Questo articolo del blog è il sesto di una serie che approfondisce i Principi di una leadership veramente umana, dall'edizione riveduta e ampliata del decimo anniversario del mio libro, Tutti contano: avere cura dei propri dipendenti come se fosse la propria famiglia, disponibile ora.
Nel 2019, il Business Roundtable, un gruppo di 181 CEO di alcune delle più grandi aziende degli Stati Uniti, ha rilasciato una dichiarazione molto ben articolata: noi imprenditori dobbiamo preoccuparci di più che limitarci agli azionisti.
Dobbiamo prenderci cura di tutte le parti interessate.
Si trattava di un'elegante dichiarazione pubblicata a tutta pagina sul Wall Street Journal. Molte erano le ragioni per cui questa affermazione è stata fatta nel 2019, eppure non abbiamo riscontrato alcuna prova che ci sia stato uno spostamento dall'attenzione agli azionisti a quella agli stakeholder. Nella loro vita da CEO, a questi imprenditori – molti dei quali sono persone eccellenti – non è mai stato insegnato a prendersi cura degli altri né sono mai stati ricompensati per questo. Sono stati istruiti a raggiungere obiettivi, principalmente finanziari, e vengono ricompensati per il raggiungimento di tali obiettivi.
Il numero di grandi organizzazioni che hanno recentemente annunciato licenziamenti importanti è un chiaro segnale che queste organizzazioni non hanno trovato il necessario equilibrio tra valore economico e valore umano, che è il fondamento della leadership veramente umana, in cui "misuriamo il successo in base al modo in cui tocchiamo la vita delle persone".
Dal nostro viaggio lungo 22 anni per passare da a comando, abbiamo imparato che Non si può chiedere ai leader di prendersi semplicemente cura di coloro che hanno il privilegio di guidare; bisogna insegnare loro le capacità della leadership premurosa.
Le competenze essenziali di una leadership attenta includono l'ascolto empatico, il riconoscimento e la valorizzazione degli altri e l'adozione di una mentalità orientata al servizio. Questo è ciò che insegniamo ai membri del nostro team a Barry-Wehmiller, attraverso la nostra università interna.
E ciò che mi ha sorpreso nel corso degli anni è che, quando mostriamo ai membri del team della nostra organizzazione che ci teniamo a loro insegnando loro queste competenze, non ci dicono che li ha aiutati a gestire meglio il reparto contabilità (anche se è così!). Ci dicono che le loro relazioni sono migliorate. Il loro matrimonio, il loro rapporto con i figli o con gli amici e le persone care.
L'abilità dell'ascolto empatico
L'insegnamento delle competenze di una leadership attenta inizia con l'abilità più fondamentale. È qualcosa che sembra così semplice e che inizialmente tutti pensano di saper fare bene.
Ascoltando.
Ascoltare per comprendere e convalidare, non per giudicare e discutere. Questa è la più grande capacità di leadership nel nostro business, nella nostra casa e nelle nostre comunità.
È ampiamente riconosciuto e ripetuto abbastanza spesso che una migliore capacità di ascolto potrebbe risolvere molti problemi nella nostra società. Ma se ascoltare è così semplice – in tutti i settori del nostro Paese e del mondo – perché tutti i problemi interpersonali che abbiamo nel mondo del lavoro e nella vita quotidiana persistono?
Perché ascoltiamo per rispondere. Perché non riusciamo ad ascoltare per capire. Perché non stiamo ascoltando. empaticamente.
Pensate alla maggior parte dei programmi scolastici. Insegniamo a parlare e a dibattere, ma la più importante di tutte le abilità comunicative è l'ascolto. Questo viene raramente insegnato o addirittura preso in considerazione. Pertanto, viviamo in una società in cui dibattiamo, discutiamo e giudichiamo, non ascoltiamo.
Ascoltare non significa non fare nulla; significa fare qualcosa – qualcosa di molto attivo e specifico – al servizio degli altri. È una capacità umana di fondamentale importanza in tutti gli aspetti della leadership. E nella nostra esperienza presso Barry-Wehmiller, è l'unica capacità che ha davvero cambiato la vita delle persone che si rivolgono a noi.
Non si tratta di ascoltare ciò che l'altra persona sta dicendo, ma di comprendere più profondamente ciò che provano o il messaggio dietro le loro parole. Quando qualcuno si sente ascoltato da te, gli hai fatto sapere che è importante.
Ognuno di noi nasce con caratteristiche uniche e ha una personalità che crea una lente attraverso cui percepisce il mondo. Due persone possono vedere la stessa situazione ma vederla in modo completamente diverso.
Il vero ascolto empatico, in cui si ascoltano realmente le parole e i sentimenti dell'altro, è il tipo di ascolto che sviluppa empatia, poiché ci permette di vedere le cose dal punto di vista altrui. Ascoltare con empatia è la chiave di ogni relazione significativa, poiché dimostra rispetto e attenzione per la persona che stiamo ascoltando.
Come possiamo costruire fiducia, mostrare rispetto e comprenderci a vicenda se non sappiamo cosa pensa e sente l'altro? La capacità di ascolto è il fondamento della fiducia. Il modo in cui realizziamo la cura è attraverso l'ascolto empatico.
Imparare ad ascoltarsi a vicenda è stato fondamentale per trasformare i manager in leader in Barry-Wehmiller. Le persone sono capaci di fare cose straordinarie quando promuoviamo un ambiente in cui hanno voce in capitolo, ricevono rispetto e dignità e possono scoprire, sviluppare, condividere ed essere apprezzate per i loro doni nel perseguimento dello scopo comune dell'organizzazione. E questo avviene attraverso l'ascolto empatico.
L'abilità del riconoscimento e della celebrazione
Quando mia moglie Cynthia e io stavamo crescendo la nostra famiglia allargata e cercavamo di essere dei buoni genitori, una delle cose più importanti che abbiamo imparato è che se non fai complimenti ai tuoi figli cinque volte più di quanto suggerisci loro cose che potrebbero fare meglio, stai creando un ambiente opprimente per loro.
Abbiamo visto la stessa cosa nei nostri luoghi di lavoro. Un'espressione che ho sentito spesso è: "Ho dieci cose giuste e non sento mai una parola, e sbaglio una cosa e non ne sento mai la fine". Si applica alle famiglie, al lavoro, in ogni ambiente.
Quando parliamo di "riconoscimento" da Barry-Wehmiller, di solito lo abbiniamo a "celebrazione". Quello che intendiamo è che stiamo cercando di cercare la bontà nella nostra gente (riconoscimento) e di mostrarla affinché gli altri la vedano e dicano: "Grazie per aver condiviso la tua bontà" (celebrazione).
Cerchiamo continuamente di illuminare ogni angolo della nostra organizzazione, cercando persone che fanno del bene, per trovare e celebrare quelle persone per quello che sono. Quando li troviamo, insegniamo ai nostri dirigenti in modi tempestivi, proporzionati e ponderati per dire "grazie". Abbiamo imparato che è un'abilità insegnabile e una chiave per una Leadership Veramente Umana.
Stiamo cercando di costruire costantemente una cultura in cui tutti, ovunque, non solo i leader, siano ispirati a riconoscere gli altri e a celebrare i comportamenti che apprezziamo e che sono in linea con la nostra cultura.
Più riconosciamo e celebriamo, più le persone sperimentano non solo quanto sia bello essere dalla parte di chi riceve, ma anche quanto sia bello essere dalla parte di chi dona. Chi fa un grande riconoscimento a qualcun altro ottiene tanto o di più, donando, rispetto a chi lo riceve.
In Barry-Wehmiller, il riconoscimento e la celebrazione non hanno a che fare con la riduzione del turnover o con i benefici che l'azienda ne ricava. Non si tratta di dare un bonus a qualcuno più produttivo o di consegnargli una targa in Lucite per non doverlo fare. Si tratta di ripagare il suo investimento emotivo con il proprio. Premiamo le persone che raggiungono risultati importanti per la nostra cultura, non solo per i nostri profitti.
Tutti vogliono sapere che cosa sono e cosa fanno è importante. Sul posto di lavoro, le persone hanno bisogno di sentirsi personalmente apprezzate indipendentemente dal loro ruolo.
L'abilità di servire gli altri
Anni fa, durante una partita a golf con mia moglie Cynthia, lei posò il suo sand wedge sul bordo del green prima di prepararsi a mettere la pallina.
Poiché è facile dimenticare le mazze una volta che le abbiamo posate sul campo, ho iniziato a ricordarle premurosamente di raccoglierle. Improvvisamente ho cambiato idea, semplicemente prendendo la mazza e restituendogliela.
Questa è una cosa che probabilmente dovrei sempre fare sul campo da golf, ma questa volta in particolare mi ha fatto riflettere un po' più a fondo. Mi è venuta in mente questa frase: ho colto l'occasione per servire.
Il mio pensiero è andato ai nostri clienti di Barry-Wehmiller. In linea con i nostri Principi Guida di Leadership, in cui misuriamo il successo in base al modo in cui influenziamo la vita delle persone, stavamo cogliendo l'opportunità di servire? Questa semplice affermazione – e un gesto apparentemente irrilevante – è stata l'inizio di una nuova visione per costruire una Cultura del Servizio in tutta Barry-Wehmiller.
Un servizio clienti eccellente è fondamentale nel mondo degli affari, ma le nostre opportunità di servizio vanno oltre i rapporti con i clienti esterni e si estendono a chiunque abbiamo l'opportunità di servire.
Il nostro corso "Cultura del Servizio" si propone di dare forma a nuove idee sul servizio, dalla ridefinizione del concetto di cliente da persona esterna a collega, familiare o persino persona che non hai mai incontrato. Insegna l'idea che il servizio consiste nell'agire per soddisfare i bisogni di qualcun altro.
Pertanto, una cultura del servizio è un obiettivo condiviso in cui tutti soddisfano i bisogni degli altri, all'interno e all'esterno dell'organizzazione. Come diciamo in classe, "Chiunque diventa cliente nel momento in cui abbiamo l'opportunità di servirlo".
Nel corso sulla Cultura del Servizio, ridefiniamo anche, in una certa misura, il concetto di responsabilità. Insegniamo che la responsabilità viene data, ma che bisogna assumersela. Non si tratta di mettere qualcuno con i piedi per terra, ma di accendere un fuoco dentro di lui, aiutandolo a instillare un intrinseco senso di appartenenza a un lavoro o a un compito e quindi la volontà di affrontare le conseguenze del suo successo o fallimento.
Quindi, il nostro compito, come leader, è creare ambienti che diano alle persone lo spazio e la libertà di prendere iniziative. Creare lo spazio per la motivazione intrinseca. Quando le nostre persone si impegnano con tutto il cuore in qualcosa, faranno tutto ciò che è in loro potere per realizzarla. La maggior parte di loro avrà successo, ma quando falliscono, non c'è niente che qualcuno possa dire che significhi tanto quanto loro stessi provano.
Quando si trattava di creare una cultura del servizio, il mio pensiero iniziale era focalizzato sul miglioramento delle relazioni con i clienti esterni. Ma il risultato è stato profondamente più efficace per tutti i nostri clienti, sia interni che esterni.
Nell'impegno verso una cultura del servizio, dovremmo cercare di cogliere ogni opportunità di servire e, così facendo, accrescere i legami emotivi che coltivano relazioni migliori, offrendo così il massimo servizio a tutti. Questo modo di pensare, o di servire, consente ai membri del nostro team di guardare oltre la propria carriera e di iniziare ad accettare come il loro ruolo nell'organizzazione offra ai colleghi un futuro migliore.
L'importanza di insegnare queste competenze essenziali
Come ho detto spesso, quando ho frequentato la scuola di economia, ho seguito corsi di management, ho conseguito una laurea in management e ho trovato lavoro nel settore. Mi è stato insegnato a "gestire". Mi è stato insegnato che il successo è denaro, potere e posizione. Non mi è mai stato insegnato a ispirare. Non mi è mai stato insegnato a preoccuparmi.
Questo è un aspetto che dobbiamo assolutamente cambiare nell'istruzione aziendale, prima che le persone vengano messe in posizioni di responsabilità in cui diventano "manager" e perpetuano un sistema corrotto.
Una volta ho letto che le aziende spendono 15 miliardi di dollari all'anno per lo "sviluppo manageriale e della leadership". Eppure, non stiamo assistendo ad alcun miglioramento nelle statistiche relative alla soddisfazione lavorativa o alla fiducia nella leadership.
A meno che i 15 miliardi di dollari spesi ogni anno per lo "sviluppo manageriale e di leadership" non siano destinati a insegnare ai vostri dipendenti come prendersi cura degli altri, risparmiate quei soldi. Non rispondono alla necessità di spostare l'attenzione da utilizzando persone a prendersi cura delle persone che abbiamo il privilegio di guidare.
Non si può chiedere ai leader di prendersi semplicemente cura di coloro che hanno il privilegio di guidare; bisogna insegnare loro le competenze di una leadership attenta. Queste competenze essenziali includono l'ascolto empatico, il riconoscimento e la valorizzazione degli altri e l'adozione di una mentalità orientata al servizio.
È così che creiamo leader attenti e, per estensione, rendiamo il business una potente forza positiva.