Questo post del blog è il terzo di una serie che approfondisce ciò che chiamo I principi della leadership veramente umana, dall'edizione riveduta e ampliata del decimo anniversario del mio libro, Tutti contano: avere cura dei propri dipendenti come se fosse la propria famiglia. L'edizione rivista sarà disponibile il 21 ottobre, 2025.
Nell'autunno del 2008, una crisi economica mondiale colpì l'intera organizzazione Barry-Wehmiller, provocando un calo del 40 percento negli ordini di nuove attrezzature.
Nei miei primi anni da manager tradizionale, la soluzione sarebbe stata licenziare. Avremmo potuto "ridimensionare" l'organizzazione in risposta al calo degli ordini.
Ma le cose erano diverse. Avevo avuto una serie di intuizioni che avevano cambiato il mio modo di pensare alla leadership. Noi di Barry-Wehmiller abbiamo elaborato i nostri Principi Guida della Leadership che offriva una nuova visione di cosa significasse il successo, e non si trattava semplicemente di preservare la performance finanziaria dell'azienda.
Diceva: "Misuriamo il successo in base al modo in cui influenziamo la vita delle persone".
Quando siamo stati chiamati a valutare la reazione appropriata a questo drastico calo dei ricavi, alla luce di come influisce sulle vite delle persone, i nostri Principi guida ci hanno offerto la guida per pensare, sentire e rispondere come ci chiedeva la nostra visione.
Come reagirebbe una famiglia premurosa?
La mia maggiore consapevolezza della responsabilità nei confronti di coloro che rientrano nel mio ambito di cura mi ha dato un chiaro senso dello scopo e una chiarezza attraverso cui guardare la situazione.
Ho pensato tra me e me: siamo una famiglia alla Barry-Wehmiller, quindi dobbiamo comportarci come tale. Cosa farebbe una famiglia responsabile in questa crisi?
Una famiglia amorevole avrebbe condiviso il peso. Invece di assistere alla devastazione di alcuni dei nostri colleghi, abbiamo deciso che la nostra reazione sarebbe stata un sacrificio condiviso.
Perché non far sì che tutti soffrano un po' di dolore, così che nessuno debba soffrirne molto?
Abbiamo adottato diverse iniziative in risposta alla crisi economica del 2008-2009, ma la più significativa è stata la creazione di un programma di congedo in cui ogni persona nell'organizzazione ha preso quattro settimane di ferie non retribuite.
La risposta alla cura
La reazione dei membri del nostro team è stata sorprendente, molto migliore di quanto ci aspettassimo. Le persone camminavano sulle uova da mesi, temendo di perdere il lavoro. Sembrava che tutti intorno a loro venissero licenziati: parenti, molti amici, persino il loro pastore. Ma poi, la paura che si era diffusa come un cancro è scomparsa, sostituita da sentimenti positivi di sicurezza, gratitudine e unione.
Il piano di congedo ha confermato ai membri del nostro team che ci tenevamo davvero a loro.
Provarono un immenso senso di sollievo nel poter contare sul loro lavoro e sul loro reddito. Provarono anche un senso di sollievo nel sapere che stavamo agendo per preservare il futuro. Il morale salì drasticamente, perché le persone si resero conto di non dover più preoccuparsi del proprio lavoro.
La maggior parte dei membri del nostro team era felice di offrire quattro settimane di stipendio, sapendo che non lo faceva per rendere l'azienda più redditizia, ma per evitare che i colleghi perdessero il lavoro.
Abbiamo detto alla gente: "Prendetevi del tempo libero quando è più comodo per voi". Inizialmente, alcuni leader hanno detto: "Oh, no, Bob, dobbiamo dire loro quando possono prendersi del tempo libero, perché dobbiamo assicurarci di avere abbastanza persone per svolgere il lavoro".
Ma ero irremovibile. Dissi: "Guardate, se chiediamo loro di sacrificarsi, allora dobbiamo dare loro qualcosa in cambio. Daremo loro la flessibilità di decidere quando farlo, quando è meglio per loro e per le loro famiglie. Fate semplicemente quello che fareste se si ammalassero".
L'effetto domino della cura
I membri del nostro team hanno potuto usufruire del congedo quando era più prezioso per loro. Alcuni hanno apprezzato la pausa estiva per trascorrere più tempo con la famiglia. Altri sono riusciti a raggiungere i loro obiettivi, visitando luoghi in cui non erano mai stati.
Ma poi è successo qualcos'altro. Poiché i membri del nostro team si sono sentiti accuditi, hanno esteso lo stesso senso di attenzione agli altri.
Molti hanno sfruttato il tempo per fare volontariato, ma, in un senso ancora più drammatico di condivisione delle cure, alcuni membri del team si sono fatti avanti e hanno "dedicato del tempo" ai colleghi che non potevano permettersi di perdere quattro settimane di paga.
Il senso di cura era così contagioso che alcuni membri del team non volevano proprio prendersi del tempo libero. Preferivano semplicemente sfruttare il tempo non retribuito per aiutare i colleghi. Ma noi volevamo che avessero quel tempo per sé e abbiamo insistito affinché si prendessero del tempo libero e non svolgessero alcun lavoro aziendale durante la loro assenza.
Fu un momento spartiacque nella storia di Barry-Wehmiller. Nel sentirsi accuditi, le persone, a loro volta, dimostrarono un'incredibile premura e un risvegliato senso di altruismo. Aiutavano gli altri semplicemente perché lo desideravano, senza aspettarsi nulla in cambio.
L'impatto immediato della cura
Abbiamo superato quella crisi economica e l'impatto culturale è stato profondo. Ciò che sei nei momenti peggiori non è sempre lo stesso nei momenti migliori. I tuoi valori, le tue convinzioni e la tua cultura non vengono messi alla prova quando i tempi sono buoni. Come ha affermato Simon Sinek durante una delle sue numerose visite a Barry-Wehmiller, "Non puoi giudicare la qualità di un'azienda dai momenti positivi. Non puoi giudicare la qualità dell'equipaggio quando il mare è calmo. Noi giudichiamo la qualità di un equipaggio quando il mare è agitato. I numeri non ti verranno mai in aiuto. Mai. Le persone sì. Se pensi che tutti siano sacrificabili, indovina un po'? Pensano la stessa cosa di te. È reciproco".
Le nostre azioni nei momenti più difficili hanno confermato il nostro autentico impegno nei confronti delle nostre persone e dei nostri valori. Abbiamo assistito a una vera e propria integrazione culturale, che ci ha consolidato come azienda.
La nostra attività è ripresa dopo nove mesi, ben prima della ripresa economica più ampia. Infatti, il nostro anno fiscale 2010 è stato un anno record per gli utili! A differenza dei nostri concorrenti che avevano effettuato licenziamenti su larga scala, non abbiamo avuto bisogno di assumere personale per soddisfare la domanda. I nostri dipendenti erano pronti, riposati ed entusiasti di tornare al lavoro. Molti di loro erano più capaci che mai, avendo sfruttato il periodo di inattività per apprendere nuove competenze.
La nostra decisione di utilizzare i permessi per salvare posti di lavoro ha reso i nostri associati orgogliosi e profondamente toccati dalla consapevolezza di lavorare per un'azienda che si prendeva veramente cura di loro. Anche se avevano perso un dodicesimo del loro reddito, hanno abbracciato il programma di licenza perché significava salvare il lavoro di qualcun altro.
Fu un sacrificio condiviso che, alla fine, non sembrò poi così grande.
Gli effetti a lungo termine dell'assistenza
Diversi anni dopo, i ricercatori della Georgetown University e della Washington University di St. Louis hanno analizzato alcuni segmenti della nostra forza lavoro per verificare l'effetto della nostra cultura di cura e compassione sui membri del nostro team. La loro ricerca ha dimostrato che oltre il 70% dei nostri collaboratori che hanno dichiarato di sentirsi toccati dalla nostra cultura aziendale ha riscontrato un interessante corollario: un accresciuto senso di altruismo, o filantropia. In altre parole, sentendosi accuditi e apprezzati nei loro spazi di lavoro, erano più propensi a prendere l'iniziativa per aiutare gli altri.
Di recente abbiamo implementato un sondaggio aziendale chiamato "Ogni voce conta". Le domande di questo sondaggio riflettono i principi della leadership umana, concentrandosi sugli aspetti emotivi e relazionali del lavoro, spesso trascurati nelle organizzazioni orientate al profitto.
I risultati dell'indagine sono stati al tempo stesso incoraggianti e rivelatori, riecheggiando quanto scoperto dalla Georgetown e dalla Washington University un decennio fa e quanto da noi scoperto nel 2008-2009.
Una scoperta importante è stata che l'82 percento dei nostri dipendenti si sente curato, rispettato e ascoltato dai propri leader diretti.
In netto contrasto, Gallup ha riferito che in 2024, solo il 21% delle persone era fermamente convinto che la propria organizzazione si preoccupasse del loro benessere.
Perché la cura dovrebbe essere una priorità nel mondo degli affari
La nostra risposta alla crisi economica del 2008-2009 in Barry-Wehmiller è stata davvero unica. Da allora, abbiamo visto altre aziende reagire in modo simile, ma la triste verità è che molte aziende non vedono le proprie persone o le proprie attività attraverso una lente di attenzione e cura. Molte hanno consigli di amministrazione e azionisti che sanno rispondere a queste crisi solo in modo tradizionale. Modi che spesso danneggiano le persone.
Il motivo per cui noi di Barry-Wehmiller vogliamo che i nostri leader si prendano cura delle nostre persone è perché sono figli preziosi di qualcuno, con speranze e sogni per un futuro attraverso il quale possano realizzare appieno il loro potenziale. Non sono ruoli da ricoprire o funzioni che servono a fare ciò che vogliamo per avere successo. Sono persone, di cui dovremmo prenderci cura proprio come mi prenderei cura di mio figlio e che meritano di ricevere tale cura dagli altri.
E, come abbiamo scoperto, La cura è contagiosa. Quando le persone si sentono accudite, questo le ispira a prendersi cura degli altri.. Immaginate l'impatto che avrebbe, non solo all'interno di un'azienda, ma anche nella vita delle singole persone, se il numero Gallup di cui sopra fosse l'inverso in ogni azienda, come nel caso di Barry-Wehmiller.
Le imprese potrebbero rappresentare una potente forza positiva per il mondo se i nostri leader avessero le competenze e il coraggio di prendersi cura di coloro che hanno il privilegio di guidare.