Questo post del blog è il quinto di una serie che approfondisce ciò che chiamo I principi della leadership veramente umana, dall'edizione riveduta e ampliata del decimo anniversario del mio libro, Tutti contano: avere cura dei propri dipendenti come se fosse la propria famiglia, disponibile ora.
Diversi mesi fa, il mio amico Simon Sinek ha visitato il nostro BW Papersystems struttura a Phillips, WI per registrare un episodio del suo podcast, "A Bit of Optimism", uscito questa settimana.
C'era una clip della puntata che ha ricevuto molta attenzione in cui Simon e io parliamo di licenziamenti. A un certo punto Simon dice: "I licenziamenti non sono una strategia. Sono il sintomo di un sistema che ha perso il suo cuore".
Ho scritto di recente sulla risposta di Barry-Wehmiller alla Grande Recessione del 2008-2009Nella mia risposta a Simon sui licenziamenti, ho detto: "I licenziamenti sono una parte in crisi della nostra società. Significa che il vostro modello di business ha fallito. Avete deluso le persone".
Questa discussione mi ha ricordato uno dei Principi della Leadership Veramente Umana dal mio libro, Tutti contano: il potere di prendersi cura delle persone come se fossero una famigliaQuesto in particolare dice: Un ruolo essenziale dei leader è quello di fornire a coloro che sono oggetto delle loro cure un solido senso di speranza per il futuro e aspirare a rimandarli a casa ogni giorno sapendo che ciò che sono e ciò che fanno è importante.
Un senso di speranza radicato
La discussione contenuta nel podcast ha chiaramente trovato riscontro in molte persone, a giudicare dal numero di volte in cui è stata condivisa e dai numerosi commenti. Eccone alcuni:
I licenziamenti sono la cosa peggiore che si possa fare se si vogliono talenti dedicati e una cultura di fiducia, trasparenza e crescita.
Quando i leader annunciano una "ristrutturazione necessaria", ciò che spesso i dipendenti si sentono dire è: "Siete numeri, non persone". Questa disconnessione non danneggia solo il morale, ma erode anche la sicurezza psicologica, che è il fondamento dell'innovazione e della fiducia.
Ho subito 11 licenziamenti nel corso della mia carriera. Ogni volta, l'impegno e la creatività diminuivano, le persone andavano a lavorare solo per guadagnare.
Quando le aziende si rendono conto che i loro dipendenti non sono solo numeri in un bilancio, allora creano aziende davvero speciali.
Il modo migliore per misurare il successo di un'azienda non è solo il denaro che guadagna, ma anche quanto bene aiuta i suoi dipendenti a prosperare e a sentirsi apprezzati ogni singolo giorno.
In questo momento i licenziamenti sono chiaramente al centro dei pensieri delle persone. Da un recente articolo di Bloomberg:
Un rapporto della società di outplacement Challenger, Gray & Christmas ha mostrato quasi 950,000 tagli di posti di lavoro negli Stati Uniti da quest'anno a settembre, il totale più alto da inizio anno dal 2020, e questo prima della massiccia serie di annunci di ottobre. (Escludendo il primo anno della pandemia di Covid-19, i tagli di posti di lavoro negli Stati Uniti nei primi nove mesi hanno già superato i licenziamenti annuali per ogni anno dal 2009.) Quando qualcosa è quasi il peggiore dalla Grande Recessione... "non è un numero molto incoraggiante".
La mia principale responsabilità nei confronti dei membri del team di Barry-Wehmiller è quella di offrire loro un solido senso di speranza per il futuro. Lo facciamo attraverso un solido modello di business che offre loro un senso di sicurezza lavorativa, così che possano contare sulla sicurezza finanziaria per pianificare la propria vita.
Questo è ciò che intendevo quando ho detto a Simon che i licenziamenti significano il fallimento di un modello di business. Un modello di business dovrebbe garantire la sicurezza delle persone che lavorano in azienda.
Ridurre le persone a numeri
Fino agli anni '1980, era raro che le aziende ricorressero ai licenziamenti per equilibrare i conti. Quando Jack Welch divenne CEO di General Electric nel 1981, fece del taglio dei posti di lavoro un piano centrale del suo impegno per aumentare il prezzo delle azioni dell'azienda.
Negli anni '1990, "downsizing" era un termine popolare nel mondo degli affari. Per le società quotate in borsa, gli annunci di ridimensionamento sono spesso seguiti da un'impennata del prezzo delle azioni, mentre gli investitori celebrano queste organizzazioni "grasse" che eliminano "organici superflui".
Una volta, dopo aver tenuto un discorso in una base dell'aeronautica militare, chiesi al colonnello responsabile: "Sono solo curioso. Come insegnate a questi giovani uomini e donne a uccidere?"
Ci pensò un attimo e poi disse: "Beh, non insegniamo loro a uccidere le persone; insegniamo loro a eliminare i bersagli che hanno preso decisioni sbagliate".
Ho detto: "Beh, che mi venga un colpo. Facciamo la stessa cosa negli affari".
Ridimensionamento, de-layering, riorganizzazione aziendale, semplificazione... questi sono alcuni degli altri eufemismi per la pratica aziendale ormai di routine di eliminare posti di lavoro per aumentare i profitti. Riducono le persone a numeri e allontanano i dirigenti dal vero costo delle loro azioni.
Chiedo spesso alle persone presenti in diversi pubblici: "Quanti di voi sono mai stati licenziati?". Di solito un terzo delle persone alza la mano. Io chiedo: "Come vi siete sentiti?".
Le emozioni emergono a fiumi: "È stato il giorno peggiore della mia vita. È stato un vero rifiuto. Mi è stato detto di liberare la scrivania entro le cinque e di presentarmi all'ufficio del personale per il controllo finale. Mi è stato detto: 'Te ne sei andato, non abbiamo più bisogno di te; non possiamo più permetterci di prenderti'. Poi sono dovuto tornare a casa e dare la notizia alla mia famiglia. La vergogna che ho provato era quasi insopportabile. Ho dovuto dire loro: 'Non so come faremo a pagare il mutuo, la rata dell'auto, le tasse universitarie. Non so cosa farò perché nessuno assume'".
Raramente si sentono i leader parlare con compassione dell'impatto dei licenziamenti sulla vita delle persone e delle loro famiglie, dopo che le aziende li hanno mandati a casa con un danno alla loro autostima e una drastica perdita di reddito. Non si sente mai la preoccupazione per i danni collaterali che le persone rimaste indietro subiscono.
In questo contesto aziendale in cui le persone sono così sacrificabili, c'è da stupirsi che Gallup abbia scoperto che solo il 21% delle persone era fermamente convinto che la propria organizzazione si preoccupasse del loro benessere?
Il nocciolo della questione è che quando le aziende riducono le persone a numeri o funzioni, senza trattare quelle persone di cui si prendono cura come figli preziosi di qualcuno, stanno dicendo a quelle persone che non contano.
Che cosa c'é?
L'altro giorno ho letto un articolo sull'elevato livello di disimpegno sul posto di lavoro in questo momento, che Gallup calcola essere pari a un notevole 79%. Ecco alcuni dei punti più importanti emersi da uno studio dettagliato nell'articolo:
- Il 46% dei dipendenti statunitensi ha pensato di dimettersi perché si sente emotivamente esausto o insensibile al lavoro.
- Quando è stato chiesto ai lavoratori di descrivere il loro lavoro in una sola parola, la maggior parte delle volte hanno risposto "stanco", "sopravvivenza" o "meh". Altri hanno risposto "insoddisfacente" e "necessario". Alcuni si sono spinti oltre: "blah", "adeguato", "pilota automatico". Una persona ha semplicemente scritto: "Sono qui per essere pagato".
- La maggior parte afferma di "sopravvivere" piuttosto che prosperare, e molti non credono più che chiedere aiuto possa fare la differenza. Solo l'otto percento ha risposto "Sto prosperando".
- Tra i lavoratori che hanno identificato di provare emozioni negative, i ricercatori hanno chiesto quale ritenessero fosse il fattore che maggiormente contribuiva a tale situazione. Sono emerse due cause: il 27% ha indicato il sentirsi sottovalutati, mentre il 19% ha citato la mancanza di scopo o significato nel proprio lavoro.
I risultati di quei sondaggi, per me, descrivono persone che semplicemente non si sentono importanti. Di nuovo, quando le persone vengono trattate come numeri o funzioni, quando vengono viste attraverso quella lente e usate per il successo di qualcuno invece di essere viste come persone, ecco perché le persone si sentono in questo modo.
Se le persone, quando chiedono di descrivere il loro lavoro, rispondono semplicemente "insoddisfacente", "meh", "bla" o "sono qui solo per essere pagate", è perché il loro lavoro non è importante per loro. E questo perché non si sentono importanti. Per essere importanti, le persone hanno bisogno di sentirsi valorizzate e di sentire di aggiungere valore.
Pochi mesi fa, Zach Mercurio, l'autore di Il potere della materia, è stato ospite del nostro podcast Truly Human Leadership. Egli ha detto:
Se vuoi che qualcosa importi a qualcuno, prima deve credere che importi a te. Niente importa a qualcuno che non crede prima di essere importante. È molto difficile che qualcosa importi a qualcuno che non crede prima di essere importante.
Quindi, quando le persone si sentono apprezzate, quando le vedi, quando le ascolti, quando le vedi come figli, fratelli, amici preziosi di qualcuno, qualcuno che vive una vita vivida e complessa come la tua, sviluppano due convinzioni che danno loro la sicurezza necessaria per aggiungere valore: l'autostima, che è la convinzione di essere degni, e l'autoefficacia, che è la convinzione di essere capaci. Autostima e autoefficacia sono stati considerati i due fattori più significativi per le prestazioni individuali.
La rilevanza è l'essenza della Truly Human Leadership. Attraverso di essa, ci impegniamo quotidianamente per creare un lavoro significativo per i membri del nostro team. Coltiviamo ambienti di lavoro solidali e stimolanti in cui le nostre persone possano riunirsi per condividere i propri doni individuali, coniugando le proprie passioni con le proprie competenze, nella creazione di valore per sé stessi, per gli altri e per l'organizzazione. Li aiutiamo a vedere la gioia e la felicità che si realizzano nel realizzare insieme la nostra visione condivisa.
Essere un buon amministratore
Nella mia conversazione con Simon nel podcast, lui mi ha detto questo: "Vorrei che i leader prendessero la leadership tanto sul personale quanto te. La vedono come un grado o una posizione. La vedono come potere e autorità, ma non la prendono sul serio come crescere un figlio".
Simon ed io parliamo spesso di questo, del fatto che leadership e genitorialità hanno molto in comune. Come genitore, un figlio entra a far parte della tua vita e sei responsabile della sua sicurezza e della sua crescita. E nel mondo degli affari, una persona entra a far parte della tua azienda e sei responsabile della sua sicurezza e della sua crescita.
Quando si cambia prospettiva e si vedono le persone di cui ci si prende cura nella propria organizzazione come figli preziosi di qualcuno, diventa più facile accettare questa premessa. E quando si vedono le persone come figli preziosi di qualcuno, questo influenza profondamente la propria leadership.
La mia responsabilità nei confronti delle nostre persone è assicurarmi che siano al sicuro sotto la mia cura, dove possiamo creare valore economico e umano in armonia. E quando le persone si sentono al sicuro e poi sentono di essere importanti, condivideranno con voi doni più grandi.
Alcuni pensano che si tratti solo di essere gentili. È molto più profondo. Essere genitori non significa essere gentili. Significa essere un buon custode del bambino di cui ci si prende cura. Non necessariamente tuo figlio, ma il prezioso figlio di qualcuno.
La leadership è la stessa cosa. E parte di essa è avere un modello di business sicuro in cui i dipendenti possono crescere una famiglia, contare su di te, riporre la loro fiducia in te e fare carriera con te.
Un ruolo essenziale di un leader è quello di dare alle persone di cui si prende cura un solido senso di speranza per il futuro e di aspirare a rimandarle a casa ogni giorno sapendo che ciò che sono e ciò che fanno è importante.
Se i leader delle organizzazioni accettassero questo ruolo, non dovremmo preoccuparci dei licenziamenti. Se capovolgessero la prospettiva e vedessero i loro collaboratori come persone, come figli preziosi di qualcuno, questo avrebbe un impatto incredibile sul loro processo decisionale.
Ed è così che creiamo il mondo che il mio amico "idealista matto", Simon, e io immaginiamo possibile.