Ricordate la frase "Le grandi dimissioni" di qualche anno fa?
Nel corso del 2021, grazie al generoso sostegno finanziario del governo durante la pandemia, quasi 39 milioni di americani hanno lasciato il lavoro, il numero più alto da quando sono iniziate le rilevazioni.
Nei quattro anni successivi, si è analizzato molto il motivo per cui ciò è accaduto. A mio parere, non è stata solo un'ondata di persone in cerca di una paga migliore o di benefit, è stata una resa dei conti. Per troppo tempo, molti leader aziendali hanno pensato che le persone dovessero essere grate e felici semplicemente perché avevano un lavoro. Le aziende operavano secondo una narrazione prevalente: i numeri erano ciò che contava di più e le loro persone erano solo funzioni, mezzi per raggiungere un fine.
Le “Grandi Dimissioni” si fecero attendere a lungo. Le persone erano stanche di essere sostituibili. Stanche di essere considerate una funzione, piuttosto che una persona.
Tuttavia, la causa principale era e continua a essere una cattiva leadership. Ed è per questo che vedremo più di queste tendenze identificate finché più leader aziendali non inizieranno a comprendere le proprie responsabilità e l'effetto che le proprie azioni hanno su coloro che rientrano nel loro arco di cura.
Un esempio calzante è il nuovo termine coniato da Gallup per descrivere ciò che molte persone stanno provando in questo momento: "Il grande distacco". Da un recente rapporto:
In tutti gli Stati Uniti i lavoratori si sentono sempre più distaccati dal loro lavoro.
Stanno cercando nuove opportunità di lavoro al ritmo più alto dal 2015, mentre la soddisfazione generale nei confronti del loro datore di lavoro è tornata a un minimo storico.
Tuttavia, a differenza delle "Grandi dimissioni", molti dipendenti frustrati stanno lottando per fare il salto verso un nuovo datore di lavoro in un mercato del lavoro in raffreddamento e un'economia rovinata dall'inflazione. Invece, si sentono bloccati con il loro malcontento... Per i datori di lavoro, questo significa che mentre i numeri del turnover potrebbero essere rallentati, le preoccupazioni sulla produttività dei dipendenti e la futura perdita di talenti sono rischi organizzativi nascosti. Inoltre, quando i dipendenti si sentono distaccati dal loro lavoro, è probabile che le iniziative di cambiamento organizzativo incontrino indifferenza o resistenza.
Gallup fornisce diverse ragioni per questo "distacco" e fornisce il suo punto di vista su un paio di soluzioni. Ecco qualcosa che hanno notato e che ho trovato particolarmente interessante:
Trovare missione e scopo nel proprio lavoro fornisce una motivazione intrinseca per prestazioni elevate. Le persone vogliono sapere che il loro lavoro è importante e che il loro datore di lavoro fa la differenza nel mondo. Missione e scopo uniscono anche le persone. I dipendenti altamente coinvolti sentono di appartenere a una comunità, non solo a un lavoro... Per invertire questa tendenza, i leader devono comunicare una visione stimolante che le persone vogliono sostenere. Questo è fondamentale a livello organizzativo, ma in definitiva, la connessione deve essere creata a livello di team. I dipendenti hanno bisogno di un manager che mostri loro perché il loro impegno fa la differenza.
Quindi, qual è lo scopo nel business? Il mio amico Simon Sinek ne ha parlato di recente questo in un post del blog sul suo sito web:
Fornire posti di lavoro, guidare l'economia, servire gli azionisti non sono scopi. Sono razionalizzazioni utilizzate quando una causa o uno scopo più grande non è chiaro o non c'è. Il vero scopo ha una direzione chiara e definitiva. È un percorso che punta verso una visione molto specifica del futuro. Le razionalizzazioni non hanno destinazione, sono semplicemente un calcolo per dimostrare un qualche beneficio per giustificare le azioni. Le razionalizzazioni sono solo questo: razionali. Al contrario, lo scopo è profondamente emotivo. Questo è il motivo per cui proviamo passione e un'intensa spinta quando siamo coinvolti in qualcosa che ha uno scopo. Ed è il motivo per cui proviamo quella sensazione di malessere quando facciamo qualcosa in violazione di quello scopo. Non c'è alcuna sensazione di malessere nel violare uno scopo razionalizzato... né c'è una passione rinvigorente per perseguirlo.
Poiché un vero senso di scopo è profondamente emotivo, funge da bussola per guidarci ad agire in un modo completamente coerente con i nostri valori e le nostre convinzioni. Lo scopo non ha bisogno di coinvolgere calcoli o numeri. Lo scopo riguarda la qualità della vita. Lo scopo è umano, non economico.
Il nostro scopo principale in Barry-Wehmiller è essere in affari in modo che tutti i membri del nostro team abbiano una vita significativa e appagante. È il modo fondamentale con cui contribuiamo a un mondo migliore. Questo non è solo il nostro scopo, è lo scopo più alto a cui siamo stati chiamati per mostrare ad altre aziende che il business può essere una potente forza per il bene.
Come leader, stabilire una visione che offra significato e scopo a coloro che guidi è una delle cose più importanti che devi fare.
In un recente episodio del nostro podcast Truly Human Leadership, Raj Sisodia, mio amico e coautore di Everybody matters, ha parlato di alcune delle cose che ha imparato dalla sua esperienza presso Barry-Wehmiller.
Il primo viaggio di Raj per visitare le nostre strutture a Phillips e Green Bay, WI, ha detto, gli ha aperto gli occhi su una nuova prospettiva sullo scopo e sulla leadership. Ha detto che in precedenza aveva pensato allo scopo in termini di cliente. Ma a Barry-Wehmiller, ha detto, era diverso:
Ho iniziato a pensarci come a un aereo con due motori, giusto? C'è un motore di persone e un motore di prodotto. (La maggior parte delle aziende) si concentra solo sul motore di prodotto. Loro (potrebbero aver) trattato i loro dipendenti come stakeholder, ma lì, quello non era il loro scopo. Il loro scopo era sempre esterno. E riconosco che è possibile avere uno scopo che è anche interno, giusto? E che se dovessi scegliere tra questi due, allora in definitiva, le persone dovrebbero contare di più, giusto? Perché non puoi avere un'azienda che ha uno scopo globale là fuori nel mondo, ma è un posto miserabile in cui lavorare. Mentre soffrono all'interno dell'azienda mentre stanno facendo qualcosa di grandioso per il cliente. Voglio dire, non va bene. Sai, la beneficenza inizia a casa quando la cura inizia a casa. E quindi, l'idea che lo scopo può e deve essere multiforme e ogni azienda dovrebbe avere uno scopo incentrato sulle persone oltre a idealmente anche uno scopo esterno.
E col tempo, ho capito che quello scopo esterno può riguardare anche i fornitori in alcune aziende, giusto? Se sei un'azienda come alcune di queste aziende di cioccolato e caffè che si occupano di commercio equo e si assicurano che l'agricoltore in Etiopia o Colombia abbia una vita dignitosa e non venga sfruttato, allora il loro scopo è molto radicato nella catena di fornitura, non tanto nel cliente, giusto? Oppure il tuo scopo può riguardare il pianeta come Patagonia, ed è molto radicato nel salvare il nostro pianeta. Alcuni scopi potrebbero essere nella comunità. Quindi, ampliare la lente sullo scopo era una cosa importante e l'altra riguardava la leadership. La leadership, avevo pensato, è principalmente focalizzata su ciò che accade al lavoro, giusto? Crei leader consapevoli in modo che le persone abbiano un'esperienza meravigliosa mentre sono al lavoro. Sono coinvolti e sono innovativi e creativi e appassionati e tutto il resto. Ma l'idea di Barry-Wehmiller è che il modo in cui guidiamo ha un impatto sul modo in cui le persone vivono e ha un impatto sulle loro famiglie e sui loro figli. Tutto questo. Non ci avevo pensato. Fino a quel momento non faceva parte della nostra ricerca. Puoi avere un posto di lavoro con uno scopo, ma poi le persone si esauriscono e passano tutto il loro tempo lì e i loro figli soffrono o potrebbero esserci vari modi in cui questo può essere scollegato. Quindi, l'idea di leadership come amministrazione delle vite affidate a noi, era un concetto e una concettualizzazione più profondi intorno alla leadership.
Le persone prosperano quando il loro lavoro è significativo e si sentono accudite e parte di uno scopo comune.
Alcuni anni fa, Secondo la Harvard Business Review, nove persone su dieci guadagnerebbero meno soldi per svolgere un lavoro più significativo:
Abbiamo trovato dipendenti con un lavoro molto significativo, che trascorrono un'ora in più alla settimana lavorando e prendono due giorni di ferie retribuite in meno all'anno. In termini di mera quantità di ore di lavoro, le organizzazioni vedranno più tempo di lavoro impiegato da dipendenti che trovano maggiore significato in quel lavoro. Ancora più importante, tuttavia, i dipendenti che trovano un'esperienza lavorativa significativa in modo significativo maggiore soddisfazione sul lavoro, che è nota per essere correlata con una maggiore produttività. Sulla base dei rapporti stabiliti tra soddisfazione lavorativa e produttività, stimiamo che un lavoro altamente significativo genererà $ 9,078 aggiuntivi per lavoratore all'anno.
La grande rassegnazione. Il grande distacco. Il grande disimpegno. Il grande sgomento. La grande insoddisfazione. Qualunque argomento e titolo di tendenza i periti e gli studiosi scelgano per caratterizzare l'attuale malessere, è chiaro che la serie continuerà finché i leader non inizieranno a concentrarsi sul fornire significato e scopo insieme a uno stipendio.
Come ripeto più e più volte, ognuno di noi, indipendentemente dal lavoro che svolgiamo o dal luogo in cui viviamo, vuole semplicemente sapere che chi siamo e cosa facciamo è importante. Come leader nel mondo degli affari, abbiamo la fantastica responsabilità di far sapere alle persone che è importante.
È tempo di impegnarsi per un'etichetta che rifletta un rinascimento sul posto di lavoro che le persone meritano. Ci auguriamo che Truly Human Leadership dia il via a questa nuova ondata. Forse Gallup la chiamerà The Great Revival, The Great Reinvigoration o The Great Rejuvenation!