Negli ultimi anni, Bob Chapman ha avuto l'onore di presentare il messaggio della leadership veramente umana a un pubblico sempre più vasto.
Che si tratti di un gruppo di dirigenti del settore manifatturiero, di amministratori comunali, di studenti di economia, di professionisti delle risorse umane e di innumerevoli altri, l'obiettivo rimane lo stesso. Bob vuole che le persone capiscano che il nostro modo di guidare ha un impatto sul modo in cui le persone vivono.
Bob è stato a lungo ispirato dal lavoro di L'Istituto Aspen e il loro contributo al dibattito sulla leadership nel mondo. È stato quindi un onore per lui essere invitato a parlare al Congresso del 2017. Festival delle idee di Aspen insieme a una serie eterogenea di nomi, come il columnista del New York Times David Brooks, il senatore Cory Booker, l'ex segretario ai trasporti Elaine Chao, l'ex segretario HUD Henry Cisneros, i conduttori del Saturday Night Live Weekend Update Michael Che e Colin Jost, Katie Couric, l'ex CEO della Disney Michael Eisner, il vincitore del premio Pulitzer Thomas Friedman, lo scrittore politico Bill Kristol e l'autrice Susan Orlean.
"Il privilegio della leadership" è stato il tema del suo intervento, durante il quale ha potuto raccontare a questo stimato pubblico le storie dei nostri apprendimenti e del nostro percorso in Barry-Wehmiller. Ci auguriamo che il nostro messaggio abbia trovato riscontro in molte delle discussioni che si sono svolte e continui a risuonare in seguito, innescando azioni e cambiamenti in un numero sempre maggiore di organizzazioni.
In questo podcast condividiamo una versione modificata della presentazione di Bob. Puoi ascoltarla tramite i link qui sopra o tramite il tuo provider di podcast preferito.
Trascrizione
Bob Chapmann: Circa un anno e mezzo fa ho avuto il privilegio di partecipare alla cerimonia di laurea di mia nipote alla Aspen High School. Si è tenuta nel tendone della musica. È un posto bellissimo.
E mentre ero seduta con Cynthia, mentre nostro nipote Aidan si avvicinava con altri 158 studenti, tutti erano così orgogliosi dei loro figli, così felici dell'opportunità che una delle migliori scuole superiori pubbliche del Colorado potesse aprire a college e università prestigiose, e tutti applaudivano e non vedevano l'ora che questi bambini entrassero nel mondo. E dalla mia esperienza nel mondo, mi sono commossa perché conoscevo il mondo in cui stavano andando. E pur essendo felici di mandare i loro figli nel mondo, la mia preoccupazione è che non abbiamo creato un mondo in cui continueranno a essere ciò che sono destinati a essere, e voglio condividerlo con voi.
Quindi avevo una lacrima negli occhi, ma ho speranza nel cuore. Quindi lasciate che vi spieghi tutto. Ecco la crisi.
Come si legge nel video, l'88% delle persone che lavorano in questo Paese sente di lavorare per un'organizzazione che non si cura di loro. Tre persone su quattro in questo Paese sono disinteressate a ciò che fanno. Parliamo della crisi sanitaria.
Indovinate chi è la causa della crisi sanitaria? Le organizzazioni in questo Paese sono la causa della crisi sanitaria. Perché?
Perché il 74% di tutte le malattie in questo Paese sono croniche. La causa principale delle malattie croniche è lo stress, e la causa principale dello stress è il lavoro, ok? Sapevi che il lunedì mattina c'è un aumento del 20% degli infarti perché le persone devono tornare al lavoro?
I nostri luoghi di lavoro stanno danneggiando proprio le persone di cui siamo così felici che i nostri figli trovino un lavoro. Sapete, parliamo di un'economia in cui creiamo posti di lavoro, ma non creiamo dignità e non creiamo cura. Ed è di questo che vogliamo parlarvi.
La persona a cui fai capo sul lavoro, il tuo supervisore, è più importante per la tua salute del tuo medico di famiglia.
Pensateci. Quante persone in posizioni di leadership in questo Paese sono consapevoli che il modo in cui guidano il team di persone che hanno il privilegio di guidare influenzerà, sarà un fattore primario per la salute delle persone che hanno il privilegio di guidare? So che non mi è mai stato insegnato. Non ne sono mai stato informato e vi mostreremo in che altro modo influisce su di voi. Quindi quello che abbiamo, il modo in cui stiamo lavorando in questo Paese, non funziona. Ho avuto il privilegio di insegnare ad Harvard nell'autunno prima delle elezioni, e c'erano 180 imprenditori globali. E ho detto loro: il motivo per cui vedete l'estremismo politico che vedete in questo Paese in questo momento è perché le persone stanno soffrendo. Hanno un lavoro, vanno a casa, vanno in vacanza, l'inflazione è bassa, ma le persone stanno soffrendo in questo Paese perché non si sentono valorizzate.
E quando si guarda alla popolazione, al modo in cui ha votato, è così evidente che noi, il popolo americano, moriamo dalla voglia di un messaggio diverso, un messaggio che, se vogliamo, è incarnato nel nostro libro, "Everybody Matters". Quindi il nostro modo di lavorare non funziona, dalla nostra istruzione al nostro ambiente di lavoro. E quindi ciò di cui il mondo sta soffrendo è la cattiva condotta della leadership, ok? Dai massimi livelli, e ripeto, sto parlando di aziende americane, ma ho avuto il privilegio di parlare nell'Aeronautica Militare. Ho avuto il privilegio di parlare al settore sanitario e al mondo dell'istruzione. È un sistema fallito ovunque, non solo nelle aziende americane.
Organizzazioni non profit, i dirigenti delle organizzazioni non profit sanno come prendersi cura di chi fa volontariato? I presidi delle nostre scuole sanno come prendersi cura degli insegnanti? Sapete che il 71% degli insegnanti in questo Paese è disimpegnato in quello che fa? Disimpegnato. Le persone a cui mandate i vostri figli per l'istruzione di base sono disimpegnate in quello che fanno. Stanno soffrendo tanto quanto il lavoratore americano. Quindi, in questo Paese abbiamo un'incompetenza nella leadership, e potremmo risolverla domani. Gallup ha condotto un'indagine in 155 Paesi per individuare la fonte della felicità.
Pensavano che sarebbero stati i soldi, giusto? Non erano soldi, perché la gente ne aveva abbastanza. Non erano più motivati dai soldi. Pensavano che sarebbe stata la salute. Hanno scoperto che le persone danno per scontata la propria salute. La loro principale fonte di felicità al mondo, che ognuno di voi desidera per sé stesso, per le persone a cui tiene e per la gente di questo paese, è un buon lavoro nel lavorare con le persone che apprezzano. Quindi cosa neghiamo all'88% della popolazione di questo paese? E quindi, quando vediamo la situazione politica e il clima che abbiamo, perché ci sorprendiamo? Non c'è niente che... Dico sempre ai gruppi con cui parlo in tutto il paese: non preoccupatevi di chi è il presidente o chi è il vostro deputato.
Preoccupatevi di ciò che state facendo, di ciò che state facendo per creare un ambiente in cui tutti contino. Quindi vi spiegherò brevemente questo concetto. Una delle cose che voglio che capiate è che il passaggio dal management alla leadership potrebbe essere la forza più potente del mondo, ok?
Più potente di qualsiasi altra forza che abbia mai visto. Se solo passassimo dal management alla leadership, e se le persone, come diceva il tema, abbracciassero il privilegio della leadership, non le conseguenze finanziarie, come una buona macchina o uno stipendio più alto in ufficio, ma il privilegio di avere un impatto sulla vita degli altri. Quindi ora parleremo del percorso che porta al privilegio della leadership.
Quello che mi è stato insegnato è che ho frequentato l'università in Indiana, ho conseguito una laurea in contabilità, un MBA in Michigan e poi ho iniziato a lavorare per Price Waterhouse, occupandomi di contabilità pubblica. Ho seguito corsi di management, ho conseguito una laurea in management e ho trovato un lavoro come manager. Quindi cosa ho cercato di fare? Ho cercato di gestire le persone, intendo, giusto? Voglio dire, è proprio questo che conta. Questo è ciò che mi è stato insegnato ed è ciò che ho sperimentato nel mondo. Cos'è il management? È la manipolazione degli altri per il mio successo. Non mi è mai stato insegnato a preoccuparmi.
Mi è stato insegnato a vedere le persone come oggetti. Una receptionist, un ingegnere, un venditore. Non sono esseri umani, sono funzioni per il mio successo. Nessuno te lo insegna davvero, ma questa è la conclusione. Hai bisogno di queste funzioni, e se riesci a giustificare un po' di automazione o qualche nuova tecnologia, puoi liberarti di quelle persone che sono un problema, giusto? Quindi, qual è la definizione di successo nella nostra società? Denaro, potere e posizione. Non vivere una vita con un significato e uno scopo. Definiamo il successo in modo completamente sbagliato. Ma non mi è mai stato insegnato, mai insegnato durante i miei studi universitari, la mia specializzazione o il mio lavoro sul campo, che il nostro compito di leader è ispirare le persone che abbiamo il privilegio di guidare a essere ciò che sono destinate a essere e celebrare qualsiasi cosa ciò sia destinato a essere. E non mi è mai stato insegnato a prendermi cura delle persone che avrei incontrato lungo il mio cammino.
Quindi, approfondiamo un po' questo aspetto. Il nostro percorso verso una leadership veramente umana. Inizialmente la chiamavamo leadership incentrata sulle persone. Una leadership incentrata sulle persone le cui vite ci sono affidate. Ma Simon Sinek è arrivato e ha trascorso molto tempo con noi. E Simon ha detto: "No, Bob, questa è una leadership veramente umana". È così che dovremmo guidarci a vicenda. Riguarda le persone, lo scopo e la performance. C'era un ristorante qui a Boogie, ad Aspen, alcuni di voi lo ricorderanno, chiamato Boogie's, e c'era un cartello sul muro del ristorante che diceva "Qualità, Prezzo e Servizio". Scegline due qualsiasi. OK? Persone, scopo e performance. Non si tratta di sceglierne due qualsiasi, non di sceglierne uno qualsiasi. In questo momento, la nostra società sceglie il numero tre.
Riguarda la performance, la creazione di valore per gli azionisti. I nostri principi ruotano attorno a questo, partendo dalla responsabilità fondamentale. Sono stato intervistato per due ore da professori di organizzazione della Washington University e di St. Louis. Dopo due ore di colloquio, mi hanno detto: "Sei il primo CEO con cui abbia mai parlato che non abbia parlato del tuo prodotto". Ho risposto: "Abbiamo parlato del nostro prodotto per le ultime due ore". Seriamente, quando pensi alla tua vita, ti capita di ripensare alle macchine, ai prodotti, alle cose che hai venduto o alle vite che hai toccato? Quindi, quando guardi un'organizzazione e guardi al primo posto, le persone, hai il privilegio di guidare, e sapere che influenzerai materialmente la loro salute, dà una svolta completamente diversa al concetto di leadership.
Intorno a uno scopo. Ci uniamo, Simon parla di trovare il proprio perché. Perché ci uniamo e come posso ispirare le persone a scoprire i propri doni, a svilupparli, a condividerli e, come sentirete, a essere apprezzate per i loro doni? E poi dobbiamo creare valore.
La rivista Inc. ha pubblicato un articolo su Barry-Wehmiller e ha affermato che le persone prevalgono sul profitto. Non è vero. È proprio ciò che l'autore dell'articolo voleva dire. Si tratta di persone in armonia con il profitto. Se non creiamo valore nelle organizzazioni, non profit o a scopo di lucro, non possiamo essere buoni custodi delle vite che ci sono state affidate. Questa è la base su cui ci uniamo.
Quindi sono le persone, inizia dalle persone, un profondo senso di responsabilità per le persone che inviti nella tua organizzazione, uno scopo che le ispira, e poi dobbiamo creare valore e far sapere alle persone che fanno la differenza. Quindi, Barry-Wehmiller, di cui abbiamo parlato un po' qui, era un'azienda in rovina nel 1975, quando mio padre morì e io presi il posto di dirigere questa azienda da 18 milioni di dollari. Oggi è un'azienda globale da circa 2.8 miliardi di dollari ed è il risultato di 90 acquisizioni in tutto il mondo. Quindi, quando dici che è difficile sviluppare questa cultura in un'azienda che è cresciuta dalle basi, è come un orfanotrofio di 90 aziende che si sono unite in tutto il mondo. Ma puoi volare ovunque nel mondo. E ti faccio un esempio.
Abbiamo comprato un'azienda sulla costa francese, in Francia, che ha una pessima reputazione per quanto riguarda gli affari, l'antigovernatività, i consigli operai, ecc. Sono volato lì per sentire il verdetto perché il consiglio operai deve votare per noi per acquistare la loro azienda. Così sono volato in questo villaggio costiero francese per sentire l'esito dei consigli operai. Hanno detto: "Signor Chapman, siamo andati a Parigi. Ci siamo seduti con i consigli operai a Parigi. Apprezziamo la vostra cultura. L'abbiamo studiata. E vogliamo che compriate la nostra azienda". Ecco un americano brutto che compra un'azienda francese da un'azienda francese. Vogliamo che compriate la nostra azienda. E poi un signore seduto accanto al presidente del consiglio operai ha detto: "Signor Chapman, posso dire qualcosa?". E il suo nome è Felipe. E nel suo inglese stentato, ha detto: "Signor Chapman, la aspettiamo da 32 anni". E hanno iniziato a piangere. Questi uomini avevano tra i 50 e i 60 anni. E hanno iniziato a piangere perché sentivano che finalmente avrebbero potuto lavorare per un'azienda che si prendeva cura di loro. Il governo francese è molto protettivo nei confronti dei lavoratori francesi, giusto? Ma non si può proteggere l'anima delle persone, ok? Non si può, non possono dettare come prendersi cura di loro. Possono dettare leggi sulla retribuzione e, e, e tutti i tipi di regole che abbiamo, ma le persone in tutto il mondo stanno soffrendo. Questo è ciò che vediamo in tutto il mondo. Operiamo in tutto il mondo. Questa è una verità universale.
Abbiamo avuto un signore arrivato da Mosca che aveva letto il nostro libro "Everybody Matters". E ha detto: "Voglio imparare a prendermi cura della mia gente a Mosca". Ha 2,000 persone che lavorano a Mosca. E lui, e lui era, e io ho detto: "Non è incredibile?". Abbiamo passato tutto il tempo a pensare a te come a un russo, e da bambino, ci nascondevamo sotto la scrivania quando pronunciavi la parola Russia. Okay? Ed eccoci qui seduti insieme, a parlare, a prenderci cura delle persone. Questa è una forza unificante che potrebbe iniziare a guarire il mondo. Ecco, questo è Barry-Wehmiller.
Ora, lasciate che vi parli di queste tre rivelazioni che mi hanno trasformato da imprenditore tradizionale a leader veramente umano. Abbiamo comprato un'azienda nel 3 in South Carolina, a marzo. Era il 1997. Era la March Madness. Sono volato lì per comprarla. Abbiamo comprato questa azienda da 1997 milioni di dollari che produce macchine che la Frito-Lay comprava per impacchettare le patatine. Così sono volato lì. Il primo giorno, l'ho comprata. È stato un investimento serio. Ero in mensa e tutti si divertivano a parlare di quale squadra avesse vinto, di quale squadra universitaria avesse vinto, di chi fosse tra le quattro finaliste e si divertivano e basta.
E più si avvicinavano alle 8, più si vedeva il divertimento abbandonare il loro corpo. Non si riesce nemmeno a pronunciare la parola "lavoro" o "lavorare" con un sorriso. OK? E quel giorno mi sono detto: perché il lavoro non può essere divertente? Perché lo chiamiamo lavoro? Perché la gente se ne va? Perché in questo Paese abbiamo il TGIF? Grazie a Dio è venerdì, OK? Per andarmene da questo posto e affogare il dolore nella birra, OK?
Ecco, stiamo vedendo quel dolore. Quindi mi sono chiesto: perché il lavoro non può essere divertente? Così sono entrato in una riunione e noi, e così, di getto, abbiamo pensato a questi giochi a cui potevamo giocare che creavano valore, ci avrebbero fatto divertire, e abbiamo visto un profondo cambiamento culturale. E ne siamo rimasti sbalorditi. Volevo solo che le persone si divertissero. Ma quando abbiamo scoperto che le persone si divertivano, rendevano meglio. E non è per questo che l'abbiamo fatto. Volevo solo che si divertissero. In secondo luogo, Cynthia ed io siamo episcopaliani. Eravamo nella nostra chiesa, dove il mentore della mia chiesa, Ed Salmon, ha avuto una profonda influenza sulla nostra vita, una profonda influenza sul modo in cui abbiamo cresciuto i nostri figli. Eravamo seduti tra i banchi e Ed ha tenuto un sermone. E ho pensato: non è fantastico avere il privilegio di essere qui davanti a noi e fare un sermone che ci ispiri a essere ciò che dovremmo essere? E ricordo di essermi alzato dal banco, di aver guardato Cynthia e di aver detto: "Oh mio Dio, Cynthia, Ed ci ha con noi solo per un'ora a settimana. Abbiamo persone di cui ci prendiamo cura per 40 ore a settimana. Potremmo essere 40 volte più potenti della chiesa se solo ci prendessimo cura delle persone che abbiamo il privilegio di guidare". Sono uscito da quella chiesa con una dichiarazione: "Le aziende potrebbero essere la forza più potente per il bene, se solo comprendessero il profondo impatto che abbiamo sulla vita delle persone di cui ci prendiamo cura per 40 ore a settimana".
Questa è la rivelazione che è avvenuta qui ad Aspen. Un nostro amico, sua figlia, si stava sposando al Roaring Fork Club. Quindi, ero tra il pubblico e lui stava accompagnando sua figlia a spasso, cosa che alcuni di voi hanno avuto il privilegio di fare.
Stava accompagnando sua figlia all'altare, cosa che alcuni di voi hanno avuto il privilegio di fare, e tutti esclamavano "oh!" e ammiravano quanto fosse bella, quanto ne fosse orgoglioso. Quando arrivarono all'altare, prese la mano di sua figlia e la diede a questo giovane uomo e disse: "Io e sua madre diamo nostra figlia in sposa a questo giovane uomo". Si sedette accanto alla moglie e si abbracciarono per seguire la cerimonia.
Ora, chiunque in questa stanza abbia accompagnato sua figlia all'altare sa benissimo che non era questo che intendeva dire. È quello che gli è stato detto di dire. È quello che gli è stato detto di dire alla prova la sera prima. Quello che voleva dire è: guarda, giovanotto. Sua madre ed io abbiamo messo al mondo questa preziosa giovane donna. Le abbiamo dato tutto ciò che potevamo darle affinché potesse essere chi è destinata a essere. E ci aspettiamo che tu, giovanotto, attraverso questo matrimonio, continui a permetterle di essere chi è destinata a essere. Lo capisci, giovanotto?
Così mi sono seduto lì e, come ora sapete, la mia mente vagava in luoghi diversi. E ho pensato: "Oh mio Dio, tutti i nostri 12,000 sono figli preziosi di qualcuno, proprio come quella signorina. E cosa stiamo facendo?". E da quel giorno non ho più visto le persone come funzioni.
Non descrivevo più le persone come ingegneri. Le descrivevo come persone speciali nel mondo che avevo il privilegio di guidare. Direi che la storia del matrimonio, che è nel nostro libro, è stata il modo più trasformativo che ho pensato, quando ho visto tutti coloro che lavoravano per me come figli preziosi di qualcuno, il presidente di American Airlines, Doug Parker, circa due mesi fa, durante il suo meeting di leadership globale, ha letto la storia del matrimonio ai suoi 6,000 leader globali e ha spiegato loro come avesse cambiato il modo in cui vedeva i suoi 125,000 dipendenti. Ed era molto emozionato quando lo ha fatto. E quindi ci sono sacche di speranza là fuori. Quindi, comunque, dopo l'incidente in cui ci siamo chiesti: perché il lavoro non può essere divertente? Abbiamo iniziato a fare un passo indietro e osservare i cambiamenti radicali nei comportamenti. E abbiamo riunito un gruppo di persone per dire: cosa sta succedendo nella nostra azienda? C'è qualcosa di più grande di quanto possiamo immaginare. E abbiamo iniziato a scrivere queste cose. E questo riguardava il contesto dello scandalo Enron e dello scandalo Monica Lewinsky, dove ero un po' preoccupato di come definiamo il successo nel nostro Paese. E così ho detto: misureremo il successo in base al modo in cui tocchiamo la vita delle persone, non in base alla crescita del valore delle nostre azioni, non in base alla crescita delle nostre vendite, non in base alla nostra quota di mercato, ma misureremo il successo. Tocchiamo i nostri clienti, tocchiamo i membri del nostro team, tocchiamo i nostri banchieri, i nostri fornitori, le nostre comunità. Il successo è il modo in cui tocchiamo tutti questi aspetti, e abbiamo articolato questi valori. E così ci ha fornito questa base su cui basare tutto.
Allora, ora lasciatemi raccontarvi una storia. Poi abbiamo implementato queste cose. Abbiamo fondato un'università per iniziare a insegnare alle persone come imparare a prendersi cura di sé. E stavamo organizzando un evento a Green Bay, nel Wisconsin, un'azienda che avevamo acquisito, un'azienda da 180 milioni di dollari per produrre apparecchiature per la produzione di tessuti per aziende come Procter & Gamble. E stavamo tenendo questo incontro di leadership globale. C'erano circa 20 dei nostri presidenti e dirigenti operativi, altri 20. Quindi c'erano circa 40 o 50 persone nella sala. E ho ricevuto un'email la sera prima. Stavamo per iniziare l'incontro. E il vicepresidente operativo mi ha detto: "Potresti andare allo stabilimento, Bob, perché alcune persone hanno fatto degli esercizi sull'eliminazione degli sprechi, il Toyota Production System". Lui ha detto: "Penso che apprezzerebbero molto se tu riconoscessi i risultati che hanno ottenuto". E io ho detto: "Beh, Craig, perché non li fai venire alla riunione e aggiorna tutti?". Quindi questi tre signori, due membri del team UAW, un membro non iscritto al sindacato, Steve, che non avevo mai incontrato prima, sono andati al lavoro la mattina dopo. Il vicepresidente operativo ha detto: "Parlerai con tutti". Così si sono presentati davanti a tutti i nostri presidenti e hanno parlato il linguaggio del business. Si trattava solo di numeri. Ci siamo riuniti, ci siamo impegnati a ridurre i costi, migliorare la qualità, ridurre i tempi di consegna e migliorare l'esperienza del cliente. E si trattava di numeri, numeri, numeri. E loro parlavano il linguaggio del business.
Di nuovo, per ripetere, la mia mente vaga in posti diversi. Non prestavo attenzione ai numeri. E ho guardato la foto di questo signore qui, si chiama Steve. Non l'avevo mai incontrato prima. Gli ho chiesto: Steve, come ha influenzato la tua vita, questo? E quello che mi ha detto è stato profondo. Ecco un signore che non aveva idea che avrebbe parlato con il presidente dell'azienda, non mi aveva mai incontrato, non sapeva le domande. E Steve si è alzato e ha detto: Sa, signor Chapman, lavoro in questa azienda da 30 anni. Arrivo al lavoro, timbro il mio cartellino. Mi viene detto cosa fare. Nessuno mi ha mai chiesto cosa ne pensassi. Indovino 10 cose e non ho mai sentito una parola. E ne sbaglio una e mi prendo una bella lavata di capo. Ha detto, riflettendoci, ho scoperto che quando tornavo a casa la sera, non mi sentivo molto bene con me stesso. Per come venivo trattato tutto il giorno. Ma, sapete, quello era solo il mio lavoro e non potevo farci niente. Quindi, quando torno a casa la sera, mi tolgo il cappellino da baseball, apro la porta a soffietto e ci butto dentro il cappello. Se il cappello vola fuori, sapevo che era meglio andare al bar a bere una birra, perché chiaramente non era un ambiente molto piacevole. Ma da quando abbracciamo la Leadership Autenticamente Umana, e ora la gente mi chiede cosa ne penso, posso contribuire a migliorare le cose e le mie idee vengono ascoltate. Mi disse: "Sig. Chapman, quando torno a casa la sera, mi sento profondamente diverso. E quando mi sento profondamente diverso, quando torno a casa la sera, sono più gentile con mia moglie. E sapete una cosa? Quando sono più gentile con lei, lei mi parla". Gli dissi: "Steve, avremo una nuova metrica per la lean in questo Paese, e sarà la riduzione del tasso di divorzi in America".
Quindi ora, un paio di settimane dopo, sto facendo un'escursione a Independence Pass con mia figlia Jennifer, Cynthia e qualche altra persona, e questa signora è di Dallas, Beverly. E ho detto a Jennifer che Beverly aveva un programma televisivo a Dallas sulla consulenza familiare. È molto famosa. E così Jennifer, con tre figli, 45 anni, tre figli, le ha chiesto la stessa cosa che le avreste chiesto voi. Lei ha detto: Beverly, qual è la cosa più importante nell'educazione dei figli? Beverly ci ha pensato un attimo e ha detto, dalla nostra esperienza, che la cosa più importante nell'educazione dei figli è un buon matrimonio. OK? E la mia mente ha fatto bingo. Ora ho messo insieme Steve e Beverly. Quando mandiamo le persone a casa, l'88% di loro si sente bene, questo influisce sulla qualità del loro matrimonio, e i figli che hanno portato al mondo con le migliori intenzioni ora sono vittime di genitori che non si sentono bene l'uno con l'altro e si trattano come sono stati trattati per tutto il giorno. E lo sappiamo per certo, e ne parlerò più avanti. Ma è chiaro che, nel modo in cui rimandiamo le persone a casa, quando consideriamo i problemi nelle nostre comunità, quando consideriamo i problemi nell'istruzione, dovremmo guardarci allo specchio. Non sono i ragazzi, cosa hanno visto, cosa hanno vissuto? Abbiamo rimandato a casa persone distrutte, hanno vissuto matrimoni non proprio perfetti, e i loro figli non hanno assistito al tipo di matrimonio che possono emulare quando andranno nel mondo. Quindi, in questa sala, se ognuno di noi si impegnasse a prendersi cura delle persone, se avessimo la possibilità di interagire con la nostra vita, potremmo influenzare profondamente la prossima generazione e iniziare a guarire. Quindi Steve ha rappresentato un profondo cambiamento per me.
La cosa successiva, ti ho detto che gran parte della nostra leadership derivava da ciò che Cynthia e io abbiamo imparato sull'essere genitori. Credo che quando si è giovani e si cresce un figlio, ci si concentri sul perché non si sono messi via i vestiti. Se si arriva tardi a cena. Perché si prende un 8 invece di un 9 a scuola?
Abbiamo un problema e quindi quello che mi è venuto in mente durante questo percorso è che dobbiamo far luce sull'organizzazione e cercare il lato positivo. Perché se non si fanno complimenti alle persone sette volte per ogni singolo aspetto positivo e costruttivo, diventa oppressivo. Sappiamo che crescere i figli è un'esperienza simile, e sappiamo che anche gli adulti non fanno eccezione. L'ambiente in cui si trovava Steve, dicevamo, era un ambiente in cui si chiedeva: "Cosa hai sbagliato?". "Cosa hai sbagliato?". Steve torna a casa e cosa fa con i suoi figli?
Tende a replicare il modo in cui è stato trattato. Abbiamo premi di ogni tipo. Cerchiamo costantemente nella nostra organizzazione la bontà e la sosteniamo. Perché la maggior parte delle organizzazioni è fatta così: ehi, hai sentito chi è stato licenziato? Hai sentito che avremo un licenziamento? Parliamo sempre della bontà delle persone. Quindi volevo affrontare la crisi economica. Simon ne ha parlato ieri. Abbiamo adottato il Principio Guida della Leadership. Il 2008 e il 2009 sono arrivati e i nostri ordini sono diminuiti del 35%. Prima del Principio Guida della Leadership, avrei fatto quello che avevano fatto tutti gli altri in questo Paese e non mi sarei sentito in colpa perché è quello che si fa negli affari. Avrei licenziato molti dei nostri dipendenti. Ma ero in Italia, a gennaio, ero entrato in una riunione del consiglio di amministrazione e, mentre entravo, le prime parole pronunciate dal consiglio sono state: non c'è bisogno di licenziare del personale? Nel gennaio 2009, tutto stava andando a rotoli e mi sono detto: "Non credo proprio". Avevamo un bel po' di arretrati. Credo che andassimo bene. Ma circa sei settimane dopo, ero in un hotel italiano e ho ricevuto un'email che un cliente importante aveva appena sospeso un ordine enorme che avevamo. Così ho pensato: "Oddio, ci ha colpito. Cosa posso fare?". Sono tornato al principio guida della leadership e ho detto: se misuriamo il successo in base al modo in cui tocchiamo la vita delle persone, e licenziamo persone in questo contesto, danneggeremo proprio le persone che abbiamo il privilegio di guidare.
Questo mi ha costretto a un modo di pensare che non avevo mai pensato prima, perché ho fatto quello che fanno tutti. Ho licenziato delle persone. Non è una questione personale. E così mi è venuta in mente questa idea. L'ho detto nella mia camera d'albergo, mi è venuta l'idea: e se tutti si prendessero un mese di ferie in modo che nessuno dovesse essere licenziato? Così ho scritto un'e-mail in America. Ho detto: pensateci. Come potremmo farlo? Avevamo i sindacati. Avevamo stabilimenti in tutto il mondo. E il team, quando sono atterrato, aveva già elaborato un piano d'azione. E abbiamo annunciato che tutti si sarebbero presi un mese di ferie quando volevano, il che era enorme, e non retribuito. E quello che è successo è che il morale in azienda è salito vertiginosamente. Ora abbiamo tolto loro un dodicesimo dello stipendio e il morale è salito vertiginosamente.
Perché? Perché si sentivano al sicuro e sentivano di aver rinunciato a un mese di stipendio affinché il loro vicino d'ufficio e altri non perdessero il lavoro, perché conoscevano queste persone, conoscevano i loro figli e non volevano che si facessero male. Perché ci sono danni collaterali quando si licenziano persone, e le persone conoscono quelle persone, conoscono i loro figli e sentono il dolore per i loro amici che vengono feriti. Quindi, abbiamo anche sospeso il nostro piano di risparmio 401(k), il nostro contributo integrativo, potevano ancora versare i risparmi. E così abbiamo superato la crisi economica e, all'improvviso, la nostra attività è migliorata più drasticamente di quanto pensassimo, intorno all'autunno del 2009-10. Sono tornato a casa da Cynthia e le ho detto, sai, quando le cose vanno male in fretta, siamo andati dai nostri collaboratori e abbiamo detto loro: bisogna fare sacrifici. Ora le cose stanno migliorando rapidamente, qual è il modo appropriato di reagire? E ho detto, sai cosa, la pensione delle persone è molto importante per loro, perché non torniamo indietro e restituiamo loro il contributo integrativo a cui hanno rinunciato? E quindi crediamo di essere l'unica azienda nel paese che è tornata indietro e ha restituito loro la partita a cui avevano rinunciato nei tre trimestri successivi.
E questo è stato profondamente significativo, perché chi sei nei momenti peggiori è chi sei, ed è così che le persone ti giudicano. Se tieni ai tuoi dipendenti, non licenzi nessuno. Sai da dove viene? Dal plotone d'esecuzione francese, giusto? Voglio dire, il linguaggio degli affari è disumano. Abbiamo capi, supervisori, manager, licenziamo persone, licenziamo persone. È un linguaggio disumano per i nostri figli, fratelli e sorelle, madri e padri. Quindi penso che quello che abbiamo imparato lungo questo percorso è che il management è la manipolazione degli altri per il nostro successo. Non puoi gestire nessuno, quindi perché ci provi e perché diamo alle persone quel titolo? La leadership è la gestione delle vite che ti sono state affidate e quella profonda responsabilità per le persone di cui ti prendi cura. Leadership e genitorialità sono identiche. Non c'è differenza. Si tratta semplicemente di prendersi cura delle persone che sono arrivate dalla nascita o dal lavoro. Le persone a tutti i livelli, a tutti i livelli, vogliono profondamente sapere chi sono e cosa fanno è importante. Quando glielo dimostri sinceramente, tocchi le loro vite oltre ogni immaginazione. Ascoltare è la capacità di leadership più critica e l'atto di cura più potente. Questo è un aspetto che voglio approfondire e toccare per un minuto. Quando abbiamo deciso che non potevamo chiedere alle persone di passare dal management alla leadership perché avevano studiato management, non avevano mai studiato leadership, quindi abbiamo dovuto creare un'università. Uno dei membri del nostro team ha detto: se vogliamo insegnare alle persone a essere leader, dobbiamo insegnare loro ad ascoltare. Ho detto: perché insegnare agli adulti ad ascoltare? Impariamo tutti ad ascoltare quando siamo molto giovani.
Mi è stato chiesto di parlare a 200 membri del Partito Repubblicano a ottobre, credo, e mentre ero seduto al tavolo con Paul Ryan, la responsabile dell'evento repubblicano si è chinata verso di me, e questo non vi sorprenderà, e proprio prima di pronunciare il mio discorso principale, mi ha chiesto: "Signor Chapman, cosa faremo per la mancanza di fiducia?". Ho chiesto: "Intende a Washington?". Lei ha risposto: "No, intendo in questa stanza". Ha detto: "Nessuno si fida di nessuno. Questo è il governo che abbiamo nelle nostre comunità, nel nostro Paese, nel mondo. Nessuno si fida di nessuno, e questo è evidente quando si guardano i notiziari serali. Perché? Perché non lo abbiamo mai fatto, e così abbiamo avuto questa intensa conversazione di cinque minuti proprio prima che salissi sul palco, e ho spostato l'attenzione del mio discorso su questi 200 repubblicani, e ho detto: "Sapete qual è il problema che avete avuto tutti voi?". Avete imparato tutti a parlare e siete stati eletti perché sapete come parlare, ma vi riunite e non sapete ascoltare. Perché non sappiamo ascoltare, non sappiamo dare valore all'opinione altrui. Non sappiamo come risolvere le cose perché non capiamo il vostro modo di pensare. Perché tutti pensiamo che la regola d'oro sia ovviamente trattare gli altri come si vorrebbe essere trattati, ma scopriamo che non è proprio così. Il messaggio è: trattate gli altri come hanno bisogno di essere trattati, e dovete imparare a farlo. È un'abilità che si acquisisce. Quindi il modo in cui guidiamo, il modo in cui guidiamo qualsiasi organizzazione, influisce profondamente sulla salute e sul nucleo familiare rappresentato. Quindi, le persone che tornano a casa dalle vostre cure, il modo in cui le trattate influenzerà il modo in cui trattano il coniuge e i figli. E potremmo cambiare le cose domani. Non abbiamo bisogno di aumentare le tasse, non abbiamo bisogno di cambiare le leggi, semplicemente, e quando tutti noi cerchiamo di sperare che il governo risolva le cose, mi viene in mente, pensandoci l'altro giorno, se camminate per la città di Aspen e vedete della spazzatura e dite: "Chissà perché Aspen non raccoglie questa spazzatura", invece di chinarvi e raccoglierla e buttarla via, perché aspettiamo che il governo risolva ciò che non va in questo Paese quando è proprio qui nei nostri cuori e nelle nostre teste che potremmo risolvere questo Paese domani se solo iniziassimo a preoccuparci delle persone che hanno il privilegio di essere al comando? Influisce sulla loro salute e sulla loro vita familiare.
Così Simon Sinek ha fatto questa osservazione studiando Barry-Wehmiller. Nell'esercito, onoriamo chi si dedica al servizio degli altri, e nel mondo degli affari, diamo bonus a chi sacrifica gli altri per sé stesso. Sapete quanto è vero? L'azienda XYZ licenzia 5,000 persone, il prezzo delle azioni sale. Ottimo lavoro. Quindi hai fatto salire il prezzo delle tue azioni. E le 5,000 persone? Troveranno un altro lavoro.
Perché non possiamo insegnare nelle nostre scuole di business, nella nostra formazione, a prendersi cura di chi ha il privilegio di guidare? Perché teniamo tutti i corsi che facciamo? Non insegniamo ad ascoltare e non insegniamo a ispirare gli altri. Teniamo corsi di people management. Quindi, il modo in cui guidiamo ha un impatto sulla salute delle persone e sulla loro unità familiare, e non abbiamo bisogno di insegnarvi altro che risvegliarvi al profondo privilegio di guidare gli altri. Non si tratta di stipendio, titolo o potere. Si tratta della profonda responsabilità per il prezioso figlio di qualcuno che è affidato alle vostre cure. Quindi, non vi sto parlando di una teoria. Vi sto parlando di come è scritto in Barry-Wehmiller. Questa non è una teoria. Possiamo creare un mondo in cui il prezioso figlio di ognuno sappia che chi è e ciò che fa è importante. Possiamo celebrare i bambini che vanno nel mondo se impariamo a essere buoni leader. Grazie per l'opportunità di parlare con voi. Spero, spero, di avervi toccato il cuore, così che possiamo fare la differenza in questo mondo. Grazie mille.