Una sera di ottobre del 1975, cenai con i miei genitori in un ristorante locale a St. Louis, Missouri.
A quel punto lavoravo per Barry-Wehmiller da sei anni, su invito di mio padre, che voleva portare nell'azienda "qualcuno di cui si fidasse". L'azienda era in difficoltà.
Mio padre si sentì profondamente tradito quando scoprì che altri ufficiali stavano segretamente cercando qualcuno disposto ad acquistare Barry-Wehmiller. Arrivò al punto di controllare la posta in ufficio ogni mattina, alla ricerca di prove di slealtà. Quando mio padre mi chiese di lavorare con lui, non aveva idea del ruolo che avrei ricoperto in azienda. Voleva solo fidarsi di qualcuno.
A causa della mancanza di un ruolo definito e della mia innata curiosità, mi è stato chiesto di risolvere problemi in diversi settori dell'azienda. Ho lavorato nel servizio clienti, nell'ingegneria e nella finanza, gestendo alcune aree aziendali. È stato un corso intensivo di leadership aziendale. Ho imparato in prima persona come le diverse funzioni aziendali creano valore e come sono interdipendenti. Mio padre ha continuato ad affidarmi maggiori responsabilità e ho rapidamente acquisito sicurezza come leader. Il mio entusiasmo e i miei successi hanno dato a mio padre conforto e un profondo senso di orgoglio paterno.
A quella cena del 1975, papà era di buon umore e mi disse: "Bob, ho deciso di nominarti vicepresidente esecutivo. In un certo senso, sei già a capo dell'azienda e il tuo titolo dovrebbe rifletterlo".
Non ne fui sorpreso né sopraffatto. Quello che fece mio padre quella sera fu riconoscere ciò che entrambi sapevamo; era il passo logico successivo. Era orgoglioso di come avessi accettato le mie responsabilità e di come avessi eccelso in ciascuno dei miei ruoli in Barry-Wehmiller. A quel punto, mi sentivo abbastanza soddisfatto di ciò che ero riuscito a realizzare in questa azienda in difficoltà.
I miei genitori sarebbero partiti la mattina dopo per visitare la nostra joint venture in Australia. Prima di partire per l'aeroporto, mia madre chiese a mio padre di lasciare qualcosa a casa di un amico della chiesa. Ma non appena arrivò a casa loro, mio padre ebbe un infarto, crollò e morì. Aveva solo sessant'anni.
Papà non ha mai avuto l'opportunità di nominarmi ufficialmente vicepresidente esecutivo.
Invece, mi ritrovai immediatamente catapultato nel suo ruolo di CEO e Presidente del Consiglio di Amministrazione. A capo di un'azienda con un fatturato di circa 18 milioni di dollari, due o tre milioni di dollari di debiti e un utile operativo negativo di 477,000 dollari. Impiegava poco meno di quattrocento persone, con tre sindacati nei settori produzione e ingegneria. E un mese dopo, devastato dalla perdita di mio padre e ancora in fase di adattamento al ruolo di CEO, il responsabile dei prestiti della nostra banca venne a dirmi: "Con la scomparsa di tuo padre, dovremo chiederti di rimborsare il nostro prestito".
La Barry-Wehmiller di oggi è una testimonianza di trasformazione e perseveranza. È ben lontana dall'azienda in difficoltà che ho ereditato da mio padre, e persino dall'organizzazione che era negli anni '1990, 2000 o nel 2015, quando ho pubblicato il mio libro. Tutti contano: avere cura dei propri dipendenti come se fosse la propria famiglia, è stato pubblicato per la prima volta. Nel corso degli anni, ci siamo evoluti in modo significativo, adattandoci a nuove sfide e opportunità, pur rimanendo fedeli ai nostri Principi Guida di Leadership, che rappresentano la nostra vera direzione.
Barry-Wehmiller si è evoluto e continuerà a evolversi. E gran parte del nostro successo negli ultimi 20 anni è dovuto alla leadership di mio figlio, Kyle Chapman.
L'influenza di Kyle nella nostra azienda è iniziata quando è entrato a far parte della nostra organizzazione nel 2008, iniziando BW Forsyth Partner con il suo collega Ryan Gable. BW Forsyth Partner, il nostro ramo "ibrido-azionario" dell'azienda, rappresenta ora una parte dell'organizzazione complessiva pari a oltre 850 milioni di dollari, diversificando la portata della nostra azienda in infrastrutture, scienze della vita, servizi assicurativi, consulenza sulla leadership e consulenza per family office.
Nel 2020, il nostro consiglio di amministrazione mi ha proposto di nominare Kyle Presidente di Barry-Wehmiller, dopo aver fatto parte del nostro team dirigenziale senior e aver ricoperto il ruolo di CFO ad interim. Ho accettato con entusiasmo. E la crescita che abbiamo registrato negli ultimi cinque anni è stata a dir poco straordinaria.
Di nuovo, quando ho ereditato la guida dell'azienda, eravamo un'azienda da 18 milioni di dollari. Quando Kyle è entrato in azienda, prima BW Forsyth Partner Quando è stata fondata, eravamo un'azienda da 900 milioni di dollari. Dieci anni fa, la nostra azienda generava 1.7 miliardi di dollari di fatturato annuo e aveva completato quasi 100 acquisizioni. Oggi siamo un'azienda da oltre 3.6 miliardi di dollari con oltre 140 acquisizioni. E 2025 sarà un altro anno da record per Barry-Wehmiller e il 2026 si preannuncia altrettanto incoraggiante.
Quando Kyle fu nominato presidente, mi scrisse una toccante e-mail, che ho incorniciato e appeso alla parete del mio ufficio:
Di recente, ho voluto fare qualcosa che mio padre non ha mai avuto l'opportunità di fare: nominare Kyle CEO di Barry-Wehmiller. Come mi ha detto mio padre, in un certo senso è lui a gestire l'azienda, e il suo titolo dovrebbe rifletterlo.
Volevo assicurarmi che Kyle sapesse che era una mia decisione, che era arrivato il suo momento. Se lo è guadagnato. Sono molto orgoglioso di aver avuto l'opportunità di riconoscere Kyle, i suoi successi e il suo significato per il futuro di questa eredità di cui abbiamo il privilegio di far parte.
Non è che intenda fare un passo indietro o qualcosa del genere. È solo che Kyle ha svolto le funzioni di CEO dell'azienda e dovrebbe avere quel titolo. Io sono ancora il maggiore azionista e presidente del consiglio di amministrazione.
Da quando Kyle è stato nominato Presidente cinque anni fa, mi sono impegnato sempre di più nella diffusione del messaggio che è la benedizione che abbiamo ricevuto, il messaggio di una leadership veramente umana. Ho tenuto discorsi a livello globale, rilasciato interviste e lavorato alla nuova edizione di Everybody mattersHo collaborato con il nostro team di sensibilizzazione per trasformare la formazione aziendale.
Dico sempre che si può lasciare un lavoro, ma non una vocazione. E continuerò a impegnarmi per diffondere il messaggio che mi è stato trasmesso per moltissimo tempo.
Kyle ed io sappiamo entrambi che la nostra responsabilità principale è garantire che le persone assistite si sentano al sicuro, apprezzate e abbiano un futuro. E credo che Kyle abbia contribuito in modo significativo a questo. Abbiamo l'opportunità di continuare a lavorare insieme come padre e figlio, come due custodi di queste oltre 12,000 persone, dimostrando al mondo che si può creare valore umano ed economico in armonia. La nostra collaborazione in questo ambito è la mia più grande gioia al mondo.
In Kyle, vedo non solo il futuro di Barry-Wehmiller, ma anche il futuro dell'azienda stessa: un futuro in cui i leader daranno priorità all'umanità tanto quanto alla redditività, dove la cura e la compassione saranno parte integrante del processo decisionale quanto la strategia e l'esecuzione. Mentre assume pienamente questo ruolo, so che la nostra eredità è al sicuro e provo un immenso senso di speranza per ciò che ci aspetta.
Per concludere, vorrei condividere alcune cose che Kyle ha detto per la nuova edizione di Everybody mattersPenso che rafforzi l'idea che Barry-Wehmiller è in buone mani e che la nostra eredità di leadership continuerà:
In definitiva, voglio che Barry-Wehmiller sia una fonte di ispirazione, una prova innegabile che le aziende possono raggiungere risultati d'élite duraturi senza sacrificare la propria umanità.
Il mio obiettivo non è solo preservare l'eredità di mio padre, ma anche valorizzarla. Credo di averla rafforzata concentrandoci sulla vittoria, ma nel modo giusto: in un modo incentrato sulla persona.
Il futuro che immagino per Barry-Wehmiller è un futuro in cui non saremo solo un'azienda di altissimo livello, ma anche un punto di riferimento globale per una leadership veramente umana. Voglio che dimostriamo, senza ombra di dubbio, che persone e performance non sono priorità in competizione, ma forze che si rafforzano a vicenda. Il mio impegno è quello di proseguire l'eredità di mio padre, dimostrando che un'azienda può raggiungere una straordinaria solidità finanziaria senza mai compromettere il proprio impegno nei confronti delle persone. Dimostreremo al mondo che è possibile essere sia un modello di leadership incentrata sulla persona sia un performer di primo quartile.
Il prossimo capitolo di Barry-Wehmiller non riguarderà solo la crescita: riguarderà la ridefinizione dell'essenza stessa della leadership aziendale. Stabiliremo un nuovo standard, dimostrando che la leadership veramente umana non è solo la cosa giusta da fare; è la chiave per un'eccellenza duratura. Questo è il futuro che stiamo costruendo, ed è il futuro che ho l'onore di guidare.
Più di 20 anni fa, uno dei membri del nostro team mi chiese quale fosse la mia più grande paura. Quella domanda mi fece temere che la visione che portava avanti la nostra cultura di Leadership Autenticamente Umana sarebbe morta con me. Posso affermare con certezza che, con Kyle nel suo ruolo di CEO e con il suo comprovato impegno per la performance, guidato da un solido modello di business e alimentato dalla nostra cultura della cura, la nostra azienda e la sua cultura sono in buone mani. Se a questo aggiungiamo le centinaia di "discepoli" che abbiamo in tutto il mondo e che porteranno avanti questo messaggio per dimostrare al mondo che è possibile, sono certo che le idee di Leadership Autenticamente Umana continueranno a vivere.