L'ultimo anno è stato un periodo di incredibile incertezza. È qualcosa di senza precedenti e ha portato a molti cambiamenti con altri cambiamenti ancora da venire.
Quindi, mentre guardiamo all'ultimo anno della pandemia di COVID-19 e cerchiamo di tornare a una sorta di normalità - a casa e nei nostri luoghi di lavoro - cosa c'è dopo? Come prenderemo le lezioni dell'anno passato e le applicheremo al futuro del lavoro?
In questo podcast di Truly Human Leadership, parlo con Mark C.Crowley, consulente, collega conduttore di podcast e autore di Lead From the Heart: Leadership basata sul cuore per il 21st Secolo.
In questo episodio, Mark e io discutiamo se la pandemia ha cambiato il modo in cui conducono i leader. Parliamo di salute mentale e di lavoro. Parliamo di cosa ci vorrà per convincere i leader a cambiare i loro modi e diventare più premurosi ed empatici nei confronti delle loro persone. E iniziamo - come puoi leggere nella trascrizione qui sotto - con Mark che definisce ciò che chiama "leadership basata sul cuore".
Trascrizione del podcast
Marco Crowley:
Sai, è interessante perché questo è il linguaggio ora ampiamente utilizzato, e non lo era. In effetti, sono stato esortato da qualcuno a cui ho pagato un sacco di soldi quando è uscito il mio libro a non usare mai più l'espressione piombo dal cuore perché era percepita come veramente tenera, debole e sentimentale, e che il mondo non era davvero pronto per quello. E quindi, se vuoi fallire in modo spettacolare, continua a usare quel linguaggio. È proprio quello che stava cercando di dirmi. E le persone a cui ho raccontato quella storia hanno pensato, beh, spero che tu ti sia offeso enormemente, soprattutto considerando quanti soldi hai speso per questo consiglio. E ho detto, beh, in realtà, quello che ha fatto per me è stato confermare che quando diciamo "guida con il cuore" o "guida con il cuore", leader basati sul cuore, questa gente sta girando questo ora per crearlo nella propria lingua, ma il il punto è che ora è diventato qualcosa che le persone stanno abbracciando e capiscono un po' di più quando non lo abbiamo sempre fatto, perché la nostra reazione istintiva è stata che questo è debole e stupido.
Ma ciò a cui si riduce davvero, e dove sento che il mio messaggio è differenziato, è che non sto parlando metaforicamente. Quindi, quando le persone pensano di guidare dal cuore, è come essere gentili con le persone. Tutti hanno una fantasia su cosa significhi, e non è affatto di questo che sto parlando. Quello di cui sto davvero parlando è l'idea che per ispirare davvero le persone e farle fare il loro grande lavoro, tutto dipende dai sentimenti. Si tratta di sentimenti ed emozioni. Pensiamo di essere persone razionali, ma i sentimenti e le emozioni sono ciò che guida le persone e le motivano a lavorare o non farlo, ad essere o non essere fidanzati. E quindi, se è vero, allora dovremmo davvero pensare a come creare quella che chiamo valuta emotiva, ovvero pagare le persone in modi che diano loro i sentimenti che si traducono in emozioni positive che le ispirano a fare il loro grande lavoro. E come ho detto, il fattore di differenziazione è che credo che il cuore abbia un ruolo in questo.
Quindi il cuore è molto più di una pompa, e la scienza sta dimostrando che il cuore e la mente sono collegati e che i sentimenti sono effettivamente sperimentati, non solo nel cervello, ma in tutto il corpo e specialmente nel cuore. E che quando fai cose alle persone che sono premurose, premurose e di supporto, dove stai sviluppando le persone e le riconosci ed è tutto genuino, le persone lo sentono. E c'è una reazione dentro le persone che dice, voglio fare cose buone per questa persona a causa di quello che stanno facendo per me. Siamo programmati come esseri umani per essere fondamentalmente reciproci, per restituire ciò che ci viene dato. Quindi questo funziona a nostro favore e non a nostro favore.
Se ci prendiamo cura e sosteniamo le persone e siamo veramente empatici e davvero genuinamente compassionevoli per ciò che sta accadendo nelle loro vite, le persone possono sentirlo e vogliono lavorare sodo per te. Se sentono che tutto ciò che ti interessa sono i risultati e non ti importa di loro o di cosa sta succedendo nella loro vita o quali sono i loro sogni o quale sia la loro esperienza di vita, non solo le persone si disimpegnano, che è una delle ragioni principali perché le persone non sono impegnate in tutto il mondo, ma come sto rivivendo questa settimana, sto parlando con i dipendenti di un'azienda in questo momento, e l'amarezza, il risentimento è davvero sorprendente. Come entra nel sistema delle persone, dove si sentono come se non ricevessi l'amore di cui ho bisogno, e si arrabbiano per questo. Sono così carenti che ora le persone sono davvero, davvero infelici, e questo crea persone attivamente disinteressate. È così che li chiama Gallup.
Brent Stewart:
È incredibile, ed è incredibile che siamo riusciti solo a scalfire la superficie di tutto questo, di come il modo in cui guidiamo ha un impatto, il modo in cui le persone vivono. È qualcosa di cui stiamo parlando da un po' di tempo, ma stavi solo parlando dell'impatto delle persone che non si sentono amate o curate nel loro lavoro. E dovremmo essere in grado di separare quelle 40 ore settimanali dal resto delle ore della settimana, il resto delle ore di un giorno. È davvero frustrante pensare che questo sia solo un nuovo concetto o forse un nuovo concetto. Pensi che sia qualcosa che stiamo appena iniziando a realizzare, o dove c'è stato un tempo in cui le cose sono cambiate in termini di come pensavamo alla leadership?
Mark:
Beh, voglio dire, in realtà ci sono molte cose davvero interessanti che si aggiungono al motivo per cui siamo dove siamo, ma la versione Reader's Digest della mia risposta sarebbe che gli imprenditori avevano tutto il potere per sempre e non avevano a, sai, le persone avevano bisogno di soddisfare i loro bisogni di base, giusto? Un tetto sopra le loro teste, il cibo in tavola. E così lo scambio per secoli è stato che ti pago per lavorare, e se fai un buon lavoro, forse ti darò un po' di più. E se non fai un buon lavoro, ti licenzierò e troverò qualcun altro. Quindi sei sempre sotto minaccia. Hai sempre paura. Sei sempre sotto questo "sono fortunato da morire ad avere un lavoro". E poi, per di più, abbiamo creato una sorta di coesistenza della teoria della leadership tradizionale, che era l'idea di pagare le persone il meno possibile e di spremere da loro il più possibile. Quindi non abbiamo mai pensato di rendere il lavoro una buona esperienza.
E, naturalmente, ci sono stati esempi come Henry Ford, che ha deciso che se paghi molto di più alla gente, potresti creare un ambiente in cui le persone sarebbero rimaste più a lungo e avrebbero lavorato di più. Ma questo è diventato... stava anche spiando la sua gente e riteneva le persone responsabili delle loro vite personali e stava controllando i loro secchi della spazzatura per vedere se stavano bevendo troppo. E quindi non è stato come questo approccio globale al pensare a come supportare le persone in tutta la loro vita per aiutarle ad avere più successo?
Quindi, se torni a Maslow, Maslow ha detto che ogni essere umano è fondamentalmente programmato per cercare ciò che ha chiamato fondamentalmente massimizzare il proprio potenziale umano. Destra? Questo è davvero ciò di cui si occupava. E l'autorealizzazione è il linguaggio che ha usato, e ha detto che la maggior parte di noi lo capisce, ma quello che ha detto che la maggior parte delle persone non ricorda è che nessuno di noi sarebbe davvero in grado, o sarebbe motivato internamente, di perseguire se stessi -realizzazione fino a quando tutte le esigenze di livello inferiore che avevamo sulla sua piramide sono state soddisfatte. Quindi, per la maggior parte della storia, la maggior parte delle persone se la cavava a malapena. Quindi il lavoro è stato sufficiente solo per sostenerli, per mantenere un tetto sopra le loro teste e cibo sul tavolo, ma nel tempo quello che è successo ora è che... e la pandemia ci ha incasinato, quindi dobbiamo eliminarlo dell'equazione. Ma dirigendoci verso la pandemia, avevamo raggiunto un punto, almeno in America, ma in particolare in Europa, Nord America, dove le persone erano... ha bisogno ogni singolo giorno. Guadagnavano abbastanza. Non significava che vivevano nel lusso e non significava che mangiassero aragoste, ma significava che non erano preoccupati di dove avrebbero mangiato il loro prossimo pasto e non erano preoccupati di dove stavano per vivere.
E quindi ciò che ha fatto è stato che ha in qualche modo spinto la nostra intera società a dire: "Ho bisogno di più dal lavoro che solo uno stipendio". Ed è una specie di questo profondo cambiamento di pensiero. Non l'abbiamo mai detto prima. Voglio dire, la gente è andata al lavoro dicendo: 'Questa è un'esistenza di merda qui, il modo in cui vengo trattato, ma non ho opzioni. Ovunque io vada, sarà lo stesso». E così le persone in qualche modo lo sopportavano, e questo era un po' il nostro destino nella vita. Ma ora le persone si mettono al lavoro e dicono: 'Ho bisogno di crescita. ho bisogno di appagamento. Ho bisogno di qualcuno che mi alleni e mi faccia da mentore. Ho bisogno di qualcuno che mi apprezzi. Voglio qualcuno che mi capisca personalmente.' E siamo impazziti in termini di, e non lo dico in modo critico, lo dico come se fossimo impazziti nelle nostre aspettative su ciò che ci aspettiamo dal lavoro. E quindi inizialmente, in particolare quando i millennial si sono presentati 20 anni fa, c'è stata questa reazione nel mondo degli affari: chi diavolo sono questi ragazzi che ci dicono che vogliono queste cose? Non ho mai avuto queste cose. Dovranno imparare che questo è il nostro modo di lavorare, ed è stato tutto quel tipo di respingimento. E così i millennial hanno questa reputazione di non restare a lungo e di essere sleali, e così hanno ricevuto questa lettera scarlatta.
Ma le aziende intelligenti hanno capito che se le incontravi a metà strada, se cambiavi il modo in cui gestivi e guidavi, allora le avresti mantenute. E quindi non erano meno motivati a rimanere con un'azienda a lungo termine, ma non sarebbero rimasti se non avessero ricevuto il tipo di supporto e leadership di cui sentivano di aver bisogno. E, cosa interessante, i millennial hanno guardato crescere i baby boomer, i loro genitori e nelle grandi aziende in recessione istintivamente, non appena le cose sono andate male, il primo istinto è stato "lasciamo 10,000 persone e smettiamo di spendere tutti questi soldi per le persone". Laddove molte altre aziende che sono state illuminate hanno detto: "Troviamo modi per tagliare in altri luoghi e mantenere le persone concentrate e lavorare in modo che quando le cose si riprenderanno, saremo in ottima forma". E c'erano aziende che lo facevano davvero.
Ma la grande quantità di persone in questo paese porta qualcosa di molto diverso, ovvero le loro aziende hanno dimostrato di non essere affatto fedeli a loro. E così questi millennial hanno visto i loro genitori lavorare, entrambi i genitori lavorare fino alle 9:00 ogni sera, portare il lavoro a casa, essere esausti e stressati, e poi perdere il lavoro durante la recessione, ed erano tipo, non voglio nessuna parte di questo. Non ho mai voluto lavorare in un ambiente del genere. Non sarà la mia vita. E quindi penso che siano stati una sorta di primo assaggio del fatto che se vuoi gestire con successo questa generazione e tutte le generazioni future con successo, dovrai cambiare il modo in cui guidi.
Brenta:
Sai, hai appena menzionato qualcosa di interessante, il termine lealtà, che le loro aziende non erano affatto fedeli a loro. E l'ultimo anno della pandemia ha in qualche modo strappato via tutte le croste, tutte le ferite tra i datori di lavoro e la loro gente. Qualcosa che ti ho visto twittare l'altro giorno, faceva riferimento a uno studio globale di ADP che ha rilevato che solo il 14% dei lavoratori era pienamente impegnato nel 2020. Pensi che sia la continuazione di una tendenza, o pensi che fosse dovuto a solo una specie di tutte le croste che vengono strappate via da queste ferite e trovarsi in questa situazione incredibilmente unica, non solo per i leader ma per la loro gente, per le aziende? Voglio dire, è un nuovo territorio incredibile, ma sembrava quasi essere il luogo in cui le preoccupazioni sulla leadership si sono riunite tutte insieme.
Mark:
Beh, voglio dire, questa è davvero un'ottima domanda, e penso che si riduca davvero a come la tua organizzazione, e in particolare il tuo manager, ha risposto a quello che è successo. Destra? Quindi, voglio dire, è successo tutto così all'improvviso. All'improvviso, questa pandemia ci ha colpito e le persone non potranno più entrare nei loro uffici, e poi c'è questa divisione in termini di come le aziende la pensavano. Come il mio modo di pensare dal mio punto di vista, come proprietario, come manager aziendale: come raggiungerò i miei obiettivi? Come realizzerò il mio profitto? Come vivrò? Come farò a guadagnare i miei soldi? -- O sto pensando in modo più completo, vale a dire, non sono l'unico ad essere colpito da questo. Allora cosa faremo per la nostra gente? Come li supporteremo? Come faremo a farli sentire a loro agio a lavorare in questo modo? Come faremo a farli sentire connessi, non solo a noi come manager e leader, ma anche tra loro se non si vedono?
E, naturalmente, non sapevamo quanto sarebbe durata ed è durata di più, ma è durata abbastanza da permettere alle persone di adattarsi, per dire, whoa, questa non è una cosa di tre mesi o due- cosa del mese. Ora sono sei mesi, nove mesi. E quindi penso che la risposta sia che il fidanzamento non è migliorato in 15 anni. Il mio argomento principale è che non migliorerà mai finché non cambieremo il modo in cui conduciamo. Quindi non puoi aspettarti che le persone rispondano in modo diverso a meno che tu non faccia qualcosa di diverso. E non siamo stati disposti a fare quel salto. Siamo stati, siamo stati disposti a fare cose superficiali, spuntini e forse alcuni vantaggi extra e cose del genere, che piacciono alla gente, ma che alla fine non muovono l'ago. E dipende davvero da come le persone si sentono nei confronti del loro manager diretto. La persona... il mio manager si preoccupa per me? Il mio manager sa cosa sta succedendo nella mia vita e le sfide che sto affrontando e come lo sto affrontando da casa e anche qual è il momento giusto per chiamarmi se vuole che parli di un lavoro? Chiamarmi alle 8:00 quando sto cercando di portare mio figlio online per la scuola non è il momento giusto.
Questo genere di cose, risale a quello che ho detto prima. Si tratta di sentimenti. Quindi, se chiami le persone... Ho sostenuto i manager per tutto questo tempo, come dal primo giorno, la prima cosa che devi aggiungere al tuo repertorio è una chiamata settimanale con ogni singolo rapporto diretto in cui tutto ciò che fai è parlare di loro. Come va? Cosa posso fare per aiutarti? Cosa sta succedendo nella tua vita? Quali sono le sfide che affronti? Di cosa ho bisogno di sapere che mi permetterà di essere più premuroso nel modo in cui ti gestisco? No... e comunque, ci sei tu e a che punto sei con questo rapporto? O dove sei su questo? Si tratta solo di parlare di loro perché più investimenti che puoi fare nelle persone, allora le persone lo sentono e si sentono come, aspetta un minuto, Mark si prende cura di me abbastanza da darmi un'ora o mezz'ora ogni settimana solo per parlare di me ? Chi lo fa? E quando avrai quella sensazione, sarai davvero fidanzato. Dirai davvero, cosa hai bisogno che faccia, Mark?
Questa è stata la mia esperienza diretta nella gestione delle persone per tutta la mia carriera. Niente di tutto questo è nuovo per me. È così che ho gestito tutta la mia vita, e ho visto le persone solo... è come se ci fosse un bagliore nelle persone. Puoi vedere che sono solo... e si riduce all'amore, tra l'altro. Sembra l'esperienza dell'amore. Ed è come se le persone fossero così entusiaste di venire a lavorare e fare un buon lavoro perché sanno che quello che otterranno in cambio è più grande di quanto abbiano mai ottenuto prima in qualsiasi altro lavoro.
Brenta:
Pensi che l'anno passato sia stato una sorta di vantaggio per riconoscere l'importanza della leadership centrata sul cuore? È troppo presto per dirlo?
Mark:
No. Penso che sia ovvio che sia così. Destra? Voglio dire, pensaci. Basti pensare all'esperienza in cui le persone stanno lavorando. Sappiamo che molte persone stanno lavorando dal loro letto. Se sei appena uscito dal college e hai tre, quattro coinquilini e vivi in un appartamento, e tutti lavorano da casa, pensa alle sfide di questo. O se sei marito e moglie o partner sono a casa e hai un bambino o due, voglio dire, la vita è solo una follia. Destra? E quindi se sai di avere un capo che non programma le 8:00 del mattino, con tutti i colleghi, chiamate in conferenza ogni giorno solo per assicurarti che le persone stiano lavorando e che si fidano di te per fare il lavoro e sono lì per te, le persone sono tipo, questo è quello per cui voglio lavorare. Questo è il tipo di persona per cui voglio lavorare.
E così quando torneremo a lavorare negli uffici, che sia a tempo pieno o ibrido, qualunque cosa diventi, le persone vorranno la stessa cosa. Non diranno, oh, beh, ora che sono tornato in ufficio, puoi tornare ai tuoi vecchi modi. Quindi quello che penso sia stato fatto è che speravo sinceramente che il manager che prima non era così avrebbe imparato, che sarebbe stato costretto ad adattarsi, e non sono così sicuro che molti lo abbiano fatto. Penso che quello che è successo sia che le persone che stavano già gestendo in quel modo si sono raddoppiate e si sono fatte sembrare guerrieri, solo il leader consumato. Questo è il tipo di leadership a cui le persone stanno rispondendo.
È interessante notare che c'è anche una ricerca che mostra che il numero di curriculum che vengono caricati su LinkedIn e il tempo che le persone trascorrono su LinkedIn è considerevolmente maggiore di qualsiasi altro tempo negli ultimi anni e non ci sono posti di lavoro. Ci sono 10, 11 milioni di disoccupati in America, quindi questo non sarebbe il momento ideale per cercare un lavoro. Ciò che significa è che le persone si stanno preparando. Stanno cercando. Vogliono avere tutte le loro anatre in fila, quindi quando l'economia gira e il COVID è alle nostre spalle, allora le persone possono dire, ok, sono pronto per partire. Quindi questo è di nuovo il tuo problema di fidanzamento. Se le persone passano tutto quel tempo a farlo, stanno dicendo che non ho ottenuto ciò di cui avevo bisogno quando ne avevo bisogno e non lo dimenticherò mai.
Brenta:
Quindi, nel complesso, pensi che il business stia imparando?
Mark:
Sì. ma è lento. È... voglio dire, è una domanda complicata perché alcune persone la capiscono a livello individuale. L'interazione che ho con le persone, che sia sui social media o... capisci cosa intendo? La gente ascolta il mio podcast e cose del genere. Ho la sensazione che solo dall'interazione, dai numeri, che più singoli manager stiano partendo con questo. Ma quello che non vedo ancora sono le aziende che dicono in particolare, dobbiamo assicurarci che tutti coloro che lavorano qui abbiano qualcuno come questo per cui lavorare. Significa qualcuno che può guidare i risultati, che è l'obiettivo principale della leadership. Quindi non dobbiamo mai perdere di vista il fatto che hai un'attività da gestire e che manager e leader devono ottenere quei risultati. Ma allo stesso tempo, dimostra cura, compassione ed empatia, che sembrano davvero deboli finché non ne capisci l'impatto. E capire che è semplicemente umano. Sai? È come trattare le persone in quel modo aspettandosi che forniscano grandi risultati. E se riesci a bilanciare questo...
Il problema è che tendiamo ad essere l'uno o l'altro. Quindi puoi essere premuroso e poi dire, oh, va tutto bene. Non hai raggiunto il tuo obiettivo questo mese. Non preoccuparti. Beh, non rimarrai a lungo al comando, se è questo che stai pensando. Destra? Ma allo stesso tempo, se tutto ciò a cui stai pensando è a che punto sei con questo? Quando raggiungerai questo obiettivo? Ho bisogno di altri tre widget venduti da te questo mese, qualunque cosa, spingendo, spingendo, spingendo, spingendo, è un po' il modo in cui l'abbiamo fatto, e semplicemente non funziona più. Quindi deve essere questa combinazione di cura, compassione e lo dirò anche, esigente. Puoi essere esigente finché sostieni le persone. Se tutto ciò che sei è esigente e non sostieni le persone, le persone finiscono per risentirsi e se ne vanno.
Brenta:
Cosa pensi che abbiamo perso o guadagnato nell'ultimo anno in termini di progressi nella forza lavoro, progressi nella leadership?
Mark:
Penso che molti manager siano appena entrati in modalità sopravvivenza. Quando entri in modalità sopravvivenza, a chi pensi di più? te stesso, giusto? E quindi se tu fossi capace di pensare oltre te stesso e pensare a come le altre persone stanno vivendo la vita, questo accenderà una luce dentro di te. Questo cambia il modo in cui gestisci le persone e spero che sia successo a molte persone. Spero che... cosa siamo, tipo 15 mesi in questo, 14? Qualcosa del genere. Beh, in realtà non è vero. In realtà stiamo solo raggiungendo circa un anno da quando abbiamo lasciato i nostri uffici. È molto tempo per non imparare. Destra? Quindi spero che questo sia il punto in cui siamo. Ma penso che quello che accadrà ora è che avremo questo tipo di...
Ognuno ha un'opinione diversa su ciò che ha funzionato per loro. Vorrei tornare a lavorare nel mio ufficio, o vorrei avere tre giorni in ufficio e due giorni a casa, o vorrei avere quattro giorni in ufficio e un giorno a casa, o quattro giorni a casa e un giorno in ufficio. Quindi tutti hanno tutte queste diverse varianti, e penso che ciò che accadrà è che ci sarà questo scontro in cui le aziende diranno che non è gestibile. Non abbiamo la capacità di chiederci dov'è Brent oggi? Speravo davvero che sarebbe stato qui e ora non è qui e volevo davvero parlargli. E quindi creerai tutte queste strane frustrazioni perché le persone andranno in ufficio e le persone che hanno bisogno di vedere non sono lì, e poi se ne andranno, perché sono entrato in ufficio? Potrei essere facilmente qui, ma la mia azienda vuole che io sia qui. E poi avrai tutta questa pressione sociale in cui alcuni manager saranno in ufficio cinque giorni alla settimana. E poi le persone se ne andranno, beh, non mi vedono e non mi ascoltano e non verrò promosso. Non avrò voti alti se non entro in ufficio.
Quindi tutte queste cose devono essere risolte. E hai la sensazione... hai l'ansia che penso che tutto questo creerà anche per le persone e i manager? Perché c'è qualcosa di veramente facile nell'alzarsi dalla sedia e andare in corridoio e andare nell'ufficio di qualcuno e dire: Ehi, hai un minuto? Quello non esiste più. Quindi, se accogliamo le persone, non troveremo mai l'abbinamento perfetto perché ognuno l'ha vissuto in modo diverso. Come se avessi la mia ex assistente, una donna che ha curato il mio libro, abbiamo lavorato insieme per 25 anni. ed è un'enorme introversa. Quindi, quando è successo tutto questo, tre mesi dopo, ho detto: "Devi amare questo". E lei dice: "Lo odio. Lo odio. Lo odio. Non vedo l'ora di tornare". E io ero tipo, "Davvero? Quanto vuoi tornare indietro?" Dice: "Voglio tornare in ufficio ogni giorno. Mi piace entrare in ufficio. Mi piace stare con le persone. Sì, sono introversa e farò il mio lavoro. Ma è quello che mi piace". Ed è stato proprio come se questa luce si fosse spenta dentro di me ed era tipo, wow, tutti lo stanno sperimentando in modo diverso.
Quindi non importa dove le aziende scendano e dichiarino, tu sarai... qualcuno arrufferà. Sai? Non voglio essere in ufficio quattro giorni alla settimana, o davvero non voglio lavorare da casa tre giorni alla settimana. Qualunque cosa decideranno le aziende, e penso che sarà difficile per i manager fare questa transizione e dire, beh, questa è la mia strada o l'autostrada, o anche gestirla, e sapendo che alcune persone sono nel ufficio frequentemente e alcune persone non lo sono e come mantieni quelle persone che non sono fresche di mente e una comunicazione costante? Quindi sta per davvero... l'intera esperienza sta arrivando e potrebbe essere più impegnativa di quella che abbiamo appena vissuto.
Brenta:
Se una pandemia non può convincere le aziende a spostare gli aghi in termini di come percepiscono la leadership, cosa ci vorrà per spostare l'ago?
Mark:
Questa è una bella domanda. Quindi non sappiamo che non sia stato così per alcune aziende. Destra? È solo che... sono assolutamente certo che non è successo nella misura in cui era necessario. Quindi hai tutte queste cose... come se piantasse semi d'erba solo sulla terra, inizi a vedere piccoli granelli di verde che iniziano a spuntare. Ma nelle fasi iniziali, non è come un prato rigoglioso completo. Destra? E penso che sia ancora dove siamo, dove è scarso in alcuni punti, non è incarnato dall'intera organizzazione e dalle aziende, non hanno fatto il perno per dire, questo è chi saremo. Questo è il motivo per cui dobbiamo essere così, e cambieremo e inizieremo ad assumere le persone in modo diverso. Assumeremo diverse persone per ruoli di leadership manageriale. Sicuramente non ci siamo. Non c'è dubbio che non ci siamo.
E quindi pensavo, onestamente, che... sono così convinto di quello che sto parlando qui, di cosa stiamo parlando qui, che ora ce ne sono molti... ho l'esperienza diretta di gestire le persone in questo modo per tutta la mia carriera, e ho ottenuto prestazioni incredibili dalle persone, quindi non è stato davvero difficile convincere che questa non è la strada giusta da percorrere per il futuro e che ne avevamo bisogno. Ma da allora, la scienza è uscita davvero come una macchina da stampa e ha solo convalidato che abbiamo sbagliato tutto. Le persone non sono esseri razionali, sono esseri emotivi e dobbiamo pensare a come riuscirci. E così lo guardi e pensi, beh, non è abbastanza? E poi quando ti rendi conto dell'impatto sulle persone, quando gestisci le persone in questo modo nella creazione del benessere e della prosperità umana, ho pensato che alcuni CEO intelligenti se ne sarebbero andati, questo è il futuro. Questa è la strada da percorrere, e in realtà non è andata così.
Quindi pensi, ok, beh, abbiamo appena attraversato la pandemia, doveva averlo fatto. E ancora, forse è perché è stato un anno così strano che nessuno ha davvero detto di aver preso una visione a 360 gradi di questo e ha detto, ok, questo è il nostro momento per cambiare la cultura. Penso che alcuni lo stiano facendo, ma non abbastanza. Allora cosa ci vorrà? Purtroppo, ci vorrà perdere persone e non essere in grado di reclutare persone perché la tua reputazione non è un ambiente premuroso e di supporto. E con i social media e le persone in grado di scambiare informazioni su com'è lavorare nella tua azienda, penso che sarà il colpo quando i leader inizieranno a rendersi conto che non stanno ottenendo i migliori talenti. Non stanno ottenendo le persone migliori. Non ottengono affatto persone e perdono persone. Penso che sia il momento in cui diranno, okay, dobbiamo farlo. Quindi, purtroppo, non sarà la nobiltà. Sarà una risposta alla perdita che richiede il cambiamento della maggior parte delle organizzazioni.
Brenta:
Sai, penso che una cosa che l'anno scorso abbia davvero portato alla ribalta anche l'idea che le aziende abbiano un ruolo così importante nella salute mentale delle loro persone, a cui abbiamo fatto riferimento un po' prima. Come pensi che le aziende possano andare avanti per tenerlo a mente e gestire l'impatto delle loro azioni sulle loro persone in termini di salute mentale?
Mark:
Non trattare i risultati, tratta la causa principale. Questa è la risposta. Vogliamo cercare rapidamente dei rimedi, ma non stiamo guardando cosa sta causando il problema. Ora, uno dei motivi per cui le persone hanno problemi di salute mentale è sicuramente la perdita di connessione, e il cuore è dove ci connettiamo. Non ci colleghiamo nelle nostre teste. Ci connettiamo nei nostri cuori. E ricordo di aver letto qualcosa anni fa che diceva che i sentimenti di solitudine sono il modo in cui la natura dice di uscire e stare con le persone. Mi sento solo, quindi vai con le persone. Quindi implica che il benessere umano dipende assolutamente dall'avere relazioni di successo. In effetti, il famoso studio con borse di studio che è stato fatto ad Harvard negli ultimi 70 anni in cui hanno monitorato un'intera classe di studenti che risalgono, penso agli anni '1940 fino a tutta la loro vita, e si sono verificati con loro una volta all'anno o una volta ogni due anni e chiedevo loro cosa stesse succedendo nelle loro vite. La conclusione è stata che le relazioni, le relazioni strette, le buone relazioni con le altre persone sono ciò che ci sostiene. Quindi l'abbiamo tolto alle persone dell'ultimo anno.
Ora, questo non vuol dire che non avevi il tuo coniuge o il tuo partner oi tuoi figli intorno, ma molte persone, tipo, è così. Ecco chi avevi, e questo ha creato una privazione che è stata davvero, davvero significativa. E penso... e comunque, una delle cose che l'American Heart Association sta dimostrando è che ciò che accade al tuo cuore colpisce il tuo cervello. Quindi, se non ti alleni regolarmente, se stai facendo cose che danneggiano il tuo cuore, che sia dal punto di vista della dieta o della mancanza di esercizio, lo stress, che c'è una connessione diretta con ciò che passa nella tua mente, la tua capacità cognitiva è direttamente influenzato. E quindi deve essere vero anche il contrario. Destra? Quindi le persone hanno in gran parte problemi di salute mentale, penso, perché le abbiamo portate via da altre persone e abbiamo perso quella connessione, ma abbiamo anche creato tipi di vita davvero stressanti.
Come i manager non dicono alle persone, 'mentre lavori da casa, la tua giornata lavorativa inizia alle 8:00 e finisce alle 5:00, e non mi aspetto che tu lavori fino alle 9:00 di sera. E non voglio che tu invii e-mail di notte solo perché non hai niente da fare.' E questo non vuol dire che le persone non facciano alcune di queste cose, ma è solo dire alle persone che ci sono dei limiti, che sto rispettando il fatto che lavori da casa. Invece, è come se avessimo permesso alle persone di... c'è una ricerca che mostra che la maggior parte di noi ha lavorato almeno un'ora al giorno in più ogni giorno, e questo ti logora dopo un po'. E a un certo punto penso che la gente si risenti perché nessuno sta dicendo: "Non ho bisogno che tu lo faccia. Non me lo aspetto". E quindi è come questa cosa seducente in cui il manager dice: "Beh, non voglio dire alle persone che non voglio che lavorino perché guarda cosa stanno facendo. Stanno facendo tutto".
La mia esperienza è che se dai alle persone i limiti e dici: "Non mi aspetto davvero che tu lavori dopo le 5:00 o le 6:00" o qualunque sia il numero. Se ricevi un'e-mail dopo le 7:00 di notte, per favore non guardarla. Non mi interessa. In particolare, se sei un'azienda globale e arrivano da tutto il mondo in orari diversi, non devi rispondere fino a quando non inizi a lavorare il giorno successivo. Se lo dici a qualcuno, possono ancora farlo, ma lo fanno per loro scelta come un senso di... invece di un senso che mi viene richiesto di farlo. E puoi vedere il cambiamento nel modo in cui la tua mente lavora su questo. Uno è la scelta. Uno è un piacere farlo. L'altro è un senso di stress. Non posso sedermi e bere un bicchiere di vino. Non posso guardare un programma televisivo perché il mio capo mi sta inviando e-mail e devo rispondere perché non voglio fare brutta figura. Questo sta anche contribuendo a questi problemi di salute mentale. Quindi penso che dobbiamo guardare ad alcune di queste cose e iniziare a vedere cosa sta causando questo. E a proposito, ho scritto un articolo su questo proprio prima che tutto questo colpisse e i costi per la salute mentale per le organizzazioni stavano effettivamente andando... si stanno dirigendo verso un punto in cui trascenderanno i normali costi per l'assistenza sanitaria fisica. Quindi questo accadeva anche prima.
Quindi penso davvero che si riduca a come pensiamo di gestire l'intera persona e le loro vite perché sta per esplodere sulle aziende, non solo se stanno avendo costi di assistenza sanitaria che le aziende non hanno dovuto pagare prima e i costi dell'assistenza sanitaria fisica, sarà davvero costoso per le organizzazioni. Penso che si riduca alla leadership e al non dare lezioni di meditazione alle persone o incoraggiarle ad andare in palestra. Queste sono tutte cose buone, ma non è proprio quella che dovrebbe essere la soluzione.
Brenta:
Quindi, dopo un anno di una situazione completamente unica nel lavoro e nella leadership, quali sono le cose che sono il tuo tipo di punti luminosi o le tue speranze? Quali sono i tuoi raggi di luce? Solo un po' di cose speranzose che vedete uscire dall'ultimo anno, andando avanti nel futuro.
Mark:
Penso che siamo tutti molto consapevoli che se le persone... e non mi piace usare la parola felice nel contesto del lavoro perché è così ambigua. Ognuno ha una diversa interpretazione di cosa significhi. Ma se le persone... se riesci a metterlo da parte e ad usarlo in un certo senso felice, nel senso che le persone sono contente, le persone si sentono supportate, che le persone lavorano meglio per te in quel modo. Penso che debba essere uno dei principali risultati di tutto questo. E se ti sei perso quella lezione, allora non dovresti davvero gestire le persone perché è stato profondamente ovvio. E quindi la mia speranza è che, basandomi su quell'esperienza, la nostra coscienza collettiva sia cambiata.
Ti ho detto poco fa che avevo questa convinzione che ci sarebbero stati amministratori delegati che avrebbero letto il mio libro e avevano capito che se gestisci le persone in questo modo, otterrai prestazioni molto maggiori. Poi ci sarebbero stati amministratori delegati che avrebbero semplicemente detto, dobbiamo farlo e, naturalmente, non è andata così. Quindi ho iniziato a pensare, quindi cos'è? È resistenza al cambiamento. È resistenza alla tradizione. Abbiamo gestito le persone in questo modo oppressivo per così tanto tempo che è davvero difficile per le persone cambiare. E poi la gente va, beh, sono stata promossa per tutta la mia carriera gestendo in questo modo. Perché dovrei cambiare? Quindi hai tutto questo tipo di resistenza.
Quindi la mia prossima inclinazione è andata bene, quindi cosa ci vorrà, e ho capito che sarebbe stato questo punto di svolta in cui la nostra coscienza cambia. Dove è successo qualcosa in cui siamo stati costretti a vedere che questa è la verità, che questo è davvero ciò che dobbiamo fare e dobbiamo rifiutare i vecchi modi e dobbiamo abbracciare i nuovi modi e deve essere completo nell'organizzazione. Quindi non sapevo quale sarebbe stato il punto di svolta o quando sarebbe stato, e sicuramente ci è voluto più tempo di quanto mi aspettassi. Ma quello che è diventato quel punto di svolta è molto, molto chiaro, ed è stato il COVID. Questa pandemia è quella forza della natura che penso che nei prossimi anni richiederà alle aziende di dare uno sguardo davvero approfondito a chi gestisce le proprie persone e a prendere decisioni su come mantenere o meno le persone in quei ruoli, a seconda di come dicono i dipendenti stessi ci si sente a lavorare per loro, e questa è davvero una cosa fantastica.