Questo post del blog è il decimo di una serie che approfondisce ciò che chiamo I principi della leadership veramente umana, dall'edizione riveduta e ampliata del decimo anniversario del mio libro, Tutti contano: avere cura dei propri dipendenti come se fosse la propria famiglia, disponibile ora.
Ci sono molte somiglianze tra leadership e genitorialità.
Una di queste somiglianze è che entrambi richiedono pazienza.
Sono stupito dalla frequenza con cui mi viene posta una domanda specifica mentre racconto il percorso di Barry-Wehmiller verso la leadership umana autentica: "E le persone che non capiscono?"
Io dico: "È facile. Trattali come vorresti che fosse trattato tuo figlio o tua figlia se non l'avessero ricevuto".
La reazione universale di chi pone la domanda è quella di sedersi e dire: "Beh, sarebbe diverso".
Ma io rispondo sempre: "Perché dovrebbe essere diverso? Stai parlando con il figlio di qualcuno".
Certamente ci sono alcuni che resistono a un ambiente di lavoro in cui cura, attenzione ed emotività sono all'ordine del giorno. Cosa fare, chiedono?
Ci concentriamo sul positivo. Ci concentriamo su chi lo capisce.
Quando applichi i principi fondamentali della leadership veramente umana, vorrai abbracciare la "pazienza coraggiosa" concentrandoti su coloro che "capiscono", sapendo che altri seguiranno quando saranno pronti ad adottare le capacità di prendersi cura degli altri.
"Non mi fido affatto di te, signora!"
La verità è che sono ottimista, quindi tendo a concentrare le mie energie su ciò che va per il verso giusto. Dico sempre alla gente che sono sicuro che ci siano persone che non capiscono, ma non saprei dire chi sono.
Semplicemente non ci preoccupiamo di loro e speriamo che cambino idea alle loro condizioni.
La nostra filosofia di "pazienza coraggiosa" è stata un fattore chiave nella nostra trasformazione. Se sei disposto ad essere paziente e a rimanere fedele alla tua visione, alla fine vedrai risultati duraturi sia a livello culturale che finanziario. Ma ci vuole tempo per creare slancio e accelerare.
La pazienza richiede la capacità di guardare oltre l'immediato, verso le grandi opportunità che la nostra visione promette. Ci concentriamo su ciò che funziona e siamo incredibilmente pazienti con chi sembra non "capirlo".
Di conseguenza, alcuni hanno difficoltà a fidarsi del nostro messaggio di leadership. Va bene. Siamo tutti a un punto diverso di questo percorso e dobbiamo essere pazienti e avere fiducia che gli scettici alla fine ne capiranno il potere trasformativo che può avere, sia nella loro vita lavorativa che in quella personale.
All'inizio del nostro percorso culturale, la nostra Chief People Officer, Rhonda Spencer, ha iniziato a tenere sessioni di ascolto con un'azienda particolarmente in difficoltà che avevamo acquisito (o, come diciamo, adottato) nel Wisconsin. In effetti, l'avevamo salvata dalla bancarotta proprio sui gradini del Campidoglio dello Stato. Avevano attraversato diversi licenziamenti e lunghi periodi di incertezza.
Rhonda si è impegnata a recarsi ripetutamente in questa struttura per ascoltare tutti i membri del team e aiutarli a capire a che punto eravamo noi e a che punto si trovavano loro nel nostro percorso culturale. In una delle sessioni, ha parlato di fiducia.
Una donna dal fondo della stanza urlò: "Non mi fido affatto di lei, signora!"
Ci pensò un attimo e poi disse: "Beh, non ti biasimo. Hai passato un periodo difficile, e immagino che sia difficile credere che le cose che ti stiamo dicendo siano vere e che siamo sinceri. Dobbiamo guadagnarci la tua fiducia".
È stata una rivelazione interessante per Rhonda: essendo praticamente "cresciuta" all'interno di Barry-Wehmiller e avendo avuto il vantaggio di essere guidata da così tanti leader che hanno sempre avuto a cuore i suoi interessi, Rhonda ha sviluppato un nuovo livello di empatia per ciò che le persone nelle aziende che abbiamo acquisito avevano vissuto.
Nel suo libro, Ci vediamo in cimaZig Ziglar lo illustra con una parabola. Se metti delle pulci in un barattolo e chiudi il coperchio, inizieranno immediatamente a saltare e a cercare di scappare.
Dopo aver colpito ripetutamente il coperchio, le pulci alla fine si rendono conto di non poter scappare e smettono di provarci. Saltano ancora, ma non così in alto. Se ora rimuovi il coperchio, le pulci continuano a saltare, ma non abbastanza in alto da scappare dal barattolo. Non si accorgono nemmeno che il coperchio non è più al suo posto.
Sappiamo che quando adottiamo (o acquisiamo) un'azienda, le persone che ne fanno parte sono il prodotto delle loro esperienze. Possono aver avuto grandi leader in passato o, più probabilmente, esperienze negative.
Anche se qualcun altro mette il coperchio sul barattolo, è nostro compito, in quanto leader, rimuoverlo e far sapere alla gente che è di nuovo sicuro saltare in alto.
Incoraggiamo le persone a pensare alla pazienza in termini di anni, piuttosto che di mesi. L'attesa vale la pena, perché queste persone spesso diventano gli esempi e i sostenitori più appassionati ed efficaci della nostra cultura.
Questi ex cinici spesso diventano facilitatori eccezionali nel nostro percorso di miglioramento dei processi, professori illustri nella nostra università, dirigenti senior nelle nostre aziende,
È quello che è successo con Randall Fleming.
Trasformare Darth Vader dal Lato Oscuro
Randall ha lavorato nell'area di fabbricazione del nostro BW Papersystems struttura nel Wisconsin settentrionale.
Con i suoi 1,85 m di altezza, questo ex soldato delle Forze Speciali era una figura imponente.
"Probabilmente non ero la persona migliore, probabilmente non la persona con cui vorresti stare molto spesso", Randall ha condiviso sul nostro podcast Truly Human Leadership"Una volta un individuo mi ha descritto come, sai, il tipo che non vorresti mai incontrare in un vicolo buio. Lui non voleva incontrarmi.
"È un po' difficile per me ricordarlo, ma sì, non ero affatto una persona molto gentile."
Randall possedeva un grande talento e competenze tecniche fondamentali. Era un artigiano, un saldatore ed era eccellente in quello che faceva. Indossava spesso la maschera da saldatore e abbassava lo scudo, e questo gli valse il soprannome di "Darth Vader".
"Quando Barry-Wehmiller ci ha acquisito, ovviamente è stato un sollievo, perché eravamo a un giorno dalla chiusura", ha detto Randall. "Ma quello che stavano proponendo, in termini di un nuovo modo di fare le cose, non mi rientrava molto bene in quell'equazione. Non mi piaceva quello che stava succedendo. Da quel punto di vista, pensavo che sarebbe andata così, che saremmo tornati al lavoro, avremmo fatto il nostro lavoro, e che loro avessero una filosofia diversa. E sì, non ero d'accordo."
Invece di identificare Randall come un "problema", due dei nostri responsabili del miglioramento continuo, Ken Coppens e Maureen Schloskey, hanno preso l'abitudine di passare regolarmente nella zona di Randall non per fare pressione su di lui affinché cambiasse, ma per ascoltarlo davvero.
"Hanno iniziato a fermarsi e a salutarmi, ma io non rispondevo, ma continuavano a tornare", ha detto Randall. "Salutavano sempre o si fermavano a farmi una domanda e hanno iniziato a irritarmi al punto che ho iniziato a parlare con loro, in mancanza di un modo migliore per dirlo. Così, ho iniziato a chiedermi perché queste persone mi parlavano? Perché non mi lasciavano in pace?
"E da lì in poi tutto è cresciuto gradualmente, una volta che ho iniziato a parlare con ognuno di loro individualmente e a permettere loro di sentire da me qualcosa che normalmente non avrei condiviso. Ho iniziato a capire che non era poi così male che avessero davvero a cuore i miei interessi, i miei migliori interessi, cosa che non era mai accaduta prima."
La pazienza dimostrata nei confronti di Randall non si limitò a spingerlo ad adottare nuovi metodi di lavoro: gli cambiò la vita.
"E così ho iniziato un percorso personale di cambiamento, cercando di diventare una persona diversa", ha detto Randall. "Non voglio dire una persona migliore. Volevo solo essere qualcuno che non fosse considerato come qualcosa da evitare. Volevo iniziare a provare ad aiutare."
Randall è diventato uno dei professori più quotati della Barry-Wehmiller University, insegnando ai suoi colleghi il potere di ispirare passione, ottimismo e determinazione. È anche diventato un membro prezioso del nostro team, guidando eventi di miglioramento continuo in tutta l'organizzazione.
"Quando rifletto sul mio percorso, trovo molta gioia in tutto ciò", ha detto Randall. "Voglio dire, se ripenso a prima del mio cambiamento personale, mi sono state date molte opportunità o le ho colte tutte man mano che mi si presentavano. E questo mi dà un senso di realizzazione, un senso di orgoglio, perché mi è stato insegnato che quando ti viene data un'opportunità, devi coglierla e sfruttarla al meglio".
"Quindi, ripenso ai miei 35 anni in questa azienda e sì, ho fatto un sacco di cose. E posso dire che non avrei potuto pianificare un percorso di carriera migliore di quello che ho avuto, anche nei momenti difficili, anche nei momenti difficili, perché l'azienda è sempre stata lì."
Salire sull'autobus
Se avessimo dato a Randall solo tre o sei mesi, se non avessimo dimostrato coraggiosa pazienza, non avrebbe mai avuto la sua trasformazione personale e non sarebbe mai diventato un leader esemplare, una luce splendente per tutta la nostra organizzazione.
È stato immensamente gratificante a livello personale per Randall e altri come lui, e ha avuto benefici duraturi per la nostra cultura. Le persone vedono che siamo stati disposti ad avere pazienza con Randall, che non c'erano rancori e che ora è al centro dell'attenzione in tutta l'organizzazione. I cambiamenti nella vita di Randall hanno ispirato anche molti altri ad affrontare le proprie trasformazioni.
Il nostro amico, il negoziatore per la pace mondiale Bill Ury, usa una metafora vivida per descrivere la nostra filosofia di coraggiosa pazienza:
"È come se stessi guidando un autobus intorno all'isolato ripetutamente. Continui a far salire le persone quando sono pronte, quando scelgono di partecipare. Ma ti attieni ai tuoi valori e alla tua direzione e aspetti pazientemente che le persone salgano a bordo."
La gente sa che l'autobus tornerà, e ci sarà posto per tutti, e nessuno li biasimerà per non essere saliti prima. Per estendere la metafora, come ho scritto la settimana scorsa, è un'attività sicura (un'attività stabile) e il conducente (leader) conosce la destinazione (visione) e il percorso migliore per arrivarci (processo e cultura).
Quando applichi i principi fondamentali della leadership veramente umana, vorrai abbracciare la "pazienza coraggiosa" concentrandoti su coloro che "capiscono", sapendo che altri seguiranno quando saranno pronti ad adottare le capacità di prendersi cura degli altri.