Questo post del blog è il secondo di una serie che approfondisce ciò che chiamo I principi della leadership veramente umana, dall'edizione riveduta e ampliata del decimo anniversario del mio libro, Tutti contano: avere cura dei propri dipendenti come se fosse la propria famigliaL'edizione rivista sarà disponibile il 21 ottobre. 2025Ulteriori informazioni saranno disponibili prossimamente.
Le parole che usiamo possono avere un impatto sul nostro comportamento e, di conseguenza, sul nostro modo di guidare gli altri.
Il linguaggio degli affari è incomprensibile. I leader aziendali usano costantemente parole che prendono le distanze dalle conseguenze delle loro azioni.
Spesso queste parole disumanizzano le persone nelle nostre organizzazioni e ci permettono, in quanto leader, di illuderci sull'impatto delle nostre azioni sulla vita dei membri del nostro team.
Ma, quando si usano le parole giuste, possono aiutare a plasmare il nostro pensiero verso la grande responsabilità della nostra leadership. Ad esempio, in Barry-Wehmiller, le persone guidate dai nostri leader non "riferiscono" a quel leader, ma sono piuttosto all'interno della sua cerchia. durata delle cure.
Cambiare la domanda
Questa idea mi è venuta mentre intervenivo a un convegno per aziende fornitrici di infrastrutture. Mi è stato chiesto di incontrare diversi CEO del settore presenti.
Mentre mi rivolgevo al gruppo, ho chiesto a ciascuno di identificarsi. Non ho chiesto quante persone facessero capo a loro o quanti "dipendenti" avessero. Ho semplicemente chiesto loro di dirmi quante persone rientrassero nel loro "arco di cura".
Rimasero sbalorditi e non sapevano come reagire.
Riflettendo ulteriormente dopo quel giorno, ho capito perché fossero rimasti sbalorditi. Loro, come me, non avevano mai pensato alla loro gente in quel modo prima. Il modo in cui mi era stato insegnato durante la mia formazione e ciò che ho sperimentato nel mondo del lavoro era di vedere le persone come funzioni per il mio successoHa sottolineato il potere di come una semplice deviazione dal modo normale di formulare le cose possa cambiare completamente la dinamica del rapporto tra un leader e coloro che guida.
Cambiare il pensiero
Secondo una ricerca su Google, la definizione letterale di "riferire a" qualcuno è "lavorare sotto la supervisione o ricevere istruzioni da qualcuno che occupa una posizione superiore. Implica una relazione gerarchica in cui la persona che riferisce è responsabile nei confronti della persona a cui riferisce".
I nostri figli non ci "rispondono". I nostri coniugi certamente no. Quando invitiamo qualcuno a unirsi al nostro team, ci viene affidata la grande responsabilità di fornire assistenza, ispirazione e supporto affinché, una volta tornati a casa, sappiano che ciò che sono e ciò che fanno è importante.
Che cambiamento sorprendente, dal controllo al controllo della cura.
Questo semplice cambiamento ha fatto una grande differenza nel modo in cui la nostra organizzazione e (attraverso il nostro Chapman & Co. Leadership Institute) altre aziende pensano alla loro leadership.
Barry Kirk, uno dei soci di Chapman & Co., non aveva mai sentito l'espressione "span of care" prima di entrare a far parte della nostra azienda. Ma la applica anche in modo più ampio nel suo ruolo, non solo ai membri del suo team:
Era una novità per me, ma mi ci sono subito avvicinato – come, tra l'altro, la maggior parte delle persone che ne sentono parlare, la maggior parte dei leader aziendali con cui lavoriamo. L'ho trovato subito accattivante perché il concetto di cura cambia le aspettative su cosa significhi "leadership vs management". Credo che la parola "management" significhi manipolazione degli altri per il mio successo, mentre leadership significhi la gestione delle vite che ti sono affidate.
E questo ha cambiato anche il modo in cui pensavo ai clienti.
Direi che prima di Chapman & Co., pensavo principalmente ai clienti come a un pubblico da coinvolgere, di cui catturare l'attenzione e fare qualcosa per loro. Ma l'idea che i clienti siano effettivamente oggetto delle tue cure era per me una novità assoluta.
Ho dedicato probabilmente il primo o i primi due anni del mio lavoro presso Chapman & Co. a sviluppare questo pensiero. E cosa significa avere clienti nel proprio arco di cura, invece di essere semplicemente qualcuno a cui vendere o con cui si desidera interagire? E quale responsabilità comporta questo per te, in quanto persona che si prende cura di loro?
Quindi, usare l'espressione "arco di cura" non solo cambia il modo in cui pensi alle persone che guidi, ma può cambiare anche il modo in cui pensi alle persone che servi nella tua attività!
Cambiare il DNA della leadership
Chapman & Co. collabora con molti tipi di clienti, grandi e piccoli, per trasformare i leader delle loro organizzazioni in veri leader umani. Una società di servizi finanziari che fornisce prodotti di investimento e benefit per i dipendenti si è rivolta a Chapman & Co. quando hanno individuato una lacuna in uno dei loro team di assistenza clienti, che comprende quasi 1,000 membri che assistono più di 30,000 clienti.
Chapman & Co. ha fornito a questo team spunti e formazione attraverso il suo programma Truly Human Service, che incorpora e amplia elementi del corso interno Culture of Service di Barry-Wehmiller.
Come ha detto Barry in precedenza, tutto inizia con la semplicità di considerare i clienti prima di tutto come persone, non come transazioni. Nasce dalla convinzione che i clienti siano oggetto delle tue cure tanto quanto i membri del team.
Ma collega anche l'idea che sia i clienti che i membri del team debbano sentirsi responsabilizzati, coinvolti e accuditi per rendere la relazione un successo. Ha portato a incrementi a due cifre nei punteggi di customer experience di questa azienda e nella fidelizzazione dei membri del team.
Ecco alcuni commenti dei responsabili del team aziendale sulla loro esperienza con Chapman & Co:
Quando abbiamo iniziato le conversazioni con Chapman & Co., hai sempre usato l'espressione "nel mio ambito di cura", e credo che sia certamente il modo in cui personalmente vedevo il mio ruolo di leader, ma in realtà lo vedevo solo per il mio team diretto. E credo che questo mi abbia aiutato a vedere che hai un impatto molto più ampio rispetto ai collaboratori che si trovano nel tuo ambito di cura. È un approccio ampio e tutto ciò che fai per arrivare a quella mentalità, prospettiva e intenzione cambia il modo in cui le persone con cui lavori.
Molti di loro ricoprono questi ruoli perché vogliono essere al servizio delle persone. È quello che vogliono fare. E se scopri o se senti che la quotidianità è troppo transazionale, potrebbe non essere altrettanto soddisfacente per loro. E ci sarà sempre, c'è una realtà transazionale in quasi ogni lavoro che svolgi, quindi non scompare. Ma il fatto che noi affermiamo che questo tipo di cambiamenti comportamentali, il modo in cui interagiamo tra noi e il linguaggio, sono altrettanto importanti per tutti i processi e le attività transazionali che svolgiamo, credo che abbia chiarito loro il ruolo che svolgono nell'organizzazione in modo davvero positivo.
Non avevo pienamente compreso l'impatto che questo lavoro Truly Human avrebbe avuto internamente. Ero quasi esclusivamente concentrato sull'impatto esterno. Ma la realtà è che il modo in cui i nostri team percepiscono il luogo in cui lavorano, le persone con cui lavorano, la cerchia di persone che li circondano, ha un impatto concreto sulla loro soddisfazione e sul loro lavoro, sul loro desiderio di rimanere.
Direi che ha aiutato il nostro team dirigenziale a riflettere su come supportare il proprio team e su questo concetto di cura che abbiamo davvero incorporato in ogni cosa. Non solo cura per i nostri clienti, non solo cura per i colleghi, ma, come leader, il mio ruolo nella cura. La prima volta che ho sentito un leader dire – piuttosto che dire le persone che fanno capo a me – le persone nel mio ambito di cura, ho pensato: ce l'abbiamo fatta. L'abbiamo fatta diventare parte del loro DNA.
Cambiare il modo in cui vedi gli altri
Se vuoi sbloccare una dimensione di servizio completamente nuova, sia nei confronti dei membri del nostro team sia nei confronti dei clienti che stiamo aiutando, è fondamentale cambiare il modo in cui pensi a loro.
Riconoscendo di avere un arco di tempo in cui prenderti cura di qualcuno, stai gettando le basi per quella mentalità.
Che differenza profonda può fare una semplice frase nel capovolgere la prospettiva con cui vediamo gli altri.
Il secondo principio della leadership veramente umana è: Non pensare che coloro che guidi siano sotto il tuo controllo, ma piuttosto sotto il tuo controllo. Attraverso una leadership attenta, hai l'opportunità di aiutarli a realizzare il loro potenziale!