Alcune settimane fa, il CEO di Barry-Wehmiller Bob Chapman e il Presidente di Barry-Wehmiller Kyle Chapman ha tenuto una presentazione alla sezione di St. Louis dell'Associazione per la crescita aziendale.
L'argomento riguardava le imprese familiari e la transizione delle imprese familiari, ma alla fine si trattava di molto di più.
Kyle e Bob hanno dettagliato la storia di Barry-Wehmiller: la strategia aziendale che ci ha portato a diventare un'azienda da più di 3 miliardi di dollari e il nostro viaggio verso una leadership veramente umana dalla gestione aziendale tradizionale.
Ma hanno parlato anche del futuro di Barry-Wehmiller. Hanno parlato dell'azienda che stiamo cercando di diventare, un modello di business in cui persone, obiettivi e prestazioni lavorano in armonia per fornire valore a tutti gli stakeholder, non uno a sacrificio dell'altro.
E hanno lanciato una sfida alle aziende di tutto il mondo: essere una forza positiva nel mondo.
Puoi ascoltare una versione modificata della presentazione di Kyle e Bob tramite il link sopra.
Trascrizione:
Kyle Chapman:
Barry-Wehmiller sta subendo una grande trasformazione. Una grande trasformazione della leadership, una grande trasformazione della crescita, e davvero la parte più importante, è la grande trasformazione dell'impatto che stiamo cercando di avere nel mondo. Questo è ciò con cui vogliamo che tutti voi ve ne andiate, per mostrare come possiamo essere un esempio di come gli affari possono essere una fonte di bontà nel mondo contro la rottura.
Quindi, quello di cui vi parleremo oggi sono queste tre cose e un po' di come siamo arrivati qui. Qual è stato il nostro viaggio qui? E parla con te dei vantaggi del modello di business che abbiamo creato: come ha funzionato durante la grande recessione, la grande pandemia e il nostro percorso in avanti. E poi lo apriremo per alcune domande.
Queste cose trasformative su cui stiamo lavorando non arriveranno senza ostacoli, giusto? Ogni volta che gestisci un'azienda di famiglia e pensi alla transizione, devi affrontare alcune cose. Ora, la cosa buona è che le imprese familiari sono una parte fondamentale della nostra economia globale, della nostra economia statunitense. Penso che sia come il 60% del PIL, il 60 percento della forza lavoro, assumendo circa il 70 percento. È stupefacente. Ma quando scavi e approfondisci le statistiche, beh, il 40% delle imprese familiari non ha un ottimo piano di successione. Circa il 30% passa dalla prima alla seconda generazione e circa il 12% dalla seconda alla terza generazione.
Quelle statistiche fanno schifo dove mi trovo adesso. Mio nonno, William Chapman ha rilevato l'attività a metà degli anni '60. Tecnicamente, è la prima generazione. Passò poi velocemente, negli anni '70, a mio padre, seconda generazione. CEO numero tre al mondo, fantastico. Autore di bestseller, piuttosto interessante. (Sono) un po' arrivato come non classificato. Non leggo molto, e non scrivo molto bene, ma... Non c'è nessuna pressione per me qui, ma va bene. Mi piace un po' di pressione. L'ombra che mio padre ha proiettato non mi fa troppo freddo di notte. È un privilegio essere qui. È un privilegio avere l'onore di tentare di portare questo nella terza generazione, e spiegherò alcuni modi in cui sto cercando di rompere un po' quello schema.
Se pensi alla crescita che stiamo cercando di perseguire, Barry-Wehmiller è stata un'azienda incentrata sulle fusioni e acquisizioni. Eravamo settimanalmente nei titoli delle aziende che stavamo acquistando. Abbiamo acquistato oltre 115 aziende. Abbiamo distribuito oltre un miliardo di dollari di capitale, giusto? La maggior parte delle attività che abbiamo acquistato nel corso del tempo sono state interrotte o sottoperformate. E diamo nuova vita a quelle attività con le nostre strategie di business. Ridiamo vita a quelle comunità. Ma il mercato M&A sta cambiando. Non è così facile, con 3 miliardi di dollari, uscire e comprare un mucchio di attività che creano scala, giusto?
Abbiamo private equity che si sono infiltrate nella nostra attività, portando le valutazioni di mercato da 12 a 14 volte. Voglio dire, abbiamo comprato attività che non potevi moltiplicare l'EBITDA perché non ce n'erano. Il multiplo sarebbe stato infinito. Con 3 miliardi di dollari, per acquistare attività dobbiamo impegnarci in transazioni più grandi, il che crea un diverso livello di rischio. C'è un altro vento contrario nella nostra trasformazione, giusto? Passando da un'azienda di famiglia, passando da M&A, dobbiamo trovare un modo diverso di crescere rispetto al passato.
Il più grande ostacolo alla nostra trasformazione è questo, il lavoro è la principale causa di stress nel mondo e lo stress è la principale causa di infarto. Quindi, stiamo effettivamente facendo del male alla nostra gente. La maggior parte delle persone direbbe che il loro supervisore è più importante per la loro salute del loro medico di base. In effetti, la maggior parte delle persone rinuncerebbe a un aumento di stipendio per licenziare il proprio capo. Quello è triste. Pensa all'ambiente in cui ci troviamo in questo momento. Quindi, stiamo cercando di uscire (e dire) che gli affari possono essere la più potente fonte di bene nel mondo se abbracciamo la straordinaria responsabilità della leadership. Se potessimo semplicemente mostrare alle persone che abbiamo il privilegio di guidare che possiamo prenderci cura di loro, possiamo cambiare la visione del business.
Quindi, questi sono gli ostacoli che stiamo affrontando in questo punto di svolta piuttosto grande nella nostra organizzazione e siamo pronti per la sfida, credo. Farò un passo indietro. Papà, volevi dire qualcosa su questo?
Bob Chapmann:
Bene, direi a questo pubblico – persone che si occupano di M&A – consideri le persone nelle organizzazioni che stai cercando di acquisire, e le guardi e dici che puoi dare loro un futuro migliore. Guardi le persone, l'accordo o l'economia? Quindi, davvero, vogliamo essere in grado di adottare nuove aziende e dire loro che hanno un futuro migliore con noi. Molto spesso le persone piangono quando compriamo la loro azienda perché non riescono a credere di poter finalmente lavorare per un'azienda che si prende cura di loro. Sfortunatamente, ancora una volta, abbiamo lanciato i Forsyth Partners perché ero preoccupato che questo focus sull'acquisto a un dollaro, venderlo per $ 4, sfruttare il tuo capitale, capovolgerlo stava distruggendo questo paese.
Ricorda, l'88% di tutte le persone in questo paese sente di lavorare per un'organizzazione a cui non importa di loro. Quelli sono i tuoi figli, i tuoi genitori, i tuoi amici, i tuoi vicini. Ok. Ancora una volta, come ha detto Kyle, il 65% di tutte le persone rinuncerebbe a un aumento di stipendio se potesse licenziare il proprio capo. Perché vuoi che i tuoi figli si mettano in affari un giorno e vengano comprati da una delle vostre aziende e comprati, girati e spogliati? Vorrei dirvi che abbiamo visto questa evoluzione verso la Leadership Veramente Umana come una potente forza per il bene nel mondo, perché abbiamo persone sotto la nostra cura per 40 ore alla settimana.
Quando guardi le tue offerte, puoi guardare le persone in quell'organizzazione che stai acquisendo dicendo che, sotto la nostra cura, hai un futuro migliore. Questo è lo standard di cura a cui vorrei che pensassi.
Kyle Chapman:
Assolutamente. Bene grazie. Bene, stabiliamo un contesto per chi siamo. Barry-Wehmiller può essere visto come un'organizzazione molto complessa. Mi piace mantenerlo semplice. Gestiamo cinque piattaforme con una sorta di piattaforma di consulenza in crescita, Chapman & Co. Oggi abbiamo alcuni partecipanti qui. Gestiamo tre attività di apparecchiature e un'attività di servizi, quindi abbiamo BW Forsyth Partners. L'attrezzatura che produciamo è riempimenti, tappi, etichette, questa è la nostra attrezzatura per l'imballaggio. Tocchiamo tutto ciò che toccate tutti. Produciamo tutto ciò che toccate quotidianamente. Produciamo anche attrezzature ed è nella nostra divisione carta che produce cartone ondulato.
Realmente realizziamo il cartone ondulato, lo pieghiamo, lo stampiamo. Sono sicuro che hai visto alcuni di quelli a portata di mano da Amazon. Abbiamo anche una grande piattaforma di trasformazione dove produciamo attrezzature per la produzione di carta igienica. Ci piace chiamare un fazzoletto da bagno. Lo rende un po' più sofisticato, ma è un fantastico...
Bob Chapmann:
Oh, probabilmente ti abbiamo salutato stamattina.
Kyle Chapman:
E poi abbiamo un Design Group, che è la nostra società di consulenza ingegneristica, dove usciamo e consigliamo alcune delle più grandi organizzazioni sulla creazione di impianti di produzione, ecc.
Bob Chapmann:
Perché siete tutti di St. Louis e la maggior parte di voi conosce Emerson Electric. Nella mia giovinezza, ho studiato per anni Emerson Electric, Chuck Knight. Ho studiato come ha acquistato aziende, ecc. Era il mio mentore per il modello di business e la parola equilibrio derivava dall'intensa attenzione di Emerson Electric sull'equilibrio.
Kyle Chapman:
Parleremo molto dell'equilibrio, ma come puoi vedere, abbiamo questa piattaforma. Ma se ci penso, un terzo della nostra attività deriva da apparecchiature altamente ingegnerizzate. Un terzo della nostra attività deriva dal supporto di tali apparecchiature sul campo e un terzo della nostra attività riguarda i servizi di consulenza. Ho un cervello semplice, posso avvolgere la mia mente intorno a questo. Quello che facciamo in ogni mercato dipende dai nostri leader locali. Quando pensi alla nostra attività e alla nostra strategia aziendale, questo è davvero ciò che facciamo.
Abbiamo oltre cento sedi in tutto il mondo in 28 paesi diversi. Ci piace considerarci costruttori di persone e di affari, e stiamo cercando di rafforzarlo. Puoi gestire organizzazioni con persone, prestazioni e armonia, non l'una sacrificando l'altra. Passeremo molto più tempo su questo.
Bob Chapmann:
Lo aggiungo. Alcuni anni fa sono stato intervistato dai professori dell'università di Washington, Organizational Development of Professors. Un'ora e mezza di colloquio. Alla fine dell'intervista, hanno detto: "Sei il primo CEO con cui abbia mai parlato che non ha mai parlato del tuo prodotto". Dissi: "Ho parlato del nostro prodotto per l'ultima ora e mezza, è la nostra gente. Non andrò nella tomba orgoglioso dei macchinari che costruiamo. Andrò nella tomba orgoglioso delle persone chi ha costruito quel macchinario." Quindi, il nostro focus è sulle nostre persone. Si chiama persone, scopo e performance.
Inizia con la nostra responsabilità nei confronti dei tuoi figli che un giorno potrebbero lavorare per noi, o dei tuoi amici o colleghi attorno a uno scopo che li ispira e quindi dobbiamo creare valore. Quindi, sono le tre P, le persone, lo scopo e le prestazioni, ma tutto inizia con le persone, non i numeri.
Kyle Chapman:
Come siamo arrivati qui? Questo è stato un lungo viaggio. L'ho fatto di recente perché abbiamo appena avuto un anno record e riflettendo sul fatto che questo anno record è stato realizzato da decenni. Ci sono un paio di punti cardine che Barry-Wehmiller ha avuto in passato. C'è questa fase pre-IPO, su cui c'è scritto un caso di studio di Harvard. Ma nel 1987, papà ha preso un pubblico, ha preso una parte della nostra attività e l'ha scorporata. Ma prima, papà ha imparato molte delle sue capacità di leadership, o capacità di gestione, era la gestione della forza bruta. Aveva un'azienda malata che serviva un mercato malato con clienti concentrati.
È stato in grado di trovare elementi di crescita, aree che pensava sarebbero state piuttosto redditizie che hanno finito per tornare indietro e morderlo. A metà degli anni '80, ha vissuto libro paga per libro paga ed è stato in grado di mettere insieme un pezzo di affari che qualcun altro ha valutato più di lui fortunatamente e ha salvato l'organizzazione. In quel su e giù, in quel combattimento e libro paga, ha imparato molte delle lezioni che hanno alimentato le nostre strategie in futuro.
Bob Chapmann:
Nel 1986 avevamo circa 55 milioni di vendite, piuttosto deboli. Ho iniziato a fare acquisizioni senza soldi. Cosa compri quando non hai soldi? Cose che nessun altro vuole. Va bene? Ho messo insieme alcune acquisizioni, avevo circa 35 dei nostri 55 milioni, e il mio team inglese è venuto e ha detto, forse potremmo scorporare la nostra parte del business, che erano le acquisizioni e tu potresti pagare il tuo debito perché non potevo prendere in prestito 5 milioni al momento.
Abbiamo messo insieme le società che abbiamo acquistato e che erano entrambe estremamente poco attraenti, le abbiamo messe insieme e abbiamo avuto un'IPO di enorme successo nella borsa di Londra. È stato così fenomenale che Harvard ha scritto un caso di studio su di esso che ho iniziato a insegnare. Abbiamo messo insieme un gruppo di società. La società di cui Kyle sta parlando oggi è davvero rinata nel 1988 dopo quell'offerta pubblica. In sostanza, ti direi, mi sono seduto probabilmente per nove mesi, ho contato i 28 milioni che avevo in banca perché non potevo crederci. Non avevo debiti e ho avuto la possibilità di farlo di nuovo.
Ho disegnato un modello di business dagli errori e dalle esperienze che ho avuto negli anni '80 che ora riflette l'azienda di cui stiamo parlando oggi. Quindi, abbiamo avuto la possibilità di ricominciare, ma ora avevamo un po' di soldi, nessun debito e un po' di esperienza. L'azienda che abbiamo oggi era di nuovo, la storica attività di lavabottiglie e pastorizzatori, non faceva parte dell'offerta pubblica, e quella era la base. Poi avevamo 28 milioni in banca e nessun debito. È da lì che abbiamo iniziato, 20 milioni di dollari nel 1988.
Kyle Chapman:
Apprezzo sempre fermarmi a quel traguardo perché diventa un po' egoistico per me. È qui che mi piace dire che è stato costruito il vero Barry-Wehmiller. Questo rende papà la prima generazione e me la seconda generazione, quindi le statistiche sono tre volte più probabili che avremo successo. Mi piace pensare a Barry-Wehmiller 1.0 come a un'altra attività con cui non avevo nulla a che fare. Come ha detto papà, ha trascorso circa sei mesi a contare i soldi – intendo impostare la strategia – per il business che va avanti.
Quello che aveva imparato è che avere un'unica linea di prodotti, un'unica tecnologia, un singolo cliente non è una grande strategia aziendale. Invece, voleva costruire un business di apparecchiature per l'imballaggio da 100 milioni di dollari costruito sull'equilibrio di clienti, mercati, tecnologie e fasce di prezzo. Quindi, ha iniziato a farlo, probabilmente il piano strategico originale di Barry-Wehmiller e quello che volevamo diventare. È successo tra la fine degli anni '80 e gli anni '90. Ma quando siamo arrivati alla fine degli anni '90, se qualcuno ha letto il libro, Everybody Matters, vedrà che ha iniziato ad avere una serie di epifanie.
Uno di questi era alla fine degli anni '90 con un team di assistenza clienti. Ci siamo resi conto che gli affari potevano essere divertenti se li incoraggiavamo se si entusiasmavano per il lavoro. Proprio come le persone si entusiasmano guardando la follia di marzo. Abbiamo realizzato giochi competitivi, ecc. Questo è stato uno dei primi segnali di mio padre su cosa sarebbe stato possibile restituire alle persone.
Poi, quando ci siamo trasferiti negli anni 2000, abbiamo iniziato a diversificare. Ora, non direi che sia stata una diversificazione intenzionale. Eravamo una diversificazione opportunistica. Siamo entrati nel mercato del cartone ondulato di cui ho parlato, siamo entrati nel mercato del tissue di cui ho parlato.
Abbiamo lanciato BW Forsyth Partners, ma la cosa davvero interessante che stava accadendo dai primi anni 2000 fino alla fine è stata la costruzione del nostro slancio culturale. Abbiamo lanciato i nostri principi guida di leadership. Abbiamo lanciato un'università per insegnare alle persone ad ascoltare, a prendersi cura, a guidare. Tutto si stava accumulando, e sappiamo tutti cosa è successo nel 2008, 2009, giusto? La grande recessione. Avremmo potuto facilmente buttare via un decennio di lavoro attraverso le nostre azioni. E non l'abbiamo fatto. Invece, abbiamo preso ogni decisione attraverso il filtro di cosa significasse misurare il successo dal modo in cui abbiamo toccato la vita delle persone. Ecco come sono andate tutte le nostre decisioni durante la grande recessione. Ti mostrerò più tardi come ne siamo usciti.
Bob Chapmann:
Non riesco a ricordare un'acquisizione che abbia mai portato al nostro consiglio che a loro piaceva. Sul serio. Il business del cartone ondulato, che ora è il nostro business più grande. Qualcuno ci ha offerto l'opportunità di dare un'occhiata a questa società nel Wisconsin settentrionale che era in bancarotta. Macchine che producono cartone ondulato, circa 88 milioni di dollari di affari.
Ho davvero detto: "No, no, non mi interessa". E loro dissero: "Oh Bob, potresti davvero aiutare questa compagnia". Dissi: "No, no, no, siamo nel packaging. Rimarrò concentrato sul packaging". Disse: "Bob, devi dargli un'occhiata". E hanno una pista proprio alla fine dello stabilimento. Potresti essere lassù e tornare in un giorno. Dissi: "Va bene, daremo un'occhiata". Abbiamo volato lassù, in cinque minuti, sapevamo di poterlo aggiustare.
Sono andato al mio consiglio e il mio membro più anziano all'epoca era un ragazzo di nome Bob Lanigan che era presidente di Owens-Illinois, nel consiglio di Chrysler-Daimler. E Bob mi ha guardato e ha detto: "Bob, nessuno guadagna con il cartone ondulato perché il cartone ondulato segue la produzione. Non farlo". Dissi: "Bob, lo farò e ti piacerà".
Quello che Kyle sta descrivendo è quello che definirei un viaggio molto eclettico. Non c'è nessun business case, nessun programma MBA che direbbe mai, uscire e comprare aziende fallite, metterle insieme e creare qualcosa di grande. Il nostro viaggio eclettico e le acquisizioni, sentivo di sapere in cosa ero bravo. Ero bravo a sistemare le aziende che erano state messe alla prova, quindi avevo bisogno di fare quello che ho fatto bene.
Allo stesso tempo – Kyle sta iniziando a parlare della nostra cultura – la nostra cultura era altrettanto eclettica. Non è stato un libro che abbiamo letto, non è stato qualcuno che è entrato per aggiustare qualcosa. Quello che vedrai oggi è questa immagine di un viaggio parallelo molto eclettico dalla messa insieme di queste attività che ora sembrano fenomenali con il senno di poi, ma al momento sembrano piuttosto impegnative. Perché dovresti comprare un mucchio di affari falliti? Mettili insieme e prendi qualcosa di grande.
Ma ancora una volta, la maggior parte delle aziende, fino a quando Kyle si è unito a noi, e Ryan, quando abbiamo iniziato ad acquistare aziende con un futuro migliore, direi che siamo stati molto sfidati. Le aziende familiari, molto spesso fallivano investimenti di private equity e noi entravamo e lo aggiustavamo. Non ci siamo mai trasferiti, non abbiamo mai comprato un'azienda, l'abbiamo chiusa e trasferita in un paese a basso costo. Diamo uno sguardo alle persone e ci impegniamo molto per le persone. Quindi, viaggio molto eclettico. Andare avanti.
Kyle Chapman:
Così eclettici, abbiamo iniziato a crescere davvero alla fine degli anni 2000. Siamo usciti dalla grande recessione perché avevamo ancora intatta la nostra intera base di dipendenti. Non abbiamo lasciato andare nessuno. Abbiamo iniziato a costruire scala.
Inoltre, la nostra cultura stava guadagnando così tanto slancio che qualcuno disse a papà che avrebbe dovuto scrivere un libro. Anche papà non legge molti libri, quindi ha deciso di scriverne uno. Ma questo era... Quando lo fai, imposti davvero il tono per la tua cultura. Non puoi tornare indietro. È scritto. Le persone possono leggerlo e dire: "Ehi, cosa è successo al capitolo sei?" Questo è davvero ciò che ha galvanizzato dove stiamo andando.
Ora, è qui che ho iniziato a cinguettare un po' di più con mio padre. Dissi: "Papà, l'unico modo in cui le persone leggeranno il tuo libro è se anche noi stiamo ottenendo risultati di alto livello. Se scherziamo con margini e prestazioni inferiori alla media e non siamo grandi innovatori, le persone diranno, oh, ora so perché non te lo puoi permettere perché sei troppo gentile con la tua gente".
Bob Chapmann:
Ho intenzione di aggiungere un po' di colore a questo. Tim Sullivan, il mio partner, nello sviluppo di questo, non potresti mai dire un multiplo dell'EBITDA in un accordo che abbiamo fatto perché non avevano alcun EBITDA. Non abbiamo mai parlato di multipli dell'EBITDA e la nostra performance EBIDA operativa era importante per noi perché avevamo questa metodologia EVA unica per sviluppare il nostro prezzo delle azioni. Il nostro apprezzamento del prezzo delle azioni è stato spettacolare perché stavamo ottenendo enormi ritorni sul nostro investimento. Ma se lo guardi otticamente, come fa la maggior parte delle persone, e beh, qual è la tua percentuale di EBITDA? Quanto sei bravo? E qual è la tua crescita.
Non stavamo bene da quell'angolazione, ma non l'abbiamo mai guardata da quell'angolazione. Perché avevamo questa misura che piace ai nostri azionisti, che è la metodologia EVA. Questo era il motivo per cui non vedevamo cosa...
Quindi, Kyle arriva dal campo professionale e dice: "Papà, la gente dirà, sì, potrei essere gentile con la mia gente se volessi fare solo il 7% di EBITDA". Ci siamo resi conto che dovevamo portare avanti il nostro gioco per convalidare la nostra cultura. Questa è diventata l'ispirazione per noi. Perché se non puoi creare l'essere umano nel valore economico e nell'armonia, la gente dirà: "Sì, mi piacerebbe essere gentile con la mia gente, ma non posso esibirmi così".
Kyle Chapman:
Sì. E puoi vederti quel giorno... voglio dire, non è che stavamo facendo cose cattive. Abbiamo raddoppiato la nostra attività dal 2008 al 2009, ma abbiamo lanciato quella che viene chiamata la nostra era del "cambio di passo" in cui siamo davvero concentrati sul portare a casa le persone e le prestazioni in armonia, non uno in sacrificio all'altro. È così che le persone di solito lo fanno. O devo essere eccezionale con la mia gente e quindi non mi interessano i profitti o sarò spietato nel fare guadagni, non importa cosa devo fare per la nostra gente.
Bob Chapmann:
Il prezzo delle nostre azioni è aumentato di oltre il 14% all'anno per 25 anni consecutivi. Ci sentivamo bene, anche se Kyle è entrato e ha detto: "Non sei bravo come pensi di essere perché non ti esibisci ai livelli del settore". E abbiamo detto: "Beh, guarda, non c'è motivo se abbiamo una grande cultura che consente alle persone di condividere i loro migliori talenti con noi. Non dovremmo esibirci al di sopra degli standard del settore per convalidare ulteriormente la nostra cultura per molte persone".
Ancora una volta, questo è solo un punto di riferimento per dire che non siamo un'organizzazione senza scopo di lucro. Siamo un'organizzazione che crea valore, con valore umano ed economico in armonia.
Kyle Chapman:
A papà ci sono volute alcune cene del Ringraziamento per dimenticare che gli dicevo che il suo bambino era brutto, ma alla fine ha superato la cosa ed è salito a bordo.
Bob Chapmann:
È il mio bambino.
Kyle Chapman:
Sì. Anche questo è un buon punto. Sono entrato proprio in quello, vero?
Bob Chapmann:
Sì.
Kyle Chapman:
Questo è solo un tabellone segnapunti. È fondamentale, ma devi avere più punteggi. Il nostro prezzo delle azioni stava salendo. C'erano altri parametri. Stavamo diventando un po' isolati nel modo in cui guardavamo a questo business e quindi abbiamo iniziato a cercare altrove. Ora che hai capito chi siamo e come siamo arrivati qui, voglio parlare un po' di più dell'equilibrio. Questo è stato così importante per noi, specialmente in un paio di grandi sconvolgimenti nella nostra economia che abbiamo avuto. Uno, come puoi vedere papà negli anni '80, di cui parlava, aveva una linea di prodotti, una tecnologia, un mercato, ed era tutto in difficoltà.
Bob Chapmann:
Permettetemi di amplificarlo. Il nostro più grande cliente era Anheuser-Busch. Era il nostro primo cliente nel 1901. Stavamo ottenendo tutte le loro attività che stavano crescendo. Un giorno un signore si ritirò dall'ingegneria e una persona fu promossa dall'interno, e decise che quel rapporto centenario doveva cambiare. E da un giorno all'altro abbiamo perso la nostra azienda più grande. Non abbiamo fatto niente di diverso. Un signore è andato in pensione e all'improvviso abbiamo il 40% dei nostri affari. Ho appena detto, non metterò mai più la nostra gente in quella posizione, mai, perché non c'è niente che io possa fare al riguardo. Mi sono ripreso, voglio dire, ce l'ho fatta, ma è per questo che ha amplificato il lavoro che Chuck Knight aveva condiviso con me in termini di equilibrio.
Kyle Chapman:
Ma quando pensiamo all'equilibrio, ancora una volta, abbiamo perseguito cose che ad altre persone non piacevano o non vedevano valore o non erano la cosa più sexy che abbiamo mai inventato. Non siamo una grande azienda tecnologica. Ho intenzione di mettere alcune immagini qui. Che cosa hanno in comune tutte queste cose? A, sono noiosi mentre escono tutti, carta igienica, scatole marroni, maschere per il viso, lattine, cibo per animali, chip semiconduttori. L'altra cosa è che sono stati tutti ritenuti incredibilmente essenziali durante la pandemia e sono esplosi in termini di domanda per ognuna di queste cose.
L'ultima cosa che hanno in comune è che escono tutti dalle nostre apparecchiature o devono fare qualcosa con i nostri servizi, i nostri servizi di consulenza. Nella pandemia, siamo appena usciti da un anno record ed è grazie all'equilibrio e al modello di business che abbiamo messo in atto. Quello è uno. Serviamo grandi mercati. Possono essere noiosi, ma sono stabili, giusto? Stanno crescendo. Sono globali.
La cosa davvero interessante di ciò che è successo durante la pandemia è come la nostra cultura abbia ripreso vigore. Il modo in cui le persone si sono prese cura l'una dell'altra durante questa pandemia per mantenere sana la nostra attività e proteggere la sicurezza delle nostre persone: stavamo costruendo macchine per Clorox, salviette igieniche, ottenendo un incentivo speciale dalla Casa Bianca per farle uscire in una sequenza temporale più rapida. nel momento in cui infuriava il COVID.
I membri del nostro team hanno dovuto esibirsi in macchine da costruzione, braccio e braccio, e farlo fare. Ha mostrato un'incredibile creatività, flessibilità e dedizione. Non abbiamo dovuto costringerli ad andare a farlo. È successo in modo organico.
Avevamo la nostra organizzazione tedesca che produceva attrezzature per buste postali. Potete immaginare quanto fosse buono quel mercato quando era in corso la pandemia. Non stavano fermi. Hanno mostrato un'incredibile agilità, creatività. Hanno messo in piedi una macchina per maschere facciali in 90 giorni e ne hanno venduto 16 milioni di dollari. Creatività incredibile. Come mai? Perché volevano fare la cosa giusta per gli affari.
Quando penso a ciò che abbiamo vissuto quest'anno, sperimenteremmo la stessa crescita robusta, la creatività, l'agilità con un gruppo di membri del team insoddisfatti, un gruppo di persone che erano preoccupate più per se stesse che per il bene più ampio dell'organizzazione? No, non l'avremmo fatto.
Quello che abbiamo vissuto quest'anno ci porta una gioia incredibile, ma non è un caso. Cultura intenzionale, modello di business intenzionale.
Bob Chapmann:
Siamo molto coinvolti nell'industria delle lattine e le lattine di alluminio in termini di sostenibilità globale hanno determinato che sono molto più rispettose dell'ambiente rispetto alle bottiglie di plastica. Quindi, la domanda di lattine è record. Quindi, il nostro singolo cliente più grande quest'anno durante il COVID è stato l'industria delle lattine, che non può comprare abbastanza lattine.
Quindi, diversi, e poi l'e-commerce. Non puoi fare abbastanza scatole in questo momento per tutta la spedizione notturna di cartone ondulato. Quindi, quel mercato in cui il mio direttore mi ha detto di non entrare è esploso.
Kyle Chapman:
È fantastico avere un modello di business equilibrato e diversificato, ma se non funziona nei momenti peggiori, qual è il punto?
Durante quella recessione del '08/'09, abbiamo guadagnato meno. Non abbiamo perso soldi e non abbiamo lasciato andare nessuno. Tutti i nostri concorrenti hanno perso notevoli somme di denaro.
Bob Chapmann:
E il prezzo delle nostre azioni è salito dell'11% nel '08/'09. Direi che la nostra cultura e il nostro modello di business sono stati messi alla prova nel '08/'09, il peggior shock economico, e ne siamo usciti davvero forti.
Kyle Chapman:
Sì. Guardando avanti, iniziamo davvero a parlare di costruire un'eredità. Come ho detto, la transizione che stiamo attraversando proprio ora. Sono presidente da circa un anno. E pensereste che, data la nostra diversificazione intenzionale e la nostra cultura intenzionale, avremmo una pianificazione della successione intenzionale. Non l'abbiamo fatto. Non dovrebbe essere uno shock per tutti voi.
Ero partito per la mia strada, ero nel private equity sul lato oscuro, (scusa, Holly) e imparavo un sacco di nuovi modelli di business e cose del genere. E poi è andato in un'azienda di proprietà di private equity e ha sentito la pressione di essere di proprietà di private equity e a breve termine e cose del genere. All'improvviso, è stato chiesto di tornare e avviare BW Forsyth Partners. Alla fine, ciò che ha finito per fare è stato fornire una grande opportunità di sviluppo della leadership per andare a comprare e costruire organizzazioni.
Bob Chapmann:
L'idea di Forsyth Partners è: e se potessimo combinare il meglio del private equity con il meglio del nostro investimento strategico di Truly Human Leadership? Quindi, l'equità ibrida si è evoluta da quello.
Kyle Chapman:
Assolutamente. E nei primi giorni, da parte nostra, da parte di Barry-Wehmiller, era un grande risucchio, prendere qualsiasi strategia e risorse possibili. Ma noi stessi abbiamo fatto 40 acquisizioni e siamo cresciuti fino a raggiungere i 750 milioni. E abbiamo iniziato, è stato allora che mio padre ha detto, Kyle ha iniziato a dire: "Ehi, i tuoi margini EBITDA potrebbero essere più alti". Abbiamo iniziato a riportare le cose in Barry-Wehmiller.
Circa cinque anni fa, ero il partner finanziario strategico di mio padre. Era solo un bel modo di dire, ho avuto modo di dire tante cose, ma non avevo alcuna responsabilità operativa e le persone non dovevano ascoltarmi ma potevano evidenziare reali opportunità di crescita e miglioramento delle prestazioni.
Circa due anni fa, papà disse: "Va bene, bene, mettiamo i tuoi soldi dove sono le tue parole, entra e servi come CFO ad interim". Ero tipo, ok, beh, posso darlo fa. Quindi, abbiamo fissato un'intera agenda su dove portare avanti il business. Era il gennaio del 2020. Sappiamo tutti cosa è successo nel marzo del 2020. Ora, la cosa interessante della pandemia è che ha fornito questa opportunità davvero unica di essere spinta di fronte all'organizzazione. Stavo controllando i contanti. Stavo esaminando tutte le metriche su cosa stava andando bene e cosa no, e stavamo facendo comunicazioni quotidiane con il mondo.
In quel periodo di otto mesi, siamo stati molto fortunati. Ci sono stati un paio di giorni bui in cui eravamo tipo, questo mondo sta finendo? I nostri ordini si fermeranno? E non lo fecero. Aprile, maggio, tutto ha iniziato ad arrivare e ci siamo esibiti abbastanza bene in quel periodo di tempo. Ho trovato un CFO molto capace, è tra la folla oggi. Quindi, Mike Monarchi che si è unito, e ho detto: "Papà, qual è il prossimo? Cosa vuoi che faccia? Tornerò a Forsyth Partners, qualunque cosa." Ha detto, beh-
Bob Chapmann:
In realtà, non è proprio quello che è successo.
Kyle Chapman:
Questo è quello che è successo. Questo è quello che è successo. Non lasciare che i fatti ostacolino una buona storia.
Bob Chapmann:
In realtà, il consiglio è venuto da me e ha detto: "Bob, devi lasciare che Kyle entri in ..." Voglio dire, Kyle si era guadagnato così tanto rispetto dal consiglio in questo periodo di 10 anni e quello che ha fatto con Forsyth. Il consiglio è venuto da me e mi ha detto: "Devi lasciare che Kyle entri in un ruolo più importante". Ho detto: "Fantastico". È stata un'idea del consiglio promuovere Kyle a presidente e io diventare CEO. Quindi, è stata la transizione perfetta per Kyle.
Kyle Chapman:
Va bene. È l'azionista di controllo e presidente del consiglio di amministrazione. Ma ha ragione, è stata un'idea del consiglio. Il passaggio sta andando bene. Ho la grande fortuna di lavorare con mio padre, mentore, miglior amico d'affari, supereroe, e tutto racchiuso in un ragazzo con cui posso lavorare. Sta andando incredibilmente bene. Gli darei una A. Non proprio una A in più. Ci sono ancora alcuni giorni in cui si riprende, ma sta andando davvero bene.
Bob Chapmann:
Sono solo un semplice contabile di Ferguson.
Kyle Chapman:
Sì. Ma la chiave è che se le persone non credono che io possa accettare l'eredità che ha costruito, il mio obiettivo è assicurarmi che la sua eredità si estenda ben oltre il suo tempo e possiamo mostrare l'attività come una forza positiva. Se non posso farlo, significa che non sto facendo il mio lavoro, e quindi, quando pensiamo a dove andremo dopo, parliamo molto di cosa cambieremo. Bene, cosa non cambierà.
Uno, ovvero perché il filtro attraverso il quale prendiamo tutte le nostre decisioni, misuriamo il successo dal modo in cui tocchiamo la vita delle persone non cambierà, non finché avrò il privilegio di guidare.
Ma quello che faremo è migliorare il nostro gioco. Dimostreremo che puoi operare con le persone e le prestazioni in totale armonia, non l'una in sacrificio dell'altra. Non devi sacrificare le tue persone per avere dati finanziari nel quartile più alto. È lì che stiamo andando e lo dimostreremo. Ho bisogno che tutti voi ci riteniate responsabili di questo, perché questo è il nostro obiettivo. L'altra parte è che, quando pensiamo all'espansione, quando pensiamo di portare la nostra cultura fuori dalle nostre quattro mura, devo farlo in modo che mio padre e gli altri possano farlo.
Abbiamo molto da condividere con il mondo e dobbiamo avere persone che credono nel nostro modello di business, chi siamo e dove stiamo andando per farlo. Quello di cui ci piace parlare è che il nostro modello di business è questo tipo di robusto motore Ferrari. Non puoi mettere benzina schifosa nel tuo motore. La nostra cultura è il carburante premium che rende il modello di business, il motore, performante al suo massimo livello. Non è perché abbiamo una grande cultura, facciamo bene. Non è perché abbiamo un ottimo modello di business, lo facciamo bene. È una combinazione di entrambi.
Bob Chapmann:
Per aggiungere a ciò, ero ad Harvard dove stavano presentando il Barry-Wehmiller. Harvard circa sei anni fa, cinque anni fa ha scritto un caso di studio sulla nostra cultura. Credo che ora tutti gli studenti MBA di Harvard che studiano la cultura di Barry-Wehmiller erano lì a insegnare la scorsa settimana. Sono andato lassù perché quando è stato presentato a un gruppo di queste dimensioni, 160 dirigenti globali sono venuti per un evento di leadership di circa un mese ad Harvard e hanno usato il nostro caso di studio.
Mi sono seduto lì mentre stavano discutendo dallo studio che avevano fatto la sera prima. Ne discussero per un'ora buona, un'ora e mezza. Alla fine, Jan Rivkin, presidente del programma MBA, ha detto a questo gruppo: "Barry-Wehmiller ha successo grazie alla sua cultura o alla sua strategia?" E ancora, ero semplicemente seduto lì. Non avevo detto una parola. Jan non mi ha detto cosa mi avrebbe chiesto. Ne hanno discusso per circa 10 minuti in più e poi hanno votato. Il 75% delle persone ha affermato che Barry-Wehmiller ha successo grazie alla nostra cultura.
Mi trovavo di fronte a questo gruppo di dirigenti globali molto importanti. Dissi: "Capisco perché pensi che sia vero, ma non lo è. Barry-Wehmiller ha successo perché abbiamo costruito un solido modello di business negli anni '1990 e siamo rimasti fedeli a quel modello, che è equilibrio e prudenza. Ma la cultura è il premio che è andato in quello, per amplificarlo Direi, voglio che tu te ne vada, il nostro obiettivo è su, hai una strategia aziendale che dia alle tue persone un radicato senso di speranza per il futuro?
Perché se non progetti correttamente il tuo modello di business, farai del male alle persone. Alcune persone dicono che si tratta di far salire le persone giuste sull'autobus. Non sono d'accordo con questo. Credo che si tratti di costruire un autobus sicuro, che è il tuo modello di business. E poi hai bisogno di autisti che siano i tuoi leader che sappiano come guidarla e sappiano dove stanno andando. E poi chiunque inviti sull'autobus starà bene. Ma la nostra principale responsabilità come leader è progettare un modello di business sicuro. Dà alla nostra gente la possibilità di crescere i figli, comprare una casa, vivere la vita in un certo senso di sicurezza e comfort. Viviamo in un ambiente di ridimensionamento, giusto dimensionamento, ristrutturazione e questo sta causando un alto livello di stress e ansia in questo paese.
Le statistiche che Kyle ha detto prima sono a causa nostra. Ok, perché sono tutti numeri. La chiave è concentrarci sull'assicurarci di fare la cosa giusta per le persone che abbiamo il privilegio di guidare. Non il compito di guidare, il privilegio di guidare. Tu, in questa stanza, potresti aiutare a guarire questo paese. Perché ricorda, prima della pandemia, avevamo la disoccupazione più bassa degli ultimi 50 anni, avevamo un'economia forte e non mandavamo giovani uomini e donne in guerra nel mondo.
Sì, abbiamo avuto il più alto livello di ansia e depressione che abbiamo mai avuto. Come mai? Abbiamo avuto pace e prosperità. Perché dovremmo avere ansia e depressione? Perché le persone si sentono usate per lo scopo di qualcun altro. Non si sentono curati. Questo è quello che dicono le statistiche. Non mi è mai venuto in mente, nella mia istruzione, né nella mia esperienza attraverso l'Organizzazione dei giovani presidenti, tutte le altre organizzazioni, che il modo in cui gestiamo le nostre attività avrebbe influenzato il modo in cui le persone tornano a casa e trattano il coniuge, i figli e la loro salute.
Quando pensate a quello che state facendo nei vostri vari ruoli in questo campo, vi prendete cura delle persone tanto quanto dei numeri? Stai dando alle persone, se hai la possibilità di entrare e acquisire un'azienda, puoi dare loro un futuro migliore? Puoi guardarli negli occhi e dire: "Insieme, possiamo fare cose buone. Ora andiamo a farlo". Questo è lo standard di cura che stiamo cercando di portare al business.
La bellezza sei tu in questa stanza, se tutti nel paese nel tuo ruolo in questa stanza abbracciassero un lato umano, non solo un lato economico, potremmo guarire la frattura a cui stiamo mandando i nostri figli.
Kyle Chapman:
Assolutamente. Questa è probabilmente la lezione più grande che potresti imparare. Va bene. So che Amy, penso di sapere che abbiamo fatto gli straordinari, quindi solo per essere chiari, e apprezzo davvero tutto il tempo che hai dedicato, ascoltando la nostra storia, tenendoci a tutto ciò che stiamo dicendo. Siamo a un punto di svolta piuttosto interessante nella nostra organizzazione e apprezziamo l'opportunità di condividerlo con te.
Oratore non identificato 1:
Va bene. Risponderemo ad alcune domande.
Oratore non identificato 2:
Sì. Kyle, Bob, è stato fantastico. Grazie. Ovviamente quando ascolti la tua storia, succedono molte cose. Come valuteresti individualmente le tue capacità di ritenerti responsabile dei valori che stai ponendo nelle fondamenta delle tue aziende?
Kyle Chapman:
Sì. Voglio dire, è una sfida ogni giorno, giusto? Siamo bravi solo quanto la persona seduta nell'angolo più lontano, nella struttura più lontana da noi. È buono come lo siamo noi in un dato giorno. Se quella persona non sente la nostra cultura, allora non stiamo facendo un lavoro abbastanza buono e non siamo ancora arrivati, onestamente. Cosa ci darei? Non lo so, un sei su 10. Penso che siamo più lontani della maggior parte, ma questo sarà un viaggio che continua per sempre.
Onestamente, quando pensi ora, togliendo tutto questo, è più facile gestire le attività in questo modo. È più facile gestire gli affari stando gentili con le persone, essere aperti, comunicare, fare lavoro di squadra. È più semplice. Abbiamo affari troppo complicati.
Leva finanziaria, come si parla di transazioni folli, come si gestiscono le persone, le si comanda, si hanno le gerarchie burocratiche che esistono. Abbiamo cose troppo complicate. È molto più semplice gestire un'attività nel modo in cui ne parliamo, perché sei là fuori a gestire cose che sai come operare, trattando le persone come vogliono essere trattate e lavorando come una squadra. È molto più semplice.
Bob Chapmann:
Vogliamo credere di poter portare valore all'azienda e dare alle persone un futuro migliore. Questo è ciò che ci spinge. Spero che tutti voi ci pensiate nei vostri affari. Puoi guardare le persone su cui avrai un impatto e dire: "Possiamo darti un futuro migliore?" O siete solo ingegneri finanziari che acquistano asset, eliminano i costi, li ribaltano per multipli diversi? Perché è questo che fa male.
Queste non sono il tipo di aziende per cui vuoi che i tuoi figli vadano a lavorare un giorno, perché le persone vogliono sentirsi apprezzate e hai la possibilità di dimostrare loro che ci teniamo a te.