rimbalzare ben prima della più ampia ripresa economica. In effetti, il nostro anno fiscale 2010 è stato un anno record di guadagni! Quindi abbiamo nuovamente chiesto come rispondere in linea con le nostre convinzioni. Abbiamo deciso non solo di ripristinare la partita 401K, ma di aumentarla come un modo per mostrare i nostri ringraziamenti e restituire ciò che i membri del team avevano sacrificato.
Guardando indietro, era chiaro che la nostra visione condivisa e il feroce impegno nel misurare il successo "dal modo in cui tocchiamo la vita delle persone" hanno fornito una "bussola interna" per cercare soluzioni oltre le tradizionali norme aziendali. Abbiamo riconosciuto che il modo più fondamentale in cui tocchiamo la vita delle nostre persone è la sicurezza del loro impiego presso di noi. Il vero impegno per una leadership veramente umana significava progettare un'azienda che offrisse un successo sostenibile, per ogni persona nella nostra organizzazione.
Quando si verificano licenziamenti, l'impatto sulla cultura attraverso la perdita di talento e morale può essere devastante. La nostra esperienza è stata esattamente l'opposto.
Sebbene avessimo intrapreso un viaggio di leadership incentrato sui nostri Principi Guida per più di sette anni, molti membri del team non erano ancora convinti della nostra sincerità. "Walking the talk" durante questo periodo difficile ha fatto di più per confermare le nostre convinzioni e rafforzare la nostra cultura al di là di qualsiasi cosa che potremmo mai verbalizzare o proclamare attraverso una dichiarazione di intenti incorniciata su un muro.
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