Non sono molto per le altezze, quindi probabilmente non userei mai il volo o l'essere un pilota come metafora della leadership, anche se è piuttosto buona.
Come pilota, hai molte vite nel tuo arco di tempo, portandole da un luogo all'altro. Stai letteralmente sollevando quelli di cui ti prendi cura e si spera che si sentano curati e al sicuro.
Pietro Docker servito per 25 anni come alto ufficiale della Royal Air Force. È stato comandante della forza durante le operazioni di volo da combattimento e ha prestato servizio in tutto il mondo. La sua carriera è andata dal pilota professionista, alla guida di un'organizzazione di formazione e standard dell'aviazione, all'insegnamento post-laurea presso il Defense College del Regno Unito, al pilotaggio del primo ministro britannico in tutto il mondo. Ha lavorato come manager di crisi ed ex negoziatore internazionale per il governo del Regno Unito.
Potresti riconoscere Peter dal suo lavoro con il nostro amico, Simon Sinek. Peter ha lavorato con Simon per oltre 7 anni ed è stato uno dei fondatori "Igniters" del team di Simon. Ha impiegato i suoi anni di esperienza pratica per co-autore Trova il tuo perché: una guida pratica per scoprire lo scopo per te e il tuo team, con Simon e David Mead, che è stato recentemente presentato in questo podcast.
Nel dicembre 2019, Peter si è allontanato dal team di Simon per concentrarsi sulla condivisione delle sue intuizioni più ampie su come prosperano le organizzazioni. Ha appena pubblicato un nuovo libro, Leading From The Jumpseat: come creare opportunità straordinarie cedendo il controllo.
Peter è apparso di recente in un webinar sponsorizzato da Chapman & Co. Leadership Institute, il braccio di consulenza esterno di Barry-Wehmiller che aiuta le aziende di tutto il mondo a implementare i principi di Truly Human Leadership.
Sara Hannah, managing partner di CCO, ha intervistato Peter per questo evento, che vi portiamo in questo episodio in forma modificata.
Trascrizione del podcast:
Pietro Docker:
Bene, il jumpseat è il sedile che si trova immediatamente dietro i due sedili del pilota su un grande aereo passeggeri. Hai il capitano e il copilota, e poi spesso hai questo terzo posto, il jumpseat. Di solito è vuoto, ma i membri dell'equipaggio possono prendere un passaggio per tornare a casa su quel sedile. È perfettamente lecito. Ma una volta che ti sei seduto lì, puoi effettivamente allungare la mano e toccare i due piloti. Sei così vicino.
Il nome o l'idea di guidare dal jumpseat deriva da una storia di un'esperienza che ho avuto dopo aver appena qualificato un capitano di aeroplano e io ero seduto su quel sedile e subito dopo il decollo, abbiamo avuto un'emergenza. Quindi devi solo decollare. Abbiamo un'emergenza. La nozione di Leading from the Jumpseat, è tutta una questione di sollevare gli altri, dando loro lo spazio in modo che possano farsi avanti e guidare. Per me, questa è la più alta forma di leadership perché non si tratta di mantenere o accrescere il proprio potere. Si tratta di responsabilizzare gli altri.
Alla fine della giornata, quando lavoriamo su cose che riteniamo davvero importanti per noi, a un certo punto faremo un passo indietro. Se siamo l'amministratore delegato di un'azienda, forse andremo in pensione. Se stiamo guidando una squadra, faremo un passo indietro da quella squadra, cambieremo lavoro. O anche come genitori, i nostri figli alla fine crescono, lasciano la casa e iniziano a condurre la propria vita. È inevitabile che a un certo punto cederemo il controllo. Leader dal Jumpseat significa riconoscere questo e condurre in modo tale, con tale intenzione, che stiamo preparando le persone a guidare e portare avanti quelle cose che riteniamo siano davvero importanti per noi.
Sara Anna:
So che la frase sollevare le persone fa parte del tuo scopo principale, di come hai filtrato e preso decisioni sul lavoro che svolgi. Puoi parlare di più da dove viene, perché è importante per te?
Peter:
Sì. Beh, in realtà, è abbastanza difficile dire esattamente il motivo per cui mi sento così. Ma so che fa parte di ciò che sono, perché ogni volta che vedo qualcuno eccellere o superare le proprie aspettative o quelle degli altri, mi riempie completamente. È abbastanza ridicolo, francamente, Sara. Penso che guardando le Olimpiadi, non conosco gli atleti di Adam, ma quando vedo il sollievo e la gioia sul loro viso quando tagliano il traguardo o superano il tiro nel salto in alto, qualunque cosa, sono proprio lì con loro. sto bene.
Non è una sorpresa, forse, che alcuni dei miei film preferiti lo riflettano. Hidden Figures è uno, che segue i primi giorni del programma spaziale americano e celebra la brillantezza di tre donne che, all'epoca, non sono state trattate forse come avrebbero dovuto. Questo è uno dei miei film preferiti. Apollo 13, ci sono grandi lezioni di leadership da lì, da quel film. Ma, ancora una volta, sono le persone che sono straordinarie in quello che fanno. Sì, questo mi porta proprio qui. A causa di ciò, quello che faccio nella vita, ho il grande privilegio e onore di aiutare le persone spesso a uscire dalla loro strada ed eccellere in modi che forse prima non potevano immaginare. Ma è tutto su di loro. Riguarda ciò che riempie il loro cuore, e solo essere in grado di assegnare questo è ciò che mi riempie di gioia.
Sara:
Mi piace il fatto che ora ho scoperto che anche tu piangi alle Olimpiadi. Se devo essere onesto, anche le pubblicità, perché i marketer sono dappertutto.
Peter:
Si, lo so.
Sara:
Molte delle storie di Leading from the Jumpseat sono incentrate sulla tua carriera di comandante della Royal Air Force. Prendi una miriade di decisioni quando sei in quel tipo di ruolo, ma puoi parlare forse di una decisione di leadership che hai preso, che forse, riflettendoci, rifaresti? Qualcosa che hai deciso che se potessi tornare indietro e riscrivere la sceneggiatura, avresti effettivamente preso una decisione diversa.
Peter
Sì. Posso, in realtà. Prima di tutto, il lato militare, molte delle storie nel libro, ce ne sono alcune sull'esercito. Ho affrontato parecchie situazioni in situazioni di crisi di emergenza sugli aeroplani. Sì, fa una bella storia. Ma il punto di raccontare quelle storie è perché fa emergere lezioni che mostrano come si comportano le persone quando sono all'estremo dell'esistenza umana. Nella mia esperienza, è allora che vedi i veri colori delle persone. Le lezioni che apprendiamo in quelle situazioni possono aiutarci nella vita di tutti i giorni, dove, si spera, le nostre vite non sono in linea, perché le persone sono ancora persone.
Ma tornando alla tua domanda, una volta grande ho preso la decisione che... Beh, non me ne pento così tanto perché ho imparato qualcosa da essa. Ma è stato quando ho preso il controllo del mio squadrone. Lo squadrone è la principale unità di combattimento della Royal Air Force e della maggior parte delle altre forze aeree del mondo. È un enorme privilegio ricevere il comando dello squadrone. Voglio dire, quello che avevo io, uno squadrone risale al 1917. Hai tutta quella storia e quell'eredità da portare avanti.
Ma, all'epoca, quando ho preso il comando di quello squadrone, ho preso il posto di un ragazzo di nome Ian, che era ed è tuttora un ragazzo brillante. Carisma enorme. Era fantastico nel suo lavoro. Tutti lo amavano e lo squadrone sembrava andare alla grande. Da qualche parte nel profondo recesso della mia mente, ho capito che per avere successo dovevo rispecchiare Ian. Ma, ovviamente, come puoi immaginare, non ha funzionato molto bene perché non era quello che sono. Anche se gli altri non riescono a esprimere a parole ciò che sei, se agli altri non sembra giusto, allora non solo è imbarazzante. Comincia ad abbattere altre cose, in particolare la fiducia.
Molte persone che mi avevano conosciuto quando ero un ufficiale più giovane e prima che prendessi il comando dello squadrone, sapevano chi ero. In altre parole, sapevano come mi sono presentato. E poi non hanno riconosciuto questo tizio che aveva preso il comando dello squadrone che portava il mio nome, perché non ero chi ero veramente. Quindi non è stata una mia grande decisione. Mi ci sono voluti circa sei mesi per capire di essere te stesso perché tutti gli altri sono presi, come disse una volta qualcuno.
Una volta che ho iniziato a rilassarmi, ho iniziato a ricostruire la fiducia e le cose hanno iniziato ad andare molto meglio. Me ne pento? Beh, al momento, penso che avrei potuto fare di meglio. Ma noi impariamo da queste cose, no? Penso che questa sia la cosa importante della leadership. Non si tratta di farlo bene, qualunque cosa sembri giusta. Non si tratta di farlo sempre bene. Ciò che è veramente importante è la tua intenzione. Ti stai ordinando nel posto giusto? Sei al servizio della tua gente? Inoltre, sono le tendenze nel tempo. Avremo tutti qualche problema lungo la strada, ma se la tua intenzione e le tendenze stanno andando nella giusta direzione, sei a posto. Siamo tutti umani. Noi facciamo-
Sara:
Cronicamente così.
Peter:
Assolutamente. Sì.
Sara:
Uno dei concetti centrali del libro è questa idea di posizione rispetto a una posizione e quanto sia importante, sia dal punto di vista personale di cosa rappresento, ma anche per l'impatto che ha sulle persone. Puoi spiegare la differenza tra i due o darci un'esperienza di uno stand rispetto a una posizione?
Peter:
Sì. Certamente. Ci sono alcune distinzioni nel linguaggio che uso nel libro perché quando abbiamo distinzioni nel linguaggio, ci aiuta ad avere conversazioni diverse e quindi possiamo ottenere risultati diversi. Stare in posizione è una delle distinzioni che ho raccolto nel corso dei miei anni. È molto facile. Bene, una posizione è contro qualcosa. Uno stand è per qualcosa. Quindi approfondiamo un po' la questione.
L'esempio migliore, in realtà, è che abbiamo strade molto strette. Viviamo in campagna qui in Inghilterra, e c'è una strada stretta che conduce attraverso i campi al nostro villaggio. C'è davvero solo spazio sufficiente per un veicolo che va in ogni direzione. A volte avrai due veicoli. Toccheranno quasi un paraurti contro un paraurti e, molto spesso, i loro conducenti prenderanno posizione contro l'altra persona. Sembra che stavi guidando troppo veloce. Il mio viaggio è più importante del tuo. Dovresti tornare al punto di passaggio. Quello che succede con le posizioni, ci si radica sempre di più in quelle posizioni.
Ma poi, ogni tanto, una di quelle persone fa subito retromarcia fino al posto di passaggio, perché quella persona, lei ha una presa di posizione, e quella posizione è per essere cortese sulla strada. La cosa davvero interessante è che non appena si inverte a causa della sua posizione, la posizione che aveva l'altro ragazzo si dissolve immediatamente perché la posizione può esistere solo quando c'è una contrapposizione.
Ma cosa succede allo stand della signora? Questo in realtà è intensificato. Diventa più delle sue fondamenta mentre lo pratica, e non dipende da niente o da nessuno per esistere. Il motivo per cui la posizione su qualcosa è così importante è che in termini di leadership, in particolare quando guidiamo in un territorio sconosciuto o in una crisi, avere una comprensione molto chiara di ciò che rappresentiamo, e potrebbero esserci molte cose che sosteniamo perché, ma avendone una chiara comprensione, ci dà il guardrail, il corrimano di cui abbiamo bisogno per capire in quale direzione andare quando siamo in un territorio sconosciuto, per guidare meglio. Quindi questa è la posizione e la distinzione dello stand. Sono davvero importanti.
Sara:
Ho un paio di domande su questo, sia dal lato della persona che sta prendendo posizione sia da parte della persona che sta prendendo posizione. Cosa ci impedisce di passare dalla posizione alla posizione eretta, oltre a non pensare in quel modo? Quali sono le qualità emotive sottostanti che ci impediscono o ci bloccano nella nostra posizione?
Peter:
Tutto quanto. Tutto ciò che è importante per noi nella vita è guidato da una delle due cose. È guidato dalla paura, o è guidato dall'amore. Ora, non appena pronuncio la parola amore, le persone negli affari si tirano indietro un po'. Ma tornerò su questo. Che aspetto ha la paura, come si manifesta la paura nelle nostre vite, è, beh, spesso l'ego. Quando la pressione è alta. Nell'esempio delle mie due auto che si fermano da un paraurti all'altro, l'ego di tutto ciò riguarda me. Penso che l'ego sia greco per I. Noi escludiamo le altre persone.
Anche la rabbia diventa paura. Oppure vediamo il mondo come un luogo di scarsità. Oppure potremmo andare dall'altra parte, la timidezza. La cosa con la paura è che la paura si innesca in noi quando la nostra vita, il nostro sostentamento, il nostro status o la nostra reputazione sono minacciati. La paura può essere buona. Se stiamo per uscire sulla strada e all'improvviso vediamo un'auto, quella paura ci farà reagire e probabilmente ci salverà la vita. Ma la paura può intralciare quando in realtà è il nostro sostentamento, il nostro status o la nostra reputazione. C'è il grilletto.
Ma poi abbiamo l'amore. Quando ci separiamo dall'amore, beh, abbiamo una visione del mondo delle opportunità e delle possibilità, della speranza. Abbiamo una visione del mondo in cui siamo al servizio degli altri. Non riguarda me. Invece dell'ego, abbiamo quella che io chiamo umile fiducia, dove abbiamo l'umiltà di ascoltare le altre persone, eppure siamo fiduciosi nell'essere decisi e concentrati forse sulla nostra posizione, sul nostro impegno, su dove stiamo andando.
La cosa interessante tra amore e paura è che abbiamo una scelta. Abbiamo sempre la possibilità di scegliere da dove faremo ordine. Possiamo separarci dalla paura come nella persona che assume una posizione di te si toglie di mezzo. Oppure possiamo scegliere di separarci dall'amore, da una posizione in ciò in cui crediamo. Ciò che unisce queste cose è il coraggio. Il coraggio non può esistere senza paura, ma il coraggio può essere sostenuto solo dall'amore.
Portiamolo in una di quelle situazioni estreme, in un'emergenza in aereo, o portando le persone in combattimento. Chiunque non abbia paura in quelle situazioni, beh, probabilmente hai bisogno che la tua testa venga esaminata un po'. Ma genera il coraggio e le persone continuano, in questi casi di una situazione di combattimento, a mettersi in pericolo per l'amore delle persone che li circondano. Questo è ciò che deve andare avanti. Non paura. È amore.
È lo stesso con le terribili fotografie e video che vediamo in genere di donne che stringono il loro bambino mentre fuggono da un'area devastata dalla guerra come la Siria. La paura di ciò che potrebbe accadere se rimangono li fa scattare. Ma poi trovano il coraggio e l'amore del loro bambino per entrare nell'ignoto e fuggire in aree, si spera, più sicure. Quindi questa è la chiave. Questo è ciò che guida... Se lo permettiamo, se scegliamo, possiamo essere guidati dall'amore. E questo è molto più generativo della paura. Quindi questo è il lato emotivo.
Sara:
Puoi darmi un esempio di, da una prospettiva di leadership, come tu o tu hai osservato qualcuno prendere una posizione che ha permesso alle persone di passare dalla paura all'amore? Se sono in una situazione in cui entrambi sono presenti e sto guidando, sono in quello stato di leadership e ho bisogno che questo gruppo si muova da uno scenario all'altro, in che modo prendere una posizione aiuta gli altri?
Peter:
Ebbene, l'esempio che mi viene subito in mente, Sara, è quando ero un comandante nella guerra in Iraq del 2003. Avevo 200 persone sotto la mia cura. Eravamo in Arabia. Il nostro lavoro, per certi versi, non era molto entusiasmante. Non era un aeroplano potente. Abbiamo pilotato un grosso aereo, delle dimensioni di un 737, pieno di carburante, gas, per dare via dove erano i nostri rifornitori. Quindi abbiamo dato via quel carburante agli aerei da combattimento in aria. Eravamo indifesi. Non avevamo armi e cannoni antiaerei per spararci da terra, il che è stato un po' irritante dopo un po'. Ma, per fortuna, non ci hanno colpito molto spesso. Quindi sì, avevamo paura, ne sono sicuro. Ma io ero il loro capo.
È qui che ho raccolto una distinzione da Seth Godin, in realtà, che è stato un enorme sollievo quando ne ho sentito parlare, perché ha riempito un pezzo mancante del mio puzzle. E questa era la differenza tra essere autentici ed essere... beh, avere integrità. Si sente molto parlare, in particolare nelle aziende e nelle conversazioni di leadership, dell'essere autentici. Ma, come dice Seth, perdi il diritto di essere autentico quando hai circa quattro anni. Un bambino di quattro anni è autentico, urla perché ha fame, o qualcosa gli fa male, o perché vuole attenzioni. Ma in seguito, dobbiamo mettere un filtro lì.
È particolarmente vero quando ricopre un ruolo di leadership. Hai quella posizione di alto livello in cui le persone si aspettano che tu guidi. Avrei potuto essere assolutamente autentico e condividere le mie paure, preoccupazioni, apprensioni, con il resto della mia squadra, ma questo non sarebbe stato al loro servizio. Dovevo avere l'integrità del ruolo che mi è stato assegnato, e questo significava mettere un filtro.
Questa è la tua domanda, Sara, perché dovevo avere quell'integrità per condividere una posizione con la mia gente. E quello stand era che avevo bisogno che tutti, dai tecnici aeronautici ai piloti e all'equipaggio dell'aereo, facessero il loro lavoro, perché le persone facevano affidamento sul carburante che avrebbero dato ai caccia. Il motivo per cui si affidano agli aerei da combattimento per il rifornimento di carburante è che le persone che indossavano uniformi britanniche, americane e australiane a terra in Iraq si affidavano al supporto aereo che potevamo dare loro. Se non gli dessimo quel supporto aereo, probabilmente morirebbero.
Quindi, in parole molto semplici, molto simili a questo, è quello che ho detto alla mia gente, perché avevano bisogno di un segnale chiaro. In tutto il rumore di quello che stava succedendo, la politica ei giornali, avevano bisogno di un segnale chiaro di cosa stiamo facendo qui? A cosa possiamo aggrapparci? Qual è il nostro stand? Allora non avevo quella lingua. Ma per fortuna, forse più che per giudizio, ho dato loro quella posizione. Perché è venuto genuinamente da me, mi hanno creduto. Poi questo ha dato loro l'energia, lo stand di cui potevano nutrirsi anche loro. Come sai, Sara, qualsiasi cosa abbia a che fare con la leadership, inizia sempre proprio qui. Questo è l'esempio che mi viene in mente.
Sara:
Hai detto che potrebbe essere quello che diciamo o che articoliamo. Darò a tutti una ragione per essere in questo momento. Abbiamo parlato forse di cosa lo rende difficile internamente. Hai citato la frase, l'umile fiducia. Quindi non è solo che sto prendendo posizione. È anche questa idea che lo faccio in un modo particolare che attira le persone a me, e non come fa una posizione, mi allontana dagli altri. Puoi parlare di come definisci l'umile fiducia? Come si acquisisce? Da dove proviene? Perché questo concetto è importante?
Peter:
Una delle cose più grandi per me con umile fiducia è la volontà di ascoltare. Molto spesso, abbiamo quest'idea nella nostra mente che per condurre con successo, dobbiamo avere la risposta. Ma, in realtà, se la tua leadership dipende dal fatto che tu conosca la risposta, diventi la costrizione nel tubo. La tua squadra può avanzare alla stessa velocità di te. Tuttavia, se ti senti a tuo agio con il comando quando non conosci la risposta e invece crei lo spazio in cui altri possono farsi avanti per aiutarti a capirlo, allora è più probabile che acceleri la tua squadra in avanti molto più avanti e molto più velocemente di altrimenti lo faresti.
L'ascolto è un concetto davvero chiave di umile fiducia, ma molto rapidamente, un grande esempio di umile fiducia in azione per me è stato poco dopo il mio 25esimo compleanno. Ero un primo ufficiale e copilota che pilotava questi aerei passeggeri. Avevamo volato giù a Nairobi in Kenya. Ci siamo avvicinati verso le 7:00 del mattino. A poche miglia dall'atterraggio, abbassiamo le ruote come si fa sugli aerei, a circa otto miglia dall'atterraggio. Le ruote impiegano circa 30 secondi per scendere e ottieni tre luci verdi quando sono bloccate nella posizione di atterraggio. Abbiamo ottenuto una luce verde per la ruota anteriore, una luce verde per la ruota di destra, ma rimane una luce rossa per la ruota di sinistra, il che significava che la ruota di sinistra non era scesa.
Per farla breve, abbiamo trascorso circa due ore e mezza con il carburante in eccesso che avevamo cercando di fare questa ruota. Non voleva scendere. Tutte le esercitazioni di sicurezza che abbiamo avuto, non hanno funzionato. Quindi ci siamo trovati di fronte al briefing dei 140 passeggeri che avremmo dovuto fare un atterraggio di fortuna, cosa di cui, come puoi immaginare, erano entusiasti. Non ce ne siamo nemmeno arrabbiati troppo. Ma in questo momento, quando abbiamo provato di tutto, il capitano, Tony Webb, era un capitano esperto e guidava con umile fiducia. Si è girato verso di me e ha detto: "Peter, voglio che tu faccia l'atterraggio di emergenza".
Ora, chiunque non conosca il contesto più ampio di ciò penserebbe, beh, aspetta. Il capitano non stava abdicando alle sue responsabilità? Non era sicuro? Era timido? Aveva paura? No, niente di tutto questo. Il contesto più ampio era che mentre Tony era un capitano molto esperto, non era così esperto su quel tipo di aereo. Io, invece, avevo trascorso migliaia di ore su quell'aereo, quel particolare tipo. All'epoca ero anche al top del mio gioco. Sono stato uno dei pochi piloti che ha pilotato il nostro primo ministro, l'equivalente britannico dell'Air Force One. Inoltre, si dà il caso, due settimane prima, ero stato nel simulatore per fare pratica di atterraggio di fortuna. Quindi è stata un'ottima scelta da fare. Ma ci voleva umile fiducia.
La fiducia umile non riguarda l'essere timidi. Aveva ascoltato tutti gli input. Avevamo provato tutto il possibile, e poi ha pensato, va bene, beh, Peter è meglio equipaggiato per volare. Ora sosterrò Peter per fare quel lavoro perché era guidato dall'amore per la sua posizione, che era prendersi cura di tutti su quell'aereo. Qual è la migliore possibilità che abbiamo di allontanarci da questo? Non era affatto timido. Era deciso ed era risoluto. Mi ha dato il supporto di cui avevo bisogno per volare l'approccio. E, a proposito, il mio rispetto per Tony dopo è andato alle stelle, perché era una grande chiamata. Ha funzionato.
Sara:
Ci lasci in sospeso? Quello che è successo?
Peter:
Oh giusto. Così-
Sara:
Sei qui, quindi immagino che abbia funzionato.
Peter:
Ha funzionato. Abbiamo volato l'approccio, o ho volato l'approccio, e circa 30-45 secondi dall'atterraggio, c'è stato un tonfo. Per un motivo sconosciuto, non lo sappiamo fino ad oggi, abbiamo ottenuto una luce verde e quella ruota sotto l'ala sinistra si è abbassata e si è bloccata in posizione. Ho fatto uno degli atterraggi più fluidi che penso di aver mai fatto. Quindi sì. Poi siamo andati al bar. Ha funzionato. Ma questo, per me, è un grande esempio di umile fiducia perché sarebbe stato così facile per l'ego e per Tony dire: "Beh, lo farò". Tutti intorno a lui avrebbero saputo che non sei la persona migliore per farlo, probabilmente. Quindi non umile fiducia.
Sara:
Sì. Immagino che l'aspettativa, quando portiamo un titolo o un ruolo particolare, una delle cose che si mette in mezzo è che le persone si aspettano che sia io a prendere la decisione difficile, o si aspettano che sia io a fare lo schianto approdo. E sì, ego, ma forse anche qualcosa che è la mia percezione che non è proprio vero.
Peter:
Sì. Le percezioni sono una grande cosa, non è vero? Penso che avere una comprensione molto chiara di ciò che rappresentiamo in questo caso, portare tutti a terra sani e salvi, torni a una parte precedente della nostra conversazione, Sara. Questo è il corrimano importante di cui abbiamo bisogno in quei tempi perché ci dà la chiarezza di pensiero di cui abbiamo bisogno per prendere le migliori decisioni che possiamo in questo momento, in particolare in tempi di crisi o in situazioni che sono nuove per noi. Quindi sì, tutto torna allo stand.
Sara:
Cosa diresti alle persone che hanno difficoltà a tradurre da una cabina di pilotaggio, i ruoli sono definiti molto chiaramente. Hai titoli come capitano e cos'hai. Se ti trovi in un ambiente in cui o non sei il leader o è solo oscuro nella migliore delle ipotesi, questi principi si applicano e in che modo?
Peter:
Assolutamente. Il libro, è un libro di istruzioni. Allo stesso modo in cui condivido molte storie del mio background, le storie sono lì per uno scopo, per far emergere un tema o un'idea di leadership. Ma allo stesso modo, riconosco che le persone si troveranno in diverse fasi della loro carriera. Quindi ho ripreso un po' la metafora del volo. Il motivo per cui volare è, a mio avviso, una metafora davvero buona è perché il ponte di volo di un aereo è come un microcosmo di leadership. Ottieni una delle migliori leadership che abbia mai visto e, francamente, puoi anche ottenere una leadership piuttosto scadente. Quindi è un buon veicolo per condividere queste idee di leadership.
Alla fine di ogni capitolo principale del libro, ho condiviso alcune cose da considerare in termini di come mettere in pratica le idee che ho condiviso in quel capitolo. Lo suddivido in quattro sezioni. Il primo è imparare a volare. Il secondo è Volare. E poi abbiamo Insegnare agli altri a volare e, infine, Guidare dal Jumpseat. Prima di tutto, Imparare a volare, forse sarebbero persone in una fase precedente della loro vita, in cui stanno cercando di capire cosa è davvero, davvero importante per loro, cosa è davvero importante nella vita. Per alcuni di noi, questo arriva abbastanza presto. Per altri, ci vuole ancora qualche anno. Ma finché non saremo davvero chiari su ciò che è importante per noi, allora è difficile identificare quali sono le nostre posizioni e quali impegni prenderemo. Pertanto, è più difficile guidare gli altri. Ma la maggior parte di noi ci arriverà.
Quindi passiamo alla fase successiva, Volare. Forse è l'equivalente del fatto che sei davvero bravo in un determinato lavoro. Sei stato assunto da un'azienda per fare quel lavoro. Volare è quando sei nel flusso. Sei davvero bravo in questo e te la stai cavando bene. Stai praticando ciò che rappresenti. Stai esercitando le tue abilità. Probabilmente verremo promossi se saremo davvero bravi. E poi siamo nella fase a cui mi riferisco come Insegnare agli altri a volare. Beh, è probabile che non siamo concentrati sulla programmazione di computer se quello era il nostro lavoro originale. Ora ci occupiamo di persone che svolgono quel ruolo. Dobbiamo insegnare loro a volare e iniziare a sollevarli. L'attenzione si sposta più da noi stessi ad altre persone.
Ma poi, alla fine, arriveremo alla fase in cui siamo molto più anziani in azienda, o stiamo facendo un grande passo indietro. Tra un paio di settimane parlerò con un amministratore delegato di un'azienda che si ritirerà dalla sua azienda. Ce ne andiamo tutti prima o poi. Ma è allora che stiamo guidando dal Jumpseat e quando possiamo mettere insieme tutte queste idee. Il kicker o la cosa interessante per me è che mentre scrivevo questo, mi sono improvvisamente reso conto, sai una cosa? Non siamo tutti su questo binario lineare. In alcune aree della nostra vita, potremmo insegnare agli altri a volare. Ma in altre aree della vita, potremmo ancora imparare a volare da soli.
Un grande leader con cui ho lavorato, il tenente generale Sir James Dutton, un militare molto, molto anziano ed ex governatore della regina a Gibilterra, il paese di Gibilterra, ho lavorato con lui più di 20 anni fa, e ha sollevato altre persone. Era molto in modalità di guida dal jumpseat. Ma negli ultimi mesi ho lavorato con lui mentre sta diventando un oratore. Quindi sta imparando di nuovo a volare, ed è così anziano. Quindi siamo su binari diversi in diversi momenti della nostra vita. Ci sono cose che possiamo mettere in pratica, beh, a partire dal jumpseat, non importa dove siamo su quei binari nella vita.
Sara:
Bene, penso che una delle arene in cui le persone, me compreso, stanno imparando continuamente a volare sia nella genitorialità. Per quelli di noi che hanno figli, nel libro racconti alcune storie, certamente. Potresti darci un esempio di dove hai portato un po' di tutto questo nel tuo percorso genitoriale, in particolare intorno al concetto di cambiamento del contesto, che è un'altra abilità presente nel libro? Come lo facciamo per i nostri ragazzi? Come possiamo forse riformulare il modo in cui vedono alcune situazioni?
Peter:
Sì. Bene, il contesto è tutto. Come la paura e l'amore, mi piacciono le cose a due. C'è contesto e contenuto. Il contenuto sono tutti i pezzi del puzzle sul tavolo. Rappresenta il lavoro che facciamo, le cose che diciamo, ciò in cui siamo impegnati. Ma poi, il contesto è come l'immagine sulla scatola del puzzle. Abbiamo bisogno di quella foto per vedere come si uniscono i pezzi del puzzle. Come leader, dobbiamo davvero concentrarci su quel contesto. A volte abbiamo bisogno di girare i pezzi del puzzle per trovare un'immagine diversa dall'altra parte. Voglio dire, gira la scatola del puzzle e c'è un'immagine diversa, e i pezzi del puzzle si uniscono, ma hanno un significato diverso. Quindi questo sta cambiando il contesto.
Una storia che mi viene in mente in risposta alla tua domanda, Sara, è quando mio figlio Patrick ha compiuto 18 anni. Nel Regno Unito, quando raggiungi l'età di 18 anni, puoi passare da un piccolo motorino a una grande bicicletta. Patrick voleva una bici grande. Voleva una Suzuki Bandit che passasse da zero a 60 in tre secondi e mezzo e percorresse oltre 120 miglia...
Sara:
Il sogno di ogni genitore, giusto?
Peter:
Oh Dio. Ora, è rischioso in molti paesi, ma da queste parti, dove le strade sono strette e tortuose, uno degli amici di Patrick aveva quasi perso la vita qualche anno prima. Quindi sì, eravamo preoccupati. Il mio contesto iniziale proveniva dalla paura, e inoltre, immediatamente nella mia testa sono andato in una posizione in cui non c'era modo di farlo, era quello che avevo in testa. Ma se avessi seguito quella strada, è molto probabile che Patrick avrebbe fatto una contrapposizione, ovvero io lo farò. Ho 18 anni, che ti piaccia o no. Voglio uscire e vedere i miei amici, e questo mi dà mobilità e tutto il resto.
Quindi ho spostato il contesto. In realtà, proveniva da questo lato, dal lato dell'amore. Ho pensato, beh, qual è l'impegno alla base di questa posizione che mi viene in mente? Il mio impegno di fondo era che Patrick fosse al sicuro. Questo è ciò che mi stava guidando. Quindi ho scelto di guidare con quello. Dissi a Patrick: "Guarda, quello che faremo è che tu possa prendere questa bici. Infatti, ne ho vista una sul mercato di seconda mano. La compreremo. Resterà nel capannone finché non saremo pronto." Dissi: "Farai tutto l'allenamento e io verrò a fare quell'allenamento con te. Ma non faremo solo l'allenamento di base. Andremo avanti e faremo l'allenamento avanzato per il pilota che puoi fare in questo paese e diventare un pilota avanzato. Lo faremo anche insieme. " Patrick probabilmente ha pensato, sai una cosa? Essendo un pilota avanzato, mi sembra abbastanza buono. Sì.
Sara:
È un affare fatto.
Peter:
Bene, e anche io. Sì. Ma abbiamo intrapreso quella strada, ed è un allenamento piuttosto lungo. In qualche modo, Patrick è venuto da me. Ha detto: "Sai una cosa? Ci ho pensato. Quando avrò pagato l'assicurazione e tutto il resto, il costo di questa bici, non sarò in grado di metterci benzina e vai ovunque». Ha detto: "Vado a prendere una macchina invece." Questo è un vero esempio di una sfida di leadership piuttosto difficile che avrebbe potuto avere un risultato prevedibile se avessi guidato con una posizione. Invece, ho spostato il contesto e ho guidato da un luogo di uno stand, e lì sono emerse molte possibilità. Sì, ci siamo divertiti molto durante l'allenamento che abbiamo fatto. Ci ha avvicinato. Abbiamo creato opportunità che forse non ci sarebbero state altrimenti. È esattamente lo stesso negli affari e in una squadra e, beh, anche nelle situazioni di crisi.
Sara:
Una domanda che è sorta riguarda l'idea che in quella storia che hai appena raccontato, c'è un po' di rischio intrinseco. Potresti ancora prendere la bici, e potresti ancora... Ora, sei stato addestrato. Abbiamo deciso che saremo al sicuro. Ma forse accade ancora un incidente, che finisce dove pensavi che sarebbe finito all'inizio. E la leadership, potrebbe sembrare che mi senta come se ti avessi allenato, mi sento come se fossi pronto a rinunciare al controllo, ma succede un errore. Non va così bene. Qual è il consiglio, la guida, per i leader che sono come, "Amico, sto vacillando su quel bordo di ti ho lasciato percorrere questa strada quando potrebbe finire che non eri pronto? Ho fatto tutto il possibile. Preparato te. Sei addestrato. Ma in realtà potrebbe non finire come vorresti"?
Peter:
Questo mi fa pensare, Sara, a... È un'altra storia nel libro, perché ricordiamo le storie, no? Ma c'è stato un tempo, e questa è di nuovo una storia volante. Ero il capitano dell'aereo. Avevo un copilota che stava bene. Era completamente addestrato, ma non aveva molta esperienza. Stavamo volando con questo approccio a Gander, a Terranova. Il tempo può essere un po', beh, non eccezionale, ad essere onesti.
Quando voli in avvicinamento a molti grandi aeroporti, hai i cosiddetti indicatori di avvicinamento di precisione. Queste sono quattro luci su un lato o su entrambi i lati della pista. Possono mostrare il rosso o possono mostrare il bianco. L'idea è che tu veda due luci rosse e due luci bianche perché questo ti dice che sei sulla corretta pendenza di avvicinamento per atterrare in sicurezza. Se vedi tre luci bianche, stai andando troppo in alto. Se vedi tre luci rosse, stai andando troppo in basso. Se vedi quattro luci rosse, sei troppo basso ed è pericoloso.
Il tipo in questione stava volando per l'avvicinamento e abbiamo iniziato con due luci rosse e due luci bianche. Tutto bene. Sul corretto percorso di avvicinamento. Ma poi abbiamo avuto tre luci rosse. Non molto bene. Andando basso. Così l'ho chiamato. Ho detto: "Stiamo andando a corto di approccio". Ha riconosciuto di non aver intrapreso l'azione correttiva, ovvero quella di dare un po' più di potenza ai motori, il che rallenta la velocità di discesa e ci riporterebbe sul corretto percorso di avvicinamento.
L'ho lasciato continuare perché a quel punto non era pericoloso. Ma poi siamo arrivati al punto in cui abbiamo visto quattro luci rosse. Ora, siamo ancora molto indietro nel tempo. Siamo ancora al sicuro. Ma si sta arrivando al punto in cui se gli avessi permesso di andare oltre, usando tutta la mia abilità che ho, non sarei stato in grado di recuperare la situazione. Anche allora, non ho preso il comando perché se l'avessi fatto, gli avrei fatto esplodere il pallone e la fiducia, ed è una cosa molto difficile da recuperare. Così l'ho chiamato di nuovo. Non ha intrapreso azioni correttive e ho solo spinto le manette in avanti. Siamo tornati nello stato dove abbiamo visto due luci rosse e due bianche, e siamo atterrati sani e salvi. Ne abbiamo parlato dopo, ed è andato tutto bene.
Il punto di questa storia è che ogni volta che affrontiamo queste situazioni, abbiamo bisogno di sapere qual è il tuo momento a quattro luci rosse? Quando raggiungi quel punto in cui, se permetti all'altra persona di continuare, non sarai in grado di recuperare la situazione in sicurezza? Nel libro fornisco molte indicazioni su questo perché è un punto davvero importante. Bene, la prima cosa da chiedersi è che importa? Perché spesso non importa, nel qual caso lascia che la persona continui. Puoi parlarne dopo e loro impareranno da esso, perché tutti noi impariamo dai nostri errori, o ne abbiamo l'opportunità.
Se sta per minacciare davvero le nostre vite o minaccerà altre persone o farà fallire la nostra azienda, dobbiamo sapere qual è quel momento a quattro luci rosse in modo da poter intervenire, perché a quel punto, i bisogni dei molti superano i bisogni dei pochi, che penso siano Spock, non è vero, da Star Trek? Ma in ogni caso, è vero. È lì che dobbiamo essere chiari su cosa rappresentiamo, cosa ci guida, quel corrimano. Proprio come Tony Webb ha riconosciuto che non era lui ad essere importante su quell'aereo quando non riuscivamo ad abbassare le ruote. Era la sicurezza di tutte le 145 persone a bordo. Ecco perché sapere quali sono i nostri stand è così importante, e anche sapere quali sono i nostri quattro momenti a luci rosse.
Sara:
Abbiamo parlato molto di una varietà di concetti diversi. Potresti darci quali sono tre azioni specifiche che chiunque potrebbe fare domani? Se dicessi: "Concettualmente, capisco. Voglio passare, forse, a una maggiore leadership dal sedile rialzato", quali sono le tre cose tattiche che le persone potrebbero fare domani per fare qualche progresso?
Peter:
Sicuro. La prima cosa è, beh, tutto si riduce alla persona nello specchio, non è vero? La prima cosa è riflettere un po'. So che alla gente non piace riflettere perché a noi piace andare avanti ed entrare in azione, no? Ma si tratta di capire cosa è davvero, davvero importante per te. Un rapido esempio su questo. Due anni fa ho ricevuto una telefonata da mia moglie. Aveva avuto un incidente d'auto. Per fortuna, stava bene, ma aveva bisogno del mio aiuto. Ora, niente mi avrebbe impedito di uscire di casa e guidare per andare ad aiutarla. Erano solo un paio di miglia lungo la strada. Ma niente mi avrebbe ostacolato. Come mai? Perché la famiglia è davvero importante per me. Questo è qualcosa che è davvero importante per molte persone.
Quello che trovo interessante è il fuoco che accende la società, perché quando sei connesso a ciò che è davvero, davvero importante per te, non c'è niente che ti ostacolerà. Come leggerai nel libro, altre cose che sono veramente importanti per me, che sono venute alla luce mentre attraversavo la mia altra vita, erano non dipendere dagli altri. Con questo intendo non trattenere le altre persone o aver bisogno di invocarle, essendo un peso per le persone. Questa era una delle cose che mi guidava, qualcosa di veramente importante. Un altro è il concetto di rispetto reciproco. Di nuovo, mentre stai leggendo il libro, comprendendo che, rendendomi conto di ciò, ho preso una strada molto diversa. In realtà ho dovuto lasciare l'università a metà del corso. Quindi capire cosa è veramente importante per te è il punto di partenza perché questo è il fondamento di tutto il resto.
Possiamo anche praticare l'umile fiducia. Possiamo esercitare l'umile fiducia ascoltando e assicurandoci di tenere sotto controllo quella cosa dell'ego ed essendo disposti a consentire agli altri di trovare la soluzione o una risposta a una sfida che stiamo affrontando. Ciò può valere se gestiamo una grande squadra, una piccola squadra o semplicemente a casa con i nostri figli. Si applica ovunque. Esercitati a cambiare umile fiducia in ego, essere disposto ad ascoltare, ma anche rimanere deciso e concentrato sul motivo per cui stai cercando di fare qualunque cosa tu stia cercando di fare come squadra o gruppo. Sì. Lasciando andare l'idea che avrai sempre la risposta.
E poi, forse, una terza cosa si basa su uno degli altri temi chiave del libro, che è nutrire un senso di appartenenza. Questo è assolutamente fondamentale in una squadra se vogliamo che le persone si facciano avanti e si assumano la responsabilità delle cose e guidino, beh, senza aspettare che gli venga detto cosa fare. Il modo in cui coltiviamo un senso di appartenenza sta effettivamente dimostrando che ci teniamo davvero. Questo va oltre l'empatia. Questo è davvero premuroso. Ora, che aspetto ha? Beh, spesso può essere qualcosa di molto, molto semplice.
Durante la guerra in Iraq, le persone sotto il mio comando, trovavo il tempo di sedermi contro un muro fuori da qualche parte nel deserto, con alcune delle persone più giovani uno a uno, e controllavo semplicemente con loro. Solo pochi minuti. Voglio dire, non lo stavo facendo per nessun motivo se non volevo entrare in contatto con il ragazzo e controllare che stesse bene, controllare come vanno le cose a casa o qui fuori. Conduce a quando parlo di essere significativo. Molto spesso, pensiamo di dover fare grandi cose per fare una differenza significativa. Ma spesso è la cosa più piccola, la più piccola.
È come un sasso nello stagno. Le increspature possono uscire e andare lontano. Questo è ciò che significa prendersi cura. Possiamo gettare quel sassolino nello stagno e l'effetto a catena può andare molto, molto oltre ciò che potremmo mai immaginare e sperare. Quando le persone sentono di appartenere, quando le persone a cui guardano si prendono davvero cura di loro, allora si sblocca il potenziale, l'energia e la spinta. Cominciano a rifornirsi da questo lato dell'equazione, dal lato dell'amore, per qualcosa piuttosto che per paura di qualcosa.