Questo post del blog è il settimo di una serie che approfondisce ciò che chiamo I principi della leadership veramente umana, dall'edizione riveduta e ampliata del decimo anniversario del mio libro, Tutti contano: avere cura dei propri dipendenti come se fosse la propria famiglia, disponibile ora.
Un paio di settimane fa, sul suo podcast "A Bit of Optimism", Ho detto questo a Simon Sinek:
"I licenziamenti sono una parte in crisi della nostra società. Significano che il tuo modello di business ha fallito. Hai deluso le persone."
Ho esplorato questo problema in un post recente che ha generato parecchie reazioni. È chiaramente nella mente di molte persone. Come recentemente notato in un articolo della CNBC, i licenziamenti sono aumentati del 65% rispetto all'anno scorso e hanno raggiunto il livello più alto dal 2020.
L'anno scorso, c'era un articolo su Psychology Today sull'impatto che i licenziamenti hanno su una persona. Lo hanno paragonato a una rottura o a un divorzio:
Il motivo del tuo licenziamento potrebbe non essere personale, ma la tua esperienza e la tua percezione di esso possono renderlo personale. Sebbene simile a una rottura sentimentale, perdere il lavoro ha un impatto diverso, perché c'è molto di più in ballo in quelle oltre 40 ore settimanali che trascorri a svolgere quel lavoro.
Per molte persone, un lavoro è più di una semplice fonte di sicurezza finanziaria; contribuisce a un senso di scopo, di realizzazione personale e di autostima. Senza questo senso di scopo, potresti ritrovarti a mettere in discussione le tue capacità, il tuo valore e il tuo posto nel mondo, facendo sì che la perdita sia percepita come un duro colpo non solo per la tua carriera, ma anche per la tua storia e identità personale.
Si innescano convinzioni negative di fondo, che amplificano i sentimenti di inadeguatezza o fallimento. Queste convinzioni radicate affondano le radici in esperienze passate di rifiuto e perdita. Improvvisamente, non si tratta solo di perdere il lavoro; è un vero e proprio attacco alla propria autostima, che fa sì che un licenziamento venga percepito come una conferma personale di ogni pensiero negativo che si sia mai avuto su se stessi.
Per un bel po' ho citato questa statistica di un sondaggio Gallup: il determinante numero uno della felicità è un buon lavoro, definito come un lavoro significativo tra persone che ti piacciono.
Cosa succede quando tutto questo non c'è più? L'impatto negativo sulla persona, sulle sue famiglie, sulle sue comunità e su chi rimane in quel posto di lavoro è incommensurabile.
I licenziamenti dovrebbero essere l'ultima risorsa per dirigenti e consigli di amministrazione, una volta esaurite tutte le altre opzioni. Inoltre, noi dirigenti senior e membri del consiglio di amministrazione dovremmo assumerci la responsabilità del nostro ruolo in questo fallimento e gestire la transizione con la massima compassione possibile.
Sfortunatamente, questo non è spesso il caso.
Quando i consulenti del consiglio di amministrazione o i dirigenti senior suggeriscono che i licenziamenti sono necessari per raggiungere gli obiettivi finanziari o per apportare gli adeguamenti strutturali dei costi previsti dagli analisti, mi è chiaro che il filo del discorso è incentrato sull'investitore e non sulle vite di cui si prende cura.
Uno dei modi fondamentali in cui dimostriamo attenzione è attraverso un solido modello di business, o motore, che offra ai membri del nostro team la sicurezza di un posto di lavoro. Una cultura dell'attenzione diventa quindi il carburante di prima qualità che consente al modello di business di esprimere al meglio il suo potenziale.
Il motore e il carburante
Diversi anni fa, alcuni professori dell'Università di Harvard hanno scritto uno studio di caso sull'impatto della nostra cultura incentrata sulle persone all'interno di Barry-Wehmiller.
Ero presente quando è stato presentato a un gruppo di circa 160 dirigenti globali durante un evento sulla leadership. Hanno discusso del nostro caso di studio per più di un'ora.
Alla fine, Jan Rivkin, presidente del programma MBA, ha detto a questo gruppo: "Il successo di Barry-Wehmiller è dovuto alla sua cultura o alla sua strategia?"
Ne hanno discusso per altri 10 minuti circa e poi hanno votato. Il 75% delle persone ha affermato che il successo di Barry-Wehmiller è dovuto alla nostra cultura.
Poi Jan mi chiese cosa ne pensassi. Mi misi di fronte a questo gruppo di dirigenti globali di grande spicco e dissi:
Capisco perché pensi che la nostra cultura sia il fondamento della nostra creazione di valore sostenibile, ma lascia che ti dia il mio punto di vista.
Il fondamento della nostra storia trentennale di crescita composta del valore azionario superiore al 10% è costituito dal fatto che alla fine degli anni '80 abbiamo creato un solido modello di business e siamo rimasti fedeli a tale modello, in cui l'attenzione strategica fondamentale è un equilibrio tra mercati, tecnologia e clienti, unito alla stabilità finanziaria.
Un'analogia utile è quella di un motore Ferrari. Funzionerà con carburante a 85 ottani, ma non funzionerà al potenziale dei progettisti del motore. Tuttavia, se si inserisce carburante a 91 ottani nel motore, si ottimizzerà il design del motore. D'altra parte, se metti carburante premium in un motore Toyota, non permetterà a quel motore di correre su una Ferrari.
Quindi, pensa al tuo modello di business come al motore e alla cultura come al tuo carburante premium. Un buon modello di business è la base per prendersi cura delle proprie persone e la propria cultura è il carburante che attiva quel motore e produce la potenza del design.
Abbiamo continuato a evolvere e far crescere le nostre iniziative culturali, ma allo stesso tempo dobbiamo assicurarci di non distogliere mai lo sguardo dai risultati della nostra attività. È il modo in cui i membri del nostro team si guadagnano da vivere e sostengono le loro famiglie.
Ciò richiede un'attenzione costante alla vivacità del modello di business e al design organizzativo, - sfidandolo sempre - per garantire che crei valore e sicurezza per tutti gli stakeholder.
Quando tieni veramente alle tue persone, non solo devi offrire loro un ambiente in cui si sentano importanti, dove i loro doni e talenti possano prosperare, ma devi anche assicurarti che il loro sostentamento sia sicuro e protetto con un modello di business ben progettato.
Persone e performance in armonia
Una delle cose che abbiamo dimostrato in Barry-Wehmiller è che nel mondo degli affari non è necessario sacrificare la creazione di valore economico per prendersi cura di coloro che si ha il privilegio di guidare.
Non è una questione di uno o dell'altro. Noi la chiamiamo armonia tra persone e performance.
Quando si bilanciano persone e performance, l'una sacrifica l'altra. Il mio coautore Raj Sisodia ci ha introdotto al concetto di armonia, anziché di equilibrio.
Nell'armonia, le cose si uniscono e si amplificano a vicenda. Creano qualcosa di migliore, di più bello.
Il fatto è che la crescita del business e la crescita delle persone non sono idee separate; sono pezzi complementari nella creazione di valore. Lo chiamiamo circolo virtuoso. L'investimento che facciamo per far crescere le nostre persone alla fine aiuta a far crescere il business; quando cresciamo l'azienda, offre maggiori opportunità di prosperare alle nostre persone.
In Barry-Wehmiller facciamo tutto il possibile per creare un ambiente in cui i nostri dipendenti possano scoprire, sviluppare e condividere i propri doni e sapere che ciò che sono e ciò che fanno è importante.
Ma per rendere tutto ciò possibile dobbiamo anche creare valore economico in linea con le aspettative dei nostri investitori. Lo facciamo attraverso i vari servizi che le nostre aziende offrono, come la costruzione di beni strumentali e l'offerta di consulenza e altri servizi. Le nostre attività forniscono il veicolo, il motore economico, attraverso il quale possiamo arricchire la vita dei membri del nostro team.
Se andassimo in pareggio o perdessimo ogni anno, il nostro messaggio di attenzione alle persone non avrebbe molto peso. Inoltre, se il nostro modello di business fosse incentrato esclusivamente sulle nostre persone, probabilmente non ci permetterebbe di offrire loro il modo più fondamentale per dimostrare il nostro impegno: offrire loro un futuro sicuro.
E senza un modello aziendale di successo che consenta alla nostra attività di crescere, non saremmo in grado di offrire opportunità di crescita ai nostri dipendenti.
Non basta essere un'azienda di successo che crea valore per i propri azionisti o essere un ottimo posto di lavoro. Crediamo di dover creare una visione convincente per il futuro per le nostre persone, che ripongono in noi la loro fiducia.
Pianificazione mirata delle persone
La responsabilità principale di un leader è progettare un modello di business solido, in continua evoluzione e in grado di soddisfare le aspettative di tutte le parti interessate.
Questa base offre ai membri del team un solido senso di speranza per il futuro, consentendo loro di pianificare la propria vita con fiducia, sapendo che il loro lavoro fornisce il reddito e la stabilità di cui le loro famiglie hanno bisogno.
Ho visto leader ben intenzionati fallire, non perché non si preoccupassero delle loro persone, ma perché i loro modelli di business erano insostenibili. Quando le aziende falliscono, sono le persone a soffrire di più. La perdita di posti di lavoro non ha un impatto solo sui profitti, ma si ripercuote sulle famiglie, destabilizzando la sicurezza finanziaria e provocando un impatto emotivo.
I licenziamenti non sono una strategia, ma il sintomo di problemi più profondi all'interno del modello di business o della leadership. I consigli di amministrazione devono riconoscere che ogni decisione presa ha un impatto su tutti gli stakeholder, non solo sugli azionisti. Nel valutare le performance aziendali, devono considerare i licenziamenti come un fallimento della leadership o della strategia, non come una misura di routine per ridurre i costi.
La fiducia è il fondamento di un'organizzazione prospera e nulla la erode più velocemente che trattare le persone come se fossero sacrificabili. Se vogliamo che i nostri team siano coinvolti, impegnati e innovativi, dobbiamo costruire modelli di business che onorino e proteggano proprio le persone che rendono possibile il successo.
Un esempio di pratica trasformativa che abbiamo adottato è il Business Excellence Staffing Model, che chiamiamo "Pianificazione mirata delle persone". Questo approccio stimola i leader ad applicare alla progettazione organizzativa la stessa intenzionalità che applicano all'innovazione di prodotto, garantendo che i processi di lavoro si evolvano costantemente per raggiungere gli obiettivi organizzativi. Questa è una potente e importante capacità di leadership e riduce drasticamente la necessità di licenziamenti.
Sebbene avessi da tempo apprezzato l'innovazione nella progettazione dei prodotti, Purposeful People Planning ha rivelato l'importanza fondamentale di applicare la stessa attenzione al modo in cui vengono progettate le organizzazioni.
Il miglioramento continuo è fondamentale nella leadership. Dovremmo costantemente rivalutare la nostra struttura organizzativa e i nostri processi per assicurarci che forniscano valore e soddisfino le esigenze della nostra azienda e delle nostre persone. Ad esempio, l'utilizzo del tasso di abbandono naturale come strumento per offrire al team l'opportunità di valutare riprogettazioni del flusso di lavoro prima di sostituire automaticamente qualcuno che se ne va.
Se, come facciamo noi di Barry-Wehmiller, "misuriamo il successo in base al modo in cui tocchiamo la vita delle persone", ci impegniamo con ogni persona che entra a far parte della nostra organizzazione a garantire che abbia un futuro affidato alle nostre cure.
Non possiamo limitarci ad assumere personale per soddisfare le esigenze di oggi e licenziare quelle persone domani. Abbiamo il dovere, nei confronti dei nostri dipendenti, di essere consapevoli del nostro futuro, di assicurare il futuro della collettività.
Una forza per il bene
La sicurezza finanziaria e lavorativa è fondamentale per creare un lavoro dignitoso per coloro che rientrano nel nostro ambito di cura.
Grazie a questa sicurezza e a questo ambiente attento e stimolante, i membri del nostro team possono riunirsi per condividere i propri doni individuali, coniugando le proprie passioni con le proprie competenze, nella creazione di valore per sé stessi, per gli altri e per l'organizzazione. Dobbiamo fare del nostro meglio per aiutarli a vedere la gioia e la felicità che si realizzano nel realizzare insieme la nostra visione condivisa.
Quando i membri del nostro team si sentono sicuri e fanno parte di ambienti accoglienti in cui hanno l'opportunità di dare il meglio di sé, sono più felici e più sani perché si sentono apprezzati e compresi dai loro leader e compagni di squadra.
Quando si sentono appagati dal tempo che trascorrono lontano dalle loro case e famiglie, sono ispirati ed energizzati invece che stressati. E quando sono con i loro cari, condividono quella gioia e appagamento invece dello stress e dell'amarezza di sentirsi non apprezzati e insignificanti.
Ma la nostra gente deve sentirsi al sicuro. E ha bisogno di sentirsi tutelata.
Uno dei modi fondamentali in cui dimostriamo attenzione è attraverso un solido modello di business, o motore, che offra ai membri del nostro team la sicurezza di un posto di lavoro. Una cultura dell'attenzione diventa quindi il carburante di prima qualità che consente al modello di business di esprimere al meglio il suo potenziale.
I leader di ogni organizzazione lo devono a coloro che hanno riposto in noi la loro fiducia e i licenziamenti saranno una pratica "gestionale" abusiva del passato!
Questo è fondamentale se si vuole che l'impresa sia una forza positiva e non distruttiva.