"Chi guarisce i guaritori?"
Questa è una domanda che il CEO di Barry-Wehmiller, Bob Chapman, ha posto nel 2019, molto prima della pandemia di COVID-19.
Oggi, la necessità di una migliore leadership nel settore sanitario ha raggiunto un punto di rottura. Gli operatori sanitari soffrono di burnout e altri problemi di salute mentale e stanno lasciando la professione a frotte.
In questo episodio del nostro podcast, i veterinari del settore sanitario Paul De Chant e Bruce Cummings parlano dei loro sforzi per invertire le tendenze drammatiche.
Trascrizione
Paul De Chant:
Attualmente lavoro come consulente per dirigenti senior nei sistemi sanitari di tutto il paese su come ridurre i fattori di burnout nella loro organizzazione, su come creare un luogo salubre in cui i loro operatori sanitari possano lavorare. E sono arrivato a questo attraverso 25 anni di pratica come medico di famiglia, durante i quali c'erano molte cose che andavano storte e sono entrato nella leadership perché volevo provare a sistemare quelle cose che andavano storte. Alla fine mi sono fatto strada nel ruolo di CEO di un gruppo di 300 medici nella Central Valley in California.
Durante quel periodo, sono stato ispirato a guidare una trasformazione attorno al tema del restituire gioia alla cura dei pazienti e ho scoperto che c'erano altri sistemi sanitari in tutto il paese che stavano facendo qualcosa di simile, usando effettivamente la lean, come sistema di gestione e cultura, e non il modo in cui la maggior parte delle persone pensa al lean come: "Oh mio Dio, questo è un esperto di efficienza che viene a dirci come fare le cose più velocemente". Ma in realtà partendo dal rispetto delle persone che fanno il lavoro, perché sanno cosa c'è che non va e hanno grandi idee su come risolverlo.
Quindi, basandosi su questo nel corso di cinque anni, siamo stati effettivamente riconosciuti come i migliori gruppi medici su 170 nello Stato della California, per due anni consecutivi, dai rapporti dei consumatori. E abbiamo migliorato i punteggi di soddisfazione dei nostri medici dal 45° all'87° percentile. Quindi, sapevamo che eravamo su qualcosa. E poi me ne sono andato e mi sono unito a un gruppo di consulenza che ci aveva aiutato a fare questo lavoro e mi hanno mandato a una conferenza a cui stava parlando Bob. E sono andato a quella conferenza, era una conferenza sulla produzione. Ho pensato: "Cosa imparerò da questi produttori?"
E quando Bob ha presentato cosa stava facendo per trasformare le relazioni umane e la cura all'interno di Barry-Wehmiller, e ha condiviso il palco con altri cinque amministratori delegati di produzione che avevano fatto cose simili nelle loro organizzazioni, mi sono reso conto che questo è quello che in realtà ero stato senza capirlo veramente e davvero imbarazzati per l'assistenza sanitaria perché mentre abbiamo una nobile missione di prenderci cura delle persone, spesso siamo molto duri l'uno con l'altro, all'interno delle nostre organizzazioni. E così, ho passato gli ultimi otto anni a lavorare davvero su quei concetti. Sono co-autore di un libro su questo e blog regolarmente parlo frequentemente e ho avuto il piacere di incontrare Bruce un paio di anni fa, per trovare un'anima che la pensa allo stesso modo. E lascerò che Bruce si presenti da qui.
Bruce Cummings:
Quindi, sono Bruce Cummings e ho avuto una carriera di 40 anni come leader sanitario in cinque diversi ospedali, tre dei quali sono stato CEO per un totale di circa 27 anni di quella carriera di 40 anni. E ho concluso il mio periodo come CEO, come vicepresidente esecutivo del sistema sanitario Yale New Haven e CEO del Lawrence + Memorial Hospital di New London, Connecticut, e del Westerly Hospital di Rhode Island.
Quando sono andato in pensione, ho viaggiato e mi sono preso del tempo per visitare i nipoti e ho fatto una serie di cose che avrei voluto fare e che non potevo fare quando ero attivo come amministratore delegato, ma ho continuato a seguire la letteratura e ciò che stava succedendo in il campo. E mentre riflettevo sui miei 40 anni di carriera, sono diventato sempre più preoccupato e ho iniziato a riconoscere che una delle cose che pochi leader sanitari stavano davvero afferrando, era in primo luogo, l'entità del nascente problema del burnout tra i medici e la seconda, un quasi mancanza di comprensione dell'importanza della leadership nell'affrontare il problema del burnout.
E quindi, a differenza di Paul, che è un esperto sia di lean che di burnout, ho avuto esperienza con gli strumenti di risoluzione dei problemi lean prima in un ospedale di New York occidentale, e poi nel mio ospedale nel Connecticut, e l'ho trovato molto efficace, e come sottolinea Paul, attingendo all'esperienza del personale in prima linea, che sarebbe in grado sia di identificare quali fossero i problemi preoccupanti nel flusso di lavoro e dell'ambiente di lavoro, ma anche di trovare soluzioni per affrontarli.
Ed ero convinto che per affrontare la crisi del burnout fosse necessaria una forte leadership esecutiva e l'uso giudizioso di principi e pratiche snelle, inclusa la filosofia di leadership, sarebbe stato fondamentale per questo sforzo. Così, ho iniziato a cercare in giro per il paese per trovare un esperto sia in magra che in burnout. E questo mi ha portato a scoprire Paul, io sono sulla costa orientale, lui sulla costa occidentale. E così, come ha detto Paul, abbiamo lavorato insieme negli ultimi due anni per lavorare con i sistemi sanitari, per aiutarli a diventare più in sintonia con il ruolo della leadership e della cultura e l'applicazione di principi e pratiche snelle per cambiare radicalmente luogo di lavoro.
C'è un articolo apparso sull'Atlantic Magazine nel marzo del 2021, che penso rifletta adeguatamente la nostra filosofia condivisa. Il titolo di questo articolo di Olga Khazan era "Solo il tuo capo può curare il tuo burnout." E quindi, questo è ciò di cui ci occupiamo, è esaminare i modi per portare la leadership incentrata sull'uomo nella C-suite e lavorare con i leader sanitari per aiutarli ad affrontare la crisi del burnout.
Brent Stewart:
Quindi, quando pensi alla professione medica, c'è sempre la vecchia immagine del gentile, vecchio dottore di campagna che faceva visite a casa e camminava a casa tua quando tuo figlio è malato e cose del genere. E al giorno d'oggi, è quasi come se la gente vedesse l'assistenza sanitaria come questi grandi edifici monolitici. Sembra quasi che quel gentile, vecchio dottore di campagna non esista più. È corretto nel modo in cui forse alcune persone percepiscono l'assistenza sanitaria? C'è una sorta di verità in questo, o forse è solo un'esagerazione di dove siamo in questo momento?
Paul:
Penso che ci sia molta verità in questo. Ci sono stati così tanti cambiamenti avvenuti negli ultimi 20 anni, forse anche 30, che hanno avuto un impatto sulle capacità di qualcuno che vuole essere quel medico di campagna. C'è un piccolo movimento di persone che pratica ciò che viene chiamato cure primarie dirette, che hanno una pratica simile a quella, ma la stragrande maggioranza dell'assistenza sanitaria viene fornita ora attraverso grandi aziende. E la cultura all'interno di quelle società è diventata una parte significativa della sfida.
Che le società si siano formate in risposta a molteplici fattori esterni che hanno avuto un impatto su di noi in questi ultimi 20 anni. Quel vecchio medico di campagna ha vissuto davvero la sua vita, principalmente facendo le cose che gli hanno fornito la realizzazione professionale, collegandosi profondamente ai pazienti, eseguendo procedure che alleviano la sofferenza o salvano vite, educando altri giovani medici che stanno diventando loro colleghi, o forse facendo qualche ricerca o innovazione. Ma al giorno d'oggi, spendiamo forse un terzo del nostro tempo a fare queste cose e due terzi del nostro tempo sono coinvolti in amministrazione, immissione di dati, altre cose che ci distraggono da questo, a causa di tutti i fattori che sono entrati in gioco. C'è stata la tecnologia cambiamenti, cambiamenti normativi, cambiamenti assicurativi e finanziari, cambiamenti demografici. Tutte queste cose hanno davvero influenzato il modo in cui viene praticata la medicina.
Bruce:
E Paul, l'ho appena detto, riprendendo la tua domanda, Brent, che quello che ho scoperto quando i medici sarebbero venuti da me, esprimendo interesse a trovare un lavoro, è che avrebbero citato, quasi tutti, che stavano cercando di gestire un piccola impresa, oltre a prendersi cura dei pazienti. E così, erano semplicemente schiacciati dal peso di essere un piccolo uomo d'affari e cercare di rimanere al passo con le normative assicurative e i moduli multipli per la fatturazione, occupandosi di cose come il compenso dei lavoratori, l'assicurazione per la responsabilità civile aziendale, cose che nessun medico ha mai frequenta la facoltà di medicina per nessuno di questi motivi e raramente, se non mai, impara davvero queste cose nelle scuole di medicina. Quindi, gestire una pratica è diventato esponenzialmente più difficile dal punto di vista normativo.
E poi, allo stesso tempo, i modelli di pagamento stavano cambiando. C'era meno denaro e veniva espresso sotto forma di pagamenti fissi. Quindi, questo ha spinto un certo numero di medici nelle comunità in cui ho servito, a bussare letteralmente alla mia porta e dire: "Adoro essere un medico. Voglio rimanere nella comunità. Semplicemente non posso permettermi di continuare a operare in questo modo". Quindi, questi sono questi due fenomeni che sto descrivendo, le pressioni sui rimborsi e le sfide del tentativo di gestire un piccolo studio, hanno spinto molti medici a cercare lavoro, sia con uno studio di gruppo numeroso, come Paul ha gestito, sia in un ospedale ambiente, come ho fatto io, ma questo, ovviamente, innesca un sacco di altri compromessi. Minore autonomia, ospedali e pratiche di gruppo devono affrontare la propria burocrazia. Quindi, l'ambientazione è cambiata, ma molte delle pressioni e delle sfide sono rimaste invariate.
Brenta:
Una delle cose di cui stavi parlando prima è il burnout. Il burnout deriva solo da queste pressioni finanziarie o dalle pressioni, come hai detto, del tentativo di gestire una piccola impresa e vedere i pazienti? Perché sembra che il burnout sia più grave ora che in passato.
Paul:
Sicuramente è più grave rispetto al passato. Certamente, gli ultimi anni di pandemia l'hanno aumentata drammaticamente, ma prima c'erano ancora problemi significativi. Probabilmente un buon modo per capire meglio il burnout è prima di tutto capire di cosa si tratta. È un fenomeno occupazionale.
Il burnout è certamente definito negli accademici e attraverso persone come la dott.ssa Christina Maslach, che è stata una delle pioniere nel campo, ha identificato tre manifestazioni di burnout. Il primo è l'esaurimento. Quando qualcuno ha dato tutto quello che ha e non ha più niente da dare. Certamente, molti medici stanno sperimentando e gli infermieri lo stanno vivendo ora. Il secondo è il cinismo. È una reazione, una volta che non hai più niente da dare, le persone iniziano a proteggersi dalla loro organizzazione e persino dai loro pazienti, diventando ciniche e distaccate. E poi il terzo è un senso di inefficacia, come se quello che sto facendo non stesse facendo davvero la differenza, che in qualche modo deriva da quelle altre due cose. Se siamo disconnessi ed esausti, è difficile non pensare che tu non stia facendo la differenza.
Eppure, in un'interazione con un paziente, il paziente potrebbe trovare un grande valore nella stessa interazione in cui il medico o l'infermiere si chiedono se stanno facendo la differenza, cosa che penso sia unica e davvero una situazione piuttosto triste . Quindi, ecco come si manifesta il burnout, ma il burnout è la manifestazione in un individuo di disfunzioni sul posto di lavoro. E Maslach ha anche identificato sei fattori chiave sul posto di lavoro che portano al burnout. E il primo è il sovraccarico di lavoro, in particolare nel settore sanitario ora, lavoriamo in ambienti caotici, a corto di tempo, con sovraccarico di informazioni.
Quando siamo sovraccarichi, sperimentiamo un senso di mancanza di controllo e il controllo è un grosso problema per medici e infermieri. Seguiamo una formazione significativa in modo da poter prendere il controllo quando è necessario. In effetti, è una di quelle ricompense intangibili che cerchiamo quando entriamo nella professione. E i premi insufficienti sono il terzo fattore di burnout. Inoltre, cose come il riconoscimento professionale e la collegialità. Noi come medici e infermieri siamo brave persone, ci piace uscire insieme, ma abbiamo visto la nostra capacità di riunirci come comunità, crollare. E in effetti, la rottura della comunità è il quarto motore del burnout, tra medici che ora lavorano esclusivamente in ospedale o esclusivamente fuori dall'ospedale, non ci incontriamo così tanto. E anche se siamo nella stessa stanza insieme, spesso scriviamo in un computer, interagendo con il computer, non l'uno con l'altro.
Il quinto fattore di burnout è l'assenza di equità. In parte è quel senso che deriva da tutte quelle altre cose che ho appena descritto. Ma anche quando la forza lavoro clinica diventa più diversificata, ci sono molte persone che stanno subendo una mancanza di rispetto, non per il contributo che danno alla loro organizzazione, ma per cose su cui non hanno alcun controllo come il loro genere, la loro razza, il loro paese di origine , o il loro orientamento sessuale. Ecco perché il lavoro della DEI è diventato così importante nelle organizzazioni.
E il sesto driver del burnout sono i valori contrastanti. Se i miei valori personali sono in conflitto con i valori dell'organizzazione per cui lavoro, o se mi trovo in situazioni in cui mi prendo cura dei pazienti che in realtà finisco per dover fare o assistere a cose che sono in conflitto con i miei valori, cosa che molti persone vissute durante il COVID, anche quelli sono problemi.
E solo per concludere, ciò che la maggior parte delle persone considera come esaurimento è: "Sono oberato di lavoro e sono esausto e quindi sono esaurito". Ma gli altri cinque fattori determinanti del burnout, quella mancanza di controllo, la ricompensa insufficiente, il crollo della comunità, l'assenza di equità e i valori contrastanti, guidano questa manifestazione di cinismo del burnout. Ed è qui che abbiamo così tanto potere di cambiare il modo in cui guidiamo, perché dipendono tutti dalla leadership. E quando guidiamo, siamo tentati perché è un ambiente così caotico e stimolante, guidare con approcci di comando e controllo dall'alto verso il basso, ma quelli portano solo a un ulteriore esaurimento. Quando troviamo un approccio di leadership che sappiamo di poter fare, e che in realtà, Bob esemplifica, per responsabilizzare e allineare le persone, è lì che possiamo davvero fare la differenza
Bruce:
Giusto per essere più concreti su come si manifestano quei conducenti in un tipico ospedale, da dove viene la mia esperienza. Certamente, le difficoltà con la cartella sanitaria elettronica che i medici e tutti gli altri medici devono affrontare, rappresentano un grosso problema. Soprattutto se non è stato installato correttamente o non c'è un buon supporto IT, o non c'è stato uno sforzo per fare ciò che viene chiamato ottimizzazione o riparazione. Ci sono alcuni interventi che possono essere intrapresi per far funzionare meglio il fascicolo sanitario elettronico.
Il contesto normativo, gli ospedali sono molto complessi e diventano ogni anno più complessi con questi requisiti imposti in modo estrinseco. E quelli alla fine scendono in prima linea. Ho accennato in precedenza alle pressioni di pagamento o ai modelli di rimborso. Questi sono in continua evoluzione e ci sono meno non più soldi, che entrano in campo. E poi, ultime ma non meno importanti, pratiche di leadership specifiche. Paul ha fatto riferimento al modello dall'alto verso il basso o comando e controllo che è ancora ampiamente utilizzato negli ospedali. Tutte queste cose, nel loro insieme, creano questo ambiente di lavoro molto difficile per i medici e, in effetti, per tutti gli altri clinici in cui lavorare.
Maria Timone:
Bene, c'è molto chiaramente che deve essere sistemato. La mia sensazione è che non possiamo risolvere alcuni dei problemi, quindi risolveremo i sintomi.
Bruce:
Bene, questa è una domanda molto ponderata. Vorrei voltare le spalle e dire che una delle cose che mi ha portato ad uscire dalla pensione è che ho visto allora, e vedo ancora oggi, leader molto coscienziosi che danno un'occhiata a quello che credono sia il problema. E le soluzioni spesso messe in atto sono cose come la creazione di una posizione di chief wellness officer e la formazione di un comitato medico per il benessere, o il miglioramento dei benefici per il benessere. Cose come l'aggiunta di immagini guidate o l'abbonamento a yoga o palestra. E la nostra opinione è che questi sono piacevoli, questi sono piacevoli, ma trattano i sintomi, sono di natura palliativa. Non vanno alle cause profonde di ciò che sta causando il burnout.
Come Paul spesso ama sottolineare, il problema non è il lavoratore, è il posto di lavoro. E quindi, quello che stiamo cercando di fare davvero, è andare alla causa principale di quei sei fattori e apportare cambiamenti fondamentali sul posto di lavoro piuttosto che cercare di curare i sintomi. Questo punto di vista che esprimiamo io e Paolo, che il problema non è il lavoratore, è il posto di lavoro, non è ancora molto conosciuto o ampiamente apprezzato in ambito sanitario. E quando siamo impegnati con i clienti, c'è questo tipo di epifania che si verifica e abbiamo ottenuto ottimi risultati, ma questo non è ancora ampiamente noto.
Quindi, Paul è davvero un esperto nazionale e internazionale, parla ampiamente, infatti, terrà il discorso di apertura alla Conferenza internazionale sulla salute dei medici che si terrà a Orlando, in Florida, in ottobre. Questo si verifica ogni due anni ed è uno sforzo combinato delle Società mediche americane, canadesi e britanniche. Ma troppo spesso, le persone che partecipano a seminari del genere, o conferenze, sono già dei veri credenti, sono quei capi ufficiali del benessere o sono i capi medici, o sono i presidenti del personale medico. Non sono generalmente persone della C-suite. E quindi, questa è la sfida: come possiamo portare questo messaggio davanti ai consigli di amministrazione, ai CEO e ai dipendenti diretti del CEO?
Paul:
Ricevo un certo numero di persone, in particolare nelle scuole di medicina, che mi chiedono di presentare a grandi round o qualcosa di simile. Quindi, faccio un certo numero di webinar, o mi viene chiesto da un'associazione professionale di venire a parlare. A questo punto abbiamo più interesse nell'apprendere che nell'agire. Ma il seguito per impegnarsi profondamente nel lavoro è certamente molto meno comune.
Brenta:
Allora, cosa ci vorrà allora? Voglio dire, in questo momento siamo nel mezzo di questa cosa che la gente ha chiamato le grandi dimissioni. Sono sicuro che nel settore sanitario negli ultimi tre anni, affrontando la pandemia, quell'ondata probabilmente è arrivata e sta arrivando. A causa della corporatizzazione della medicina, ci vorranno grandi quantità di medici e infermieri che si dimettono, se ne vanno, per convincere la C-suite a pensarci? Cosa dovrà succedere?
Bruce:
Sta già accadendo e penso che questo ci dia un grande senso di urgenza nel trasmettere il nostro messaggio a un numero maggiore di convertiti, perché oltre il 50% di medici, infermieri e altri clinici riferiscono di burnout. Non ricordo la statistica esatta, ma era come se il 40% degli infermieri stesse dicendo che avrebbero lasciato la professione entro i prossimi due anni. E questo si aggiunge a una carenza infermieristica già esistente.
Quindi, la crisi in realtà è già qui e non ci sono segnali che si stia attenuando. Sì, il coronavirus è meno virulento ed è gestito meglio di prima. Ma questi driver di cui parla Paul, continuano senza sosta. Quindi, non ho ancora visto nulla che suggerisca che queste grandi dimissioni stiano in qualche modo diminuendo nell'assistenza sanitaria. Semmai, sembra che stia accelerando.
Paul:
Probabilmente l'unica cosa che è diminuita è che vedremmo che è molto peggio se non fosse per il debito che le persone accumulano, in particolare alla scuola di medicina. Molti medici hanno un debito di $ 300,000 o più quando finiscono la loro residenza, prima che abbiano iniziato il loro primo giorno del loro vero lavoro. Di solito, queste persone hanno 30 anni o più, rispetto ai loro amici del college che sono entrati nel mondo del lavoro abbastanza rapidamente, queste persone, non hanno capitale proprio, non hanno ancora comprato una casa. Sono gravati da un debito di $ 300,000 e probabilmente è appena arrivato il momento di mettere su famiglia, dove stanno iniziando a dover mettere via soldi anche per ogni sorta di altre responsabilità.
Se non fosse per quell'onere finanziario, penso che vedremmo molte più persone andarsene. Il lavoro è giusto, è una tale sfida. La mancanza di persone che smettono non significa che non stiano soffrendo e siano infelici nel loro lavoro. E molti medici sono in effetti sofferenti e piuttosto infelici nel loro lavoro, in particolare nei luoghi in cui è molto più un approccio dall'alto verso il basso, dove il loro superiore verrà da loro e dirà: "Ci aspettiamo questo livello di produttività da voi. Ci aspettiamo che tu veda questi pazienti tra un'ora. Ci aspettiamo che tu faccia pagare a queste tariffe". Eppure, non vengono realmente offerti o forniti il livello di supporto che dovrebbero avere per questo.
Prendiamo alcuni dei professionisti più altamente qualificati del paese, ha detto un medico gastrointestinale con cui ho parlato, quando ha iniziato il suo primo vero lavoro, il giorno prima che si diplomasse al 26° anno, è così che seguiamo la formazione. Eppure, queste persone altamente qualificate stanno quindi cercando di affrontare il lavoro con una tecnologia che non è veramente facile da usare, dove finiscono per dedicare due terzi del loro tempo all'immissione di dati e ad altre attività amministrative. E quale altro alto dirigente lo farebbe? È un'assoluta perdita di tempo insieme a una perdita di dignità umana, significato e essere.
L'opportunità qui è effettivamente, se potessimo capovolgere quel rapporto di un terzo alla volta, fare cose significative che effettivamente forniscono valore e fare in modo che solo due terzi del tempo, riprogettando i flussi di lavoro e migliorando la tecnologia, immaginiamo il potenziale per aumentare l'accesso per i pazienti, per aumentare la capacità di medici e infermieri di concentrarsi veramente sui loro pazienti, in modo che le persone possano entrare e farsi vedere più facilmente. Rilascia la capacità per noi mentre siamo al lavoro, di connetterci in modo molto più significativo ai nostri pazienti e di fornire effettivamente cure migliori di conseguenza.
Ciò richiede alla leadership di riconoscere effettivamente che questa è la sfida e quindi di investire nel lavoro necessario per riprogettare i flussi di lavoro. E i sistemi sanitari, per molte ragioni, alcune delle quali sono, i veri sistemi sanitari finanziari sono per la maggior parte incredibilmente a corto, in questi giorni. Quindi, trovare quei soldi da investire può sembrare scoraggiante. Tuttavia, coloro che non fanno quell'investimento rischiano potenzialmente di scavare più a fondo in questo buco. A lungo termine, le organizzazioni sanitarie che avranno davvero successo sono quelle che lo riconoscono e rispondono apportando quei cambiamenti. Medici e infermieri andranno nei luoghi di lavoro, che trovano li trattano con il rispetto che meritano, danno loro l'opportunità di fare il lavoro che vogliono fare. E i posti che non lo fanno, che li trattano semplicemente come un lavoratore di produzione in linea, a un certo punto, le persone semplicemente non saranno in grado di continuare a lavorare lì.
Maria:
Sono curioso di sapere quindi, quindi, quindi, dici che gli operatori sanitari, gli operatori sanitari, quelli in prima linea, sono più soddisfatti, meno esauriti quando hanno più opportunità di fornire assistenza diretta ai pazienti. Quindi, questo significa medici del pronto soccorso o medici del pronto soccorso? Perché il caso tipico che arriva alla porta è molto più acuto, quindi immagino che il modello sia che trascorrono più tempo con i loro pazienti. Sono curioso di sapere se quei tipi di medici stanno vivendo lo stesso tipo di burnout? Ci sono tendenze tra i diversi gruppi?
Paul:
Quindi, c'è una variazione da specialità a specialità, ma non è così eccezionale come potresti pensare, ad eccezione di alcuni rari valori anomali, tra la maggior parte delle specialità c'è tra il 40 e il 60% dei medici che stanno vivendo un burnout. Ora, potresti dire che è una differenza del 20%, ma mio Dio, il 40% delle persone, anche in dermatologia, si sente esaurito, dovrebbe essere inaccettabile, eppure è così.
Bruce ed io stiamo effettivamente lavorando a stretto contatto con i leader ospedalieri negli ospedali delle reti di sicurezza e siamo concentrati sul loro collegamento con i loro medici di pronto soccorso. E quei medici sperimentano il burnout, devono ancora avere a che fare con la cartella clinica elettronica e inserire i dati in quella cartella. Si occupano ancora di molte questioni relative agli oneri normativi e amministrativi. I tempi che trascorrono profondamente impegnati in ciò che è significativo, portano ancora gioia ed è per questo che lo facciamo, ecco perché le persone tornano giorno dopo giorno. Quindi, c'è qualche variazione per professione, ma vediamo più variazioni in realtà, per organizzazione. Anche all'interno di questi ospedali con cui stiamo lavorando, possiamo dire dalla leadership, le differenze nei livelli di soddisfazione e burnout tra i medici.
Brenta:
Le cose che state descrivendo hanno molto senso e tuttavia, quei problemi più grandi non vengono semplicemente risolti. Tutte queste statistiche gravi, statistiche drammatiche, perché queste cose non stanno accadendo?
Bruce:
Ci proverò. Penso che sia difficile trasmettere davvero la straordinaria complessità implicata nella gestione di un ospedale. Peter Drucker, il famoso guru del management, che molti considerano il padre della moderna teoria e pratica del management, osservò circa 30 anni fa che gli ospedali erano di gran lunga l'organizzazione più complessa mai concepita nella storia. E molti di noi guardano indietro e quelli erano i bei tempi andati. Quindi, la complessità è appena aumentata esponenzialmente nell'arco della mia carriera.
Quindi, ci sono così tanti problemi da destreggiarsi. C'è così poco tempo, c'è poca larghezza di banda. E certamente, la suite esecutiva ospedaliera media è consapevole del burnout, ma a causa di tutti questi molti altri problemi stanno lottando, sfide finanziarie, pressioni normative, mandati, sfide di reclutamento, problemi di personale, pianificazione, conformità, uguaglianza e iniziative per la sicurezza dei pazienti, preoccupazioni sulla soddisfazione del paziente. Semplicemente non c'è abbastanza tempo per concentrarsi davvero su qualcosa di così coinvolto, difficile e sfaccettato come questo.
E così troppo spesso, quello che succede è questo tipo di riduzionismo o delega in cui il CEO ha detto: "So che c'è un problema. Non so esattamente cosa fare al riguardo, ma creerò una posizione che sarà responsabile per affrontare questo problema. Avremo un responsabile del benessere, perché ho sentito dire che è una buona cosa da fare. E creeremo questo comitato medico per il benessere, perché ho letto che è una buona cosa da fare. E poi considereremo il problema risolto. Alla prossima crisi, vado avanti". E in realtà, questo è solo l'inizio, non è la fine. E quindi, questo è parte di ciò che Paul e io stiamo cercando di spiegare, è che ciò richiede una leadership sostenuta e continua e cambiamenti nelle pratiche di leadership da parte della C-suite. Non può essere delegato.
Paul:
E c'è un modello per farlo in modo efficace, che ogni ospedale del paese ha sperimentato negli ultimi due anni. Quando il COVID ha colpito, ogni ospedale del paese ha creato un centro di comando che ha riunito tutta la massima leadership per affrontare qualunque fossero le sfide, ed erano molteplici e continue e spesso in peggioramento. Ma due o tre volte al giorno, quei leader si sono riuniti e hanno appreso cosa stava succedendo, cosa stava andando storto in prima linea e cosa dovevano fare per sostenere i loro lavoratori in prima linea. E nel contesto di quella minaccia esistenziale del COVID, abbiamo dimostrato alcune cose che non pensavamo fossero vere.
Prima di tutto, abbiamo dimostrato che l'assistenza sanitaria poteva cambiare rapidamente, quando ci dicevamo che non poteva, che era troppo regolamentata, che c'era troppo rischio e che non potevamo cambiare rapidamente, ma in effetti, in una settimana siamo passati da ogni visita medica in un ambulatorio, di persona, al 90% di esse attraverso la telemedicina. E abbiamo trasformato stanze che non avremmo mai pensato potessero fungere da terapia intensiva, come un normale reparto ospedaliero o un'unità di colonscopia, in un letto di terapia intensiva per gestire i pazienti.
Ma quando il COVID, l'intensità del COVID è diminuita, l'uso di quelle riunioni del centro di comando è diminuito. E ora, mentre c'è ancora questa crisi di medici incredibilmente esauriti, persone pronte ad andarsene, tassi di suicidio in corso, non ne abbiamo ancora parlato, ma ci sono da tre a 400 medici suicidi all'anno negli Stati Uniti, da questi questioni. E tutto ciò non è ancora considerato una crisi sufficiente per mantenere il livello di intensità che quei centri di comando ci hanno fornito la capacità di gestire attraverso la crisi del COVID.
Quindi, abbiamo un modello per fare questo lavoro, quel modello è lì attraverso i centri di comando. Semplicemente non l'abbiamo visto come un problema abbastanza urgente per metterci quel tipo di intensità. Ora, probabilmente non è necessario che i centri di comando si incontrino due volte al giorno per affrontare il burnout, ma la maggior parte dei centri di comando ora, se si stanno incontrando, si incontrano una volta alla settimana o una volta al mese. E le organizzazioni che avranno successo nel lungo periodo sono quelle che prendono questo sul serio e hanno un approccio molto più intenso e reattivo per affrontare queste sfide.
Maria:
In tutta questa conversazione, non abbiamo nemmeno parlato degli errori dei pazienti. Curiosi di sapere quindi, qual è stato l'impatto di questo burnout sul paziente?
Paul:
C'è un grande dottore all'Università di Rochester, in realtà, uno psichiatra. Si è appena ritirato dalla sua pratica attiva, ma è appassionato di burnout e di come i fattori umani coinvolti nel modo in cui le nostre cure sono organizzate e fornite, influiscono sulla nostra capacità di funzionare. Il suo nome è Michele Privitera. E questo lavoro sui fattori umani dimostra in realtà che quando le persone si esauriscono, ricevono meno flusso sanguigno al cervello, si verificano cambiamenti anatomici che riducono la nostra memoria a breve termine e aumentano la nostra reattività, e in effetti hanno un impatto sulla nostra motricità fine controllo, quando pensi a qualcuno che fa un intervento chirurgico. Quindi, tutti questi fattori influiscono sulla nostra capacità di connetterci davvero profondamente, prestare attenzione ed essere consapevoli delle sfide nella cura dei nostri pazienti. Quindi sì, ha un impatto sulla qualità.
Maria:
Penserei che sarebbe apparso nei punteggi delle prestazioni di un ospedale. E questo per me è qualcosa a cui penso che i leader senior presteranno attenzione, certamente la Commissione mista lo farebbe.
Paul:
Mary, questo è un ottimo punto e c'è una crescente consapevolezza di questo ora, sicuramente nelle agenzie che regolano le istituzioni sanitarie, che si tratti dell'AAMC, che è l'organismo di regolamentazione per le scuole di medicina, dell'ASGME, per la formazione medica laureata, e ora Joint Commissione. Stanno iniziando a prestare attenzione a questo e in realtà richiedono sforzi per ridurre il burnout o misurarlo e monitorarlo e lavorare sulla riduzione.
Bruce:
E vorrei solo aggiungere, Mary, penso che probabilmente tutti abbiamo visto quel segno ironico che dice: "Le fustigazioni continueranno fino a quando il morale non migliorerà". C'è un punto serio qui, che è che quando i dirigenti ospedalieri vedono una diminuzione nel punteggio di qualità o di sicurezza del paziente, la tendenza è raddoppiare gli sforzi tradizionali. Abbiamo bisogno di più documentazione, migliore documentazione. Abbiamo bisogno di più rapporti. Abbiamo bisogno di una maggiore supervisione di quei medici e infermieri. Invece di fare un passo indietro e porre la domanda: "Cosa c'è nelle pratiche di lavoro o nell'ambiente di lavoro che rende difficile per questi medici ottenere i punteggi che pensiamo dovremmo ottenere?"
E così, vai a parlare con loro, scopri cosa milita contro il tipo di risultati che anche loro vorrebbero vedere. Quindi, ecco perché io e Paul abbiamo usato l'espressione abbreviata sul guardare davvero al cambiamento delle pratiche di leadership. Questo per me sarebbe un ottimo esempio di questo punto.
Brenta:
Quindi, mentre stiamo finendo qui, abbiamo diagnosticato problemi, abbiamo quella che pensiamo potrebbe essere una cura per questo. Allora, dov'è la speranza? Dov'è la speranza che voi ragazzi vedete andare avanti, e la speranza in ciò che potrebbe accadere, cosa potrebbe essere e quali cose buone stanno iniziando ad accadere?
Paul:
Certamente, c'è una crescente consapevolezza nazionale. Il chirurgo generale ha rilasciato alcune dichiarazioni solo negli ultimi mesi sul burnout e in realtà sta aumentando la sua attenzione su questo. La National Academy of Medicine si è concentrata su questo per alcuni anni e ha appena rilasciato ... In realtà, no, sta per pubblicare, il 3 ottobre, una nuova serie di raccomandazioni e concentrarsi su questo.
Vediamo più discussioni sul burnout, presentazioni individuali all'interno di un'altra conferenza o più conferenze sul burnout, come la Conferenza internazionale sulla salute dei medici e un'altra conferenza in cui Bruce e io siamo stati coinvolti è una serie di simposi sul burnout che ora si svolgono ogni sei mesi o giù di lì. Quindi, c'è una crescente consapevolezza e in ogni ospedale ora c'è una certa attenzione su questo, sia attraverso l'adozione dell'approccio del chief wellness officer o qualche altro sforzo per concentrarsi sul benessere per i medici. Quindi, c'è speranza.
Penso che la cosa che stimolerà l'azione è quando questa sfida diventa abbastanza significativa da minacciare l'organizzazione. Ci sono così tante altre sfide che i dirigenti ospedalieri devono affrontare, sfide finanziarie, le minacce dei sistemi IT che vengono violati, e così via. Che ci sono molte sfide da affrontare, ma poiché questo aumenta in modo ancora più significativo come preoccupazione, vedremo sempre più attenzione ad esso.
Bruce:
Penso che la speranza nasca eterna. Gli ospedali, per tutta la loro complessità, possono essere un'organizzazione adattiva. Paul ha usato quell'eccellente esempio di come durante il culmine del COVID, i centri di comando sono stati istituiti e l'apparentemente impossibile è diventato possibile a causa di circostanze urgenti. E in un modo strano, penso che mentre questa crisi germoglia, penso che lo farà ... In un certo senso, ogni crisi genera un'opportunità e penso che leader e consigli di amministrazione premurosi faranno sempre più un passo indietro e diranno: "Ok, noi chiaramente bisogno di fare qualcosa di diverso. E che cos'è?" E penso che grazie al lavoro di Paul, sia nel parlare che nello scrivere, ci sia un percorso da seguire per quelle organizzazioni che vogliono fare qualcosa di diverso.
Maria:
Immagino che un altro barlume di speranza sia che le ammissioni alla scuola di medicina o le domande di iscrizione alla scuola di medicina siano scadute. Così tante persone stanno ancora facendo domanda per la scuola di medicina, quindi ci sono ancora molte persone idealistiche là fuori che, nonostante quello che sta succedendo, vogliono diventare medici e prendersi cura delle persone. E quindi, almeno abbiamo anche questo per darci speranza.
Paul:
Hai ragione Mary, ci sono ancora tante, tante persone idealistiche, persone che cercano un senso nel loro lavoro. E questo guida ancora la crescita delle applicazioni delle scuole di medicina, nonostante tutte le sfide. E ci sono anche molte persone creative e intelligenti che lavorano su questo.
Bruce:
E nonostante tutte le sfide che stiamo descrivendo, il burnout, l'assistenza infermieristica, la medicina, la farmacia, le varie terapie, sono ancora tutti campi meravigliosi. Penso che la sfida sia riuscire a creare un ambiente di lavoro degno dell'idealismo di questi giovani.