Quando ho frequentato la business school dell'Università dell'Indiana e poi sono entrato a far parte della Price Waterhouse dopo la laurea, non mi è mai venuto in mente di lavorare presso Barry-Wehmiller.
Non è stato fino a quando mio padre non mi ha chiesto di unirmi a lui come "qualcuno di cui poteva fidarsi" nel 1969, quando l'azienda era un'azienda di macchinari da 20 milioni di dollari in difficoltà.
Allo stesso modo, figlio mio, Kyle Chapman, ora presidente della Barry-Wehmiller, ha scelto di intraprendere una formazione aziendale e, dopo la laurea, è entrato a far parte della Bank of America.
Recentemente, Kyle ha avuto l'opportunità di condividere il suo punto di vista sul suo senso di gestione dell'eredità di suo nonno e suo padre nell'audiocast di Family Business. Puoi ascoltare tramite il link sottostante o tramite Podcast Apple, Spotify, Udibile or Radio iHeart.
Kyle si è unito a Barry-Wehmiller dopo la sua ricca esperienza presso Bank of America circa 15 anni fa per dirigere BW Forsyth Partner, un “modello azionario ibrido” che migliorerebbe ulteriormente il portafoglio di attività di BW.
Chet Walker, il leader senior di Kyle presso Bank of America Capital Investors che era entrato a far parte del consiglio di amministrazione di BW, ha sviluppato un'idea con Kyle e me per lanciare questa nuova parte di Barry-Wehmiller. Questo “modello di capitale ibrido” fonderebbe il meglio dell'esperienza di private equity di Kyle e le sue esclusive strategie di creazione di valore con l'intenzione di investimenti a lungo termine. Inoltre, sarebbe una miscela unica della mia esperienza e di quella di Kyle che fornirebbe un modello di business avanzato di investimenti strategici disciplinati e una profonda attenzione per tutte le parti interessate.
Dopo aver trasformato con successo BW Forsyth Partners in un gruppo da 800 milioni di dollari, Il Consiglio di amministrazione di Barry-Wehmiller ha invitato Kyle ad avviare una collaborazione più stretta con me in qualità di Presidente di Barry-Wehmiller, mentre io ho mantenuto il ruolo di CEO e Presidente.
La combinazione della crescita di Barry-Wehmiller e di BW Forsyth Partners ha portato oggi l'organizzazione da 1 miliardo di dollari quando Kyle si è unito a BW a un'organizzazione globale da 3.6 miliardi di dollari con BW Forsyth che migliora ulteriormente il nostro equilibrio tra prodotti, mercati e clienti.
Nella sua intervista con Family Business Audiocast, Kyle ha parlato del suo percorso di leadership e della sua visione di Barry-Wehmiller per il futuro. Ti incoraggio ad ascoltare, ma voglio condividere alcune intuizioni specifiche.
All'inizio della sua carriera professionale:
Cresciuto a St. Louis - una città meravigliosa in cui vivere e gestire un'organizzazione - ha frequentato l'Università della Virginia, ha studiato finanza, è entrato direttamente nel private equity sulla costa orientale e nel braccio di private equity vincolato della Bank of America, Bank of America investitori di capitale.
Quando pensi al background e ad alcune esperienze che abbiamo avuto che mi hanno posizionato dove sono oggi, solo il ritmo e la diversità delle cose che vedi nel private equity, è semplicemente una curva di apprendimento incredibilmente ripida e vedi diversi modelli di business , ogni sorta di cose…
L'ho fatto per un certo numero di anni, e poi ho deciso che volevo uscire da (stando) solo dietro la strategia e i fogli di calcolo Excel, e sono entrato in gestione di una società che la società di private equity aveva acquistato, e ho iniziato davvero a mettere, tipo di, dove la gomma incontra la strada, cercando di mettere in atto la strategia, sviluppato un programma di acquisizione, iniziato a costruire regioni in questo settore dei servizi assicurativi. E poi, questo mi ha portato, 15 anni fa, a tornare a Barry-Wehmiller per fondare BW Forsyth Partners...
Ricordate, Barry-Wehmiller è cresciuta da circa 20 milioni di dollari nel 1987 a circa un miliardo nel momento in cui abbiamo avviato questa attività. E abbiamo appena scoperto che disponiamo di competenze operative, di competenze culturali, di competenze di M&A. E volevamo esporre una parte maggiore del mondo alla nostra cultura.
E quindi, come lo facciamo?
Possiamo chiedere alle persone di ascoltarci, possiamo fare una varietà di cose, ma uscire e costruire grandi imprese con la nostra iniziativa culturale come uno dei punti critici di valore è stato il modo migliore per creare follower e il modo migliore per esporre sia il nostro pensiero sul modello di business e le nostre iniziative culturali in più parti del mondo.
E quindi, non si trattava solo di un punto di diversificazione quando l'abbiamo lanciato, ma anche di una sorta di piattaforma culturale che potevamo mostrare che è possibile acquistare aziende, non utilizzare un'elevata leva finanziaria, tornare alla buona vecchia creazione di valore operativo e fare qualcosa ottimo a lungo termine senza doverlo vendere o inseguire l'IRR (tasso di rendimento interno) e cose del genere.
Sulla sua visione per Barry-Wehmiller, sul suo futuro e sulla sua responsabilità come presidente dell'azienda:
Sono presidente di Barry-Wehmiller ormai da circa quattro anni e, prima di ciò, sono stato CFO ad interim e, prima ancora, ero una specie di consulente finanziario di mio padre mentre mi occupavo di investimenti azionari ibridi. E abbiamo appena visto queste cose meravigliose, questi ingredienti che hanno portato la nostra organizzazione al punto in cui è oggi. E una delle cose più importanti è stata la nostra cultura, la nostra dedizione alla leadership veramente umana...
E così, l’unica cosa che quattro anni fa ho detto non sarebbe mai cambiata – anzi, l’ho messa fuori dal muro del mio ufficio in questo grande display – è il nostro “perché”. Misuriamo il successo dal modo in cui entriamo in contatto con la vita delle persone. Questa è la lente attraverso la quale prendiamo tutte le nostre decisioni. Questo è ciò che è stato galvanizzato durante la crisi del 08/09, quando la nostra attività ha subito un duro colpo, ma non così grande come quello di altre persone.
E ci siamo riuniti come una famiglia e abbiamo preservato i posti di lavoro e tutto il resto e ne siamo usciti più forti. E quindi, quel fondamento culturale non può cambiare, non cambierà, e penso che si tratti davvero di come portarlo avanti, giusto? Dobbiamo fare alcune cose in modo diverso...
Sai, abbiamo effettuato circa 130 acquisizioni. Abbiamo fatto le cose davvero bene. Ma la nostra prossima fase di crescita avrà bisogno di uno schema di gioco più completo e il mio obiettivo è dimostrare che misuriamo il successo dal modo in cui entriamo in contatto con la vita delle persone, ma (anche) dimostrare che possiamo avere persone e prestazioni in totale armonia e non l'uno a sacrificio dell'altro.
Se posso dimostrarlo, se possiamo attrarre, trattenere e sviluppare i migliori talenti del mondo, se possiamo innovare, se possiamo coltivare vivaci relazioni con i clienti, se possiamo continuare a fare fusioni e acquisizioni e, come risultato di tutte queste cose, , la nostra performance finanziaria è nel quartile superiore, decile, le persone non solo leggeranno il libro di mio padre, ma lo studieranno come fanno con GE, come fanno con Danaher... e dimostreranno che si può ottenere risultati eccellenti e che si può prendersi cura delle persone allo stesso tempo.
E comunque, è l'unico modo per guidare le organizzazioni, non solo qualcosa che fa questa piccola e sonnolenta azienda familiare. E quindi, quando penso a quello che sto cercando di fare, è solo per assicurarmi che l'eredità di mio padre si estenda per decenni. Decenni oltre il suo tempo sulla terra.
Come ho scritto in Everybody matters, molti anni fa stavo cenando con un piccolo gruppo. Durante una pausa nella conversazione, Brian Wellinghoff - che ora è il nostro Direttore di sensibilizzazione, ma all'epoca era un membro del team assunto di recente - mi ha sorpreso chiedendomi: "Qual è la tua più grande paura, Bob?"
Non sono il tipo che si sofferma su queste cose, ma ho detto a Brian: “La mia più grande preoccupazione è che siamo stati benedetti con una visione di leadership in cui il nostro obiettivo è mandare le persone a casa soddisfatte e che questa cultura della cura morirebbe con Me."
Avevamo bisogno di creare un modo in cui il nostro approccio alla leadership potesse sopravvivere e continuare ad evolversi oltre il mio tempo. E nel corso degli anni, abbiamo fatto un grande sforzo per istituzionalizzare la nostra cultura attraverso la nostra formazione alla leadership presso la Barry-Wehmiller University e definendo aspettative e impegni di leadership in tutta l'organizzazione.
C'è un detto che ripetiamo spesso negli incontri di leadership alla Barry-Wehmiller: "Ciò che ci ha portato qui non ci porterà lì". Dobbiamo sempre portare lo spirito di miglioramento continuo, non solo nelle operazioni, ma anche nella nostra cultura di cura di coloro che abbiamo il privilegio di guidare.
Quando hai veramente a cuore i tuoi dipendenti, non solo devi offrire loro un ambiente in cui si sentano importanti, dove i loro doni e talenti possano prosperare, ma devi anche assicurarti che i loro mezzi di sostentamento siano sicuri e protetti con una buona salute. modello di business progettato.
Il mio percorso di leadership e il percorso di leadership di Kyle sono stati straordinariamente diversi. E questo crea una potente combinazione di esperienze per dare a coloro che sono affidati alle nostre cure un radicato senso di speranza per il futuro, dimostrando al contempo che è possibile creare valore economico e umano in armonia.
Sono orgoglioso che Kyle abbia abbracciato un forte impegno nei confronti dei nostri valori e il desiderio di mostrare al mondo che il business può essere una potente forza positiva se abbiamo le capacità e il coraggio di prenderci cura di coloro che rientrano nel nostro ambito di cura.
Sono molto fiducioso ed entusiasta del futuro. E continueremo a lavorare per costruire un mondo migliore.