Abbiamo parlato per la prima volta con Mark C. Crowley nel maggio del 2021 quando le persone stavano iniziando a tornare in ufficio nel mezzo di una pandemia globale che ha trasformato il paradigma del lavoro a distanza nel 2020
Più o meno nello stesso periodo, stava accadendo qualcosa chiamato la Grande Rinuncia e stava appena iniziando ad attirare l'attenzione. Secondo un rapporto della BBC, nel 2021 una media di quasi 4 milioni di persone ha lasciato il lavoro ogni mese.
Il rapporto prosegue dicendo: “Gli esperti suggeriscono che due fattori stanno alimentando questa tendenza. Sebbene la pandemia sia stata la causa scatenante, i semi della Grande Rinuncia sono stati seminati molto prima e fino a quando non verranno affrontati i fattori profondamente radicati che causano le dimissioni dei lavoratori, è improbabile che le dimissioni si plachino”.
Mark è consulente, relatore, conduttore di podcast e autore del libro, Piombo dal cuore: leadership basata sul cuore per il 21 ° secolo, che è stato recentemente ripubblicato in una nuova edizione con quasi il doppio del contenuto di prima. Puoi scoprire di più su Mark, il suo libro e il suo podcast sul suo sito web.
Nel podcast Truly Human Leadership di questa settimana, Mark e io parliamo dello stato della forza lavoro dall'inizio della Grande Dimissione, se sta ancora accadendo, di come i leader dovrebbero rispondere e di altri problemi causati da questa resa dei conti a lungo ribollente.
Trascrizione
Marco Crowley:
Bene, chiunque stesse ipotizzando che questa grande rassegnazione sarebbe stata una cosa sola è stato smentito, giusto? Quindi, questa è stata una cosa duratura da quando ci siamo messi insieme, come sospettavo sarebbe stato. In effetti, sono passati molti anni da quando, nella prima edizione del mio libro, ho scritto che ci sarà un'inevitabilità in cui le persone diranno semplicemente: "Non sono disposto ad accettare questo come uno scambio di lavoro non piu." E ci è voluto molto più tempo, e non avrei mai potuto immaginare che sarebbe stata una pandemia globale a spingere il mondo ad agire in questo modo. Ma quando ho iniziato a vedere che un numero record di persone smetteva ogni mese, sono stato l'ultimo ad essere sorpreso. Sembrava completamente allineato a quello che mi aspettavo. Quindi hai avuto due anni di persone che lavoravano da casa con un sacco di tempo in cui non erano pendolari, e hanno avuto l'opportunità di iniziare a pensare: "La mia scala è sulla parete giusta? Sto lavorando per l'azienda giusta? Sono Sto facendo il lavoro giusto? E a proposito, e il mio capo?"
E così, ovviamente, quando abbiamo schierato le persone nelle loro case per la prima volta, molti capi pensavano solo che fosse tutto come al solito, come nessun cambiamento. È solo che lavori da casa. Questa è l'unica variabile. E non si rendevano conto che no, le persone erano in competizione per i computer, lo spazio sulla scrivania. Avevano figli a casa che facevano l'apprendimento a distanza. Avevi genitori anziani. Dovevi immergerti nelle loro vite per gestirle. E molte persone dicevano: "Non lo voglio. Fammi solo il mio rapporto entro le otto e va tutto bene".
E così li chiami alle nove del mattino, e i bambini urlano, e tu dici: "Ehi, ho bisogno di parlarti adesso". E i manager che in un certo senso hanno capito che, "Ehi, è un buon momento per parlare? Forse vuoi richiamarmi tra 15 minuti quando avrai risolto il problema?" quelli erano quelli che hanno fatto la differenza. Ma quelli che si comportavano come se nulla fosse diverso, la gente lo guardava e diceva: "Questo non va bene. Non voglio lavorare per qualcuno che non mi vede come un essere umano e non mi preoccupo per me, che non vuole davvero adattarsi alle sfide che sto affrontando lavorando a casa."
E così, il quadro generale è, per coincidenza, che stiamo parlando di novembre, e il rapporto JOLTS di settembre è appena uscito, e abbiamo... Penso di aver visto una statistica che diceva che come il 90% dei migliori amministratori delegati in il paese crede che ci stiamo dirigendo verso non solo una recessione, ma una grave recessione. E così, il passo successivo è che un'alta percentuale di loro dice: "Potremmo finire per dover licenziare le persone". Quindi, quando pubblichi queste informazioni, le persone che pensano: "Non voglio davvero restare in questa azienda, non voglio continuare a lavorare per questo capo. Voglio fare un cambiamento", diresti penso che verrebbe represso, giusto, che la gente direbbe: "Non posso permettermi di farlo, perché sarò il primo a lasciarsi andare se sono il nuovo ragazzo". E invece, abbiamo visto solo un calo molto piccolo. Penso che fossero ancora 4.1 milioni le persone che hanno lasciato il lavoro a settembre e 4.2 un mese prima.
Quindi, le persone erano disposte a fare un tentativo e andare da qualche altra parte, perché sono così infelici. Quindi, penso, solo la sintesi della tua domanda è che la grande rassegnazione è la nostra pagella per l'efficacia con cui gestiamo le persone. E fino a quando non cambieremo il modo in cui gestiamo le persone e reinventiamo davvero con una filosofia completamente diversa, penso che continuerai a vederlo continuare, anche quando... penso che una grande recessione potrebbe rendere le cose un po' più difficili affinché le persone si muovano più rapidamente, perché i posti di lavoro diventeranno meno abbondanti. Ma a prescindere da ciò, penso che le persone stiano decidendo che la vita è troppo breve per lavorare per un capo o per un'azienda o per entrambi che semplicemente non li valorizza fondamentalmente come essere umano prima di tutto.
Brent Stewart:
Beh, qualcosa che stavi dicendo, mi ricorda qualcosa che hai twittato l'altro giorno, ed è piuttosto divertente che io abbia visto questo, perché abbiamo appena avuto una nostra amica, Lynne Twist, sul podcast, e io e lei ha parlato molto di Buckminster Fuller e della sua influenza su di lei. E di recente hai twittato una sua citazione che dice: "Non cambiamo mai veramente le cose combattendo la realtà esistente. Per cambiare qualcosa, costruisci un nuovo modello che renda obsoleto il modello esistente". Quindi, con quello che stavi dicendo, a questo punto, come possiamo costruire un nuovo modello di business? Perché quello attuale è così radicato nella nostra società e nella nostra cultura, nel nostro sistema economico. Anche con le grandi dimissioni, la struttura esistente è ancora al suo posto. Quindi come viene fatto saltare in aria e come viene ricostruito di nuovo?
Mark:
Quindi mi piace che tu abbia tirato fuori quella citazione, perché quella citazione mi fa sorridere ogni volta che la vedo. E c'è una piccola storia nascosta dietro a questo, nel senso che ogni volta che vedo qualcosa con Buckminster Fuller, mi viene in mente Amy Edmondson della Harvard Business School che ha lavorato direttamente per lui quando è uscita, non sono sicuro che fosse il suo master o dottorato di ricerca o dov'era nello schema delle cose, ma in realtà ha lavorato per lui prima che morisse. Ma l'idea che abbiamo bisogno di un nuovo modello ma nessuno è disposto ad abbracciarlo non mi sfugge.
E amo la tua parola trincerata, perché penso che non sia solo trincerata. Fa parte del fondamento che pensiamo che il modello di leadership sia quello di pagare le persone il meno possibile, spremere il più possibile da loro, tenerle sotto un certo livello di paura e intimidazione. Pensiamo che questo sia ciò che guiderà le prestazioni delle persone. E quindi, penso davvero che ci siano aziende che stanno soffrendo. Ci sono attualmente, anche adesso, più opportunità di lavoro che persone che fanno domanda per un lavoro. Ciò significa che le aziende stanno davvero lottando per trovare non solo persone per ricoprire posizioni, ma le persone giuste per ricoprire posizioni. Da qualche parte lungo la linea, ci devono essere abbastanza aziende che guardano e dicono: "Cosa dobbiamo fare per fermare l'emorragia?"
Proprio l'altro giorno, stavo leggendo qualcosa che diceva che ora ci sono prove che i manager hanno paura di avere conversazioni difficili con un dipendente, come affrontare qualsiasi problema di prestazioni perché hanno paura che sarà solo un'altra persona a smettere e andarsene, e questo li lascerà a bocca aperta. Quindi in realtà stiamo andando in quella direzione. Semplicemente non gestiremo le persone, perché non vogliamo che se ne vadano. E sto dicendo: "Okay, beh, in alternativa, perché non dai un'occhiata a come te la cavi e cosa non piace alla gente e magari risolvi quelle cose?"
Quindi la prima cosa che direi a chiunque delle risorse umane stia ascoltando questo è che ci sono due cose che puoi fare. A proposito, pensavo che sarebbe stata una cosa dall'alto verso il basso. Pensavo che gli amministratori delegati avrebbero visto la scienza di cui sto parlando e si sarebbero resi conto: "Wow, il ragazzo ci sta dando una formula per cambiare il modo in cui guidiamo". Ma anche con loro, dicono: "Beh, perché dovrei cambiare? Sono l'amministratore delegato dell'azienda e ho avuto successo. Le persone che lavorano per me hanno avuto successo. Allora perché avremmo dovuto abbracciare qualcosa di nuovo?"
Quindi questa è stata la resistenza che è andata avanti, e ora sto dicendo: "Beh, sta accadendo dal basso verso l'alto. Le persone ti dicono se stanno facendo domanda o meno, se restano o no, se gli piace o no la tua cultura. E se vuoi attrarre persone davvero fantastiche e mantenerle, dovrai fare qualcosa di diverso ". E penso che ci siano molti amministratori delegati che lo stanno capendo. Ho avuto Bill George nel mio podcast solo un paio di settimane fa, ed è ovviamente un collega della Harvard Business School, insegna lì da 20 anni, e ha detto: "Le persone con cui parlo, le persone nella mia cerchia, gli amministratori delegati, loro sono d'accordo con questo. Sanno che dovranno fare quel cambiamento.
Quindi ci vorrà del tempo. Devi prima accettare l'idea. E quindi, penso che la prima cosa che chiederei alle risorse umane sarebbe di iniziare a misurare da dove proviene il fatturato, per manager, perché è probabile che ne siano i principali responsabili. Non è la compagnia. È in gran parte il modo in cui le persone sentono di essere trattate, curate e supportate, o l'opposto di queste cose.
Quindi inizia da lì. Farei un sondaggio trimestrale. L'ho imparato da Google. Karen May mi ha detto questo. Dice: "Inviamo un sondaggio trimestrale e poniamo alle persone una domanda: 'Consiglieresti il tuo manager ad altri googler?'" E mi piace. È così binario e ti dà un feedback così immediato che è così utilizzabile. E inizi a guardare e dire: "Bene, cosa sta succedendo con i manager dove nessuno vuole raccomandarli?" E quindi, esploralo. Vai a intervistare i dipendenti. Cosa ti farebbe consigliare il tuo manager? Su cosa potremmo essere in grado di istruire questo manager? E poi inizi a lavorare con quei manager, idealmente aumentando la percentuale di persone che dicono: "Sì, consiglierei sicuramente il mio manager", ma sottolineando i comportamenti, "Ecco cosa stiamo vedendo costantemente nei manager che non lo sono essere raccomandato Questi sono i tipi di comportamenti che stiamo vedendo ". Vogliamo lavorare con quei manager per arrivarci, ma vogliamo che tutti gli altri capiscano com'è il vero nord, se vuoi.
E poi, ovviamente, devi eliminare le persone che non sono disposte a fare quei cambiamenti. Quindi, i cambiamenti che stiamo cercando, lo sappiamo, costantemente, i dati lo mostrano ripetutamente, che le persone vogliono lavorare per un capo che si prende cura di loro personalmente, che le sostiene, che le fa sentire al sicuro, che le apprezza, che li fa crescere, li sviluppa, tutte quelle cose. Quindi questa è la formula. Ma la domanda binaria è: li consigli? Bene, inizi a lavorare con queste persone che non vengono raccomandate e aumenti le loro prestazioni o chiedi a qualcun altro di accettare il loro lavoro.
L'altra cosa che suggerirei è che, e questo è un ostacolo maggiore per alcuni manager, perché penso che ci sia ancora questa paura. Senti la parola cuore, la associ immediatamente a tutti i tipi di dolcezza e, "Questo ci metterà nei guai. Più ci preoccupiamo per le persone, più ti approfitterai di noi, e saremo non raggiungeremo i nostri obiettivi", tutta quella mitologia. Ma quello che suggerirei è che inizi a chiedere alle persone... Come, in altre parole, alle uniche persone che assumi per qualsiasi posizione dirigenziale, dirigenza che significa supervisionare altri esseri umani, che c'è un requisito che dimostrino che a loro interessa davvero altre persone, che non si tratta solo di se stesse, che prosperano nel successo di altre persone, che vogliono aiutare altre persone ad avere successo. Non sono minacciati dal loro successo. Sono avvocati. Sono allenatori.
E il modo per farlo, abbastanza interessante, è semplicemente chiedere loro. Quindi se dicessi: "Ehi, sei nel tuo...?" Quindi sei un candidato, e ti sto intervistando, e dico: "Nella tua carriera finora, c'è mai stato qualcuno che hai aiutato intenzionalmente a sostenere a crescere dalla posizione in cui lo stavi assumendo o iniziando a gestire li ha aiutati intenzionalmente a crescere fino a ottenere una promozione o forse anche due promozioni? L'hai mai fatto?" E, naturalmente, dicono: "Beh, sì. Oh sì, lo faccio assolutamente. Certo che lo faccio". E poi vai dentro per il pugno, che è: "Okay, fantastico. Quindi, dimmi i nomi specifici di queste persone. Fammi due o tre esempi, e poi dicci qual era il loro lavoro e cosa hai fatto specificamente per aiutare crescono nella loro carriera e passano alla prossima promozione". E poi, generalmente otterrai "Oh, beh, io ..." E identifichi che quelle persone non hanno fatto nulla per aiutare altre persone, perché non pensano alle altre persone.
E io lo chiamo un gene premuroso. E Gallup mi ha detto che... Una volta Jim Harder mi ha detto che stavamo lavorando a un articolo insieme, e lui ha detto: "Perché sai, c'è solo il 30% circa della popolazione mondiale che si allineerebbe davvero a ciò che tu di cui stiamo parlando." E io ho detto: "Cosa vuoi dire?" Dice: "No, lo sappiamo. La maggior parte delle persone si concentra solo sulla propria crescita, sul proprio successo, sulla propria carriera, sul proprio riconoscimento. A loro non importa davvero delle altre persone". Quindi non sorprende quasi che il 30% dei lavoratori americani sia impegnato, perché proprio come attraverso la distribuzione naturale, il 30% della popolazione, il 30% di tutti i manager ha quel gene premuroso. Quindi dobbiamo cercare persone che non solo sappiano guidare le prestazioni, ma anche agire come un allenatore, come qualcuno che vuole davvero aiutare la squadra a fare bene senza essere così concentrato su se stesso che le persone possano sentire che stanno gareggiando con il loro capo o il loro capo li trattiene.
Il modo in cui dovrebbe funzionare è che, se sono un amministratore delegato e vedo che milioni di persone si licenziano e ho un numero enorme di posizioni vacanti e le persone che sto attirando non sono le persone di cui ho bisogno, non non ho le capacità, non sono chi voglio, ma sto lottando per trovare posizioni, e sto guardando questo, e sto dicendo: "Questo è probabilmente il risultato della nostra cultura e di come noi" stiamo gestendo le persone." Quindi credo che dovrebbero dire: "Dobbiamo reinventare la nostra cultura in un certo senso..." E questo non significa farla saltare in aria. Significa solo: "Come possiamo perfezionarlo in modo da dire alle persone che questi sono i valori che stiamo cercando, come questo è il comportamento che vogliamo che i nostri manager vivano?"
E così, ricordo, nel corso della mia carriera, che ho lavorato in... Il mio primissimo lavoro dopo il college, era un risparmio e un prestito... Era effettivamente una banca, se vuoi. Ma si occupavano solo di attrarre depositi e vendere mutui. È tutto quello che stavano facendo. E a un certo punto si sono resi conto che non sarebbe più stato possibile, che non potevano fare abbastanza soldi per sopravvivere. E così, hanno iniziato a diventare più orientati alle vendite. Hanno iniziato a formare i loro dipendenti, le loro persone nelle reti di filiali, quindi quando è arrivato un cliente, non hanno semplicemente detto: "Oh, vuoi un CD? Ok, ecco il tuo CD". Dicevano: "Oh, mentre sei qui, ho notato che non hai il tuo conto corrente con noi, e comunque, quando è stata l'ultima volta che hai rifinanziato? E dov'è la tua carta di credito?" E così stanno avendo una conversazione impegnata con le persone, e gli viene insegnato come farlo.
Bene, quando chiedi alle persone di iniziare improvvisamente a vendere quando non l'hai mai fatto prima, questo è un po' un ostacolo. Quindi devi dire: "Ehi, stiamo tutti facendo un viaggio insieme qui. Siamo tutti nuovi in questo. È qui che dobbiamo andare, e ti addestreremo, e ti faremo allenarti. Ti insegneremo come farlo. Ti daremo il tempo per impararlo, ma abbiamo bisogno che tu ci arrivi ".
E questo è una specie di modello per quello che dobbiamo fare qui. Non puoi dire ai manager: "Inizia a essere premuroso" e aspettarti che succeda qualcosa. Ci deve essere un sistema, come una ridefinizione di... aggiungere valori, se vuoi. Quindi, se hai appena aggiunto la cura ai tuoi valori, allora il CEO potrebbe andare dai manager e dire: "Questo è un nuovo valore per noi. Dobbiamo essere molto più attenti ai nostri dipendenti e manterremo tu come manager responsabile di questo. Vogliamo vedere quel comportamento in te. Non solo vogliamo vederlo in te. Vogliamo che i tuoi dipendenti ci dicano che lo vedono in te." Ed è così che cambiano le culture, quindi non è che non si possa fare.
E così, giusto per chiarire, mentre viene forzato dal basso di fronte alle grandi dimissioni, il modo in cui questo accada è per gli amministratori delegati e i direttori delle risorse umane, i direttori dei talenti, tutte quelle persone in quelle posizioni per dire: "Ora faremo perno. Ci allineeremo alla nuova realtà, che è questo è ciò che ci vorrà da parte nostra per attrarre e trattenere persone fantastiche".
Brenta:
Perché questi sistemi attuali che abbiamo ora sono così radicati. Cosa ferma la C-suite? Cosa ferma il tabellone? Cosa ferma gli investitori attivisti un po' più avanti, in una recessione o abbastanza lontano da dove forse le cose si sono riequilibrate? Cosa impedisce loro di tornare come erano le cose?
Mark:
Penso che in parte sia dovuto al fatto che se sei stato... Quindi sei un dirigente anziano. Probabilmente sei tra i 45 e i 60 anni, giusto, in quell'epoca, giusto? Quindi hai già 20, 25, 30 anni di esperienza. Sei lungo nel dente in termini di come operi. Quindi la premessa che, "Ehi, dobbiamo cambiare il modo in cui gestiamo le persone", non risuona davvero con qualcuno che ha successo ed è arrivato in cima. Quindi, iniziano a confrontare ciò di cui ... si parla, di cosa si parla, in termini di evoluzione del modo in cui gestiamo. E penso che dicano: "E se non funziona? Dobbiamo raggiungere i nostri numeri. Dobbiamo raggiungere il nostro obiettivo, e non possiamo permetterci di andare un quarto e scoprirlo prendendoci cura delle persone, che le persone smettono di lavorare, le persone smettono di produrre, e dobbiamo andare a Wall Street e ai nostri investitori e dire: 'Abbiamo avuto questo orribile esperimento che si è ritorto contro in modo così terribile'".
Un paio di anni fa, ho parlato con una delle compagnie assicurative più famose, e questo era il loro team dirigenziale. Sono venuti da tutto il paese. E così, quando ho finito di stendere tutta la mia tesi, il direttore nazionale delle vendite si è alzato e ha detto: "Sai una cosa..." Questo è esattamente quello che ha detto. Dice: "Sai che quello che hai appena condiviso con noi è assolutamente geniale e perfetto, vero?"
E non credo che volesse incastrarmi, ma poi ha detto: "Devo dirtelo, se sono il responsabile nazionale delle vendite e se siamo a metà trimestre e non siamo sull'obiettivo, il mio istinto naturale, e continuerà ad esserlo anche dopo aver ascoltato la tua presentazione, è quello di andare alla paura e all'intimidazione. E il motivo è che funziona. Quando minaccio le persone e dico: "Se non raggiungi i tuoi numeri, potresti non ottieni una buona recensione, e se non ottieni una buona recensione, questo ti mette nella lista per licenziamenti o licenziamenti o licenziamenti e zolfo, "qualunque cosa sia, ci andrò". E lui: "Cosa ne pensi?" E ho detto: "Beh, ovviamente, non stavi ascoltando la mia presentazione, perché non avresti mai fatto quella domanda, perché mettere le persone nella paura è la cosa più destabilizzante. In realtà è l'opposto di dare alle persone supporto per metterle in il loro livello ottimale di prestazioni." Ma pensiamo che questa sia la strada da percorrere.
E poi, sfortunatamente, abbiamo ancora questa grande tendenza a far sì che gli azionisti siano i principali stakeholder per le aziende. Quindi gli amministratori delegati, a cui sto chiedendo di guidare il cambiamento, stanno anche sentendo i loro azionisti dire, senza dirlo direttamente: "Non ci interessa davvero quello che fai per i tuoi dipendenti. Quello che ci interessa è che tu colpisca i tuoi numeri”. E quindi c'è questa pressione di "Se sono troppo gentile, se sono troppo premuroso, se sono troppo di supporto, questo si ritorcerà contro e rimarrò senza lavoro". Quindi c'è tutta quella tensione.
Eppure ci sono tante aziende che hanno dimostrato che questa è la formula giusta, che... non so cosa ci vorrà, se ci vorranno più dimissioni, più difficoltà a trovare persone. Quindi alcune persone sono già su questo. Bill George lo ha confermato. Ci sono amministratori delegati che si stanno già muovendo in questa direzione cercando di cambiare le loro culture. E poi ci saranno queste resistenze, che è come, "Questa è una stronzata, e non abbiamo bisogno di guidare dal cuore. Non abbiamo bisogno di preoccuparci delle persone. Le persone vengono pagate per un lavoro. Sono riceveranno la loro paga. Daremo loro un aumento se fanno un buon lavoro. Daremo loro un bonus se fanno un buon lavoro, e ci libereremo di loro se non lo fanno. Questo è il nostro patto. " E ci saranno amministratori delegati che penseranno in questo modo, ma quelle non sono le persone che sto cercando di influenzare, perché dovranno subire un dolore maggiore prima di tornare in sé.
Brenta:
C'è qualcos'altro che volevo chiederti, penso sia una buona idea che tu faccia questa distinzione. Dicci qual è la differenza tra guidare dal cuore ed essere un leader guidato dal cuore.
Mark:
Voglio solo... Ora mi metterò in imbarazzo qui, ma voglio abbracciarti per aver fatto quella domanda. È un'ottima domanda, perché odio l'espressione... Fammi tornare indietro e ripulire la lavagna. Non sono d'accordo con l'espressione leader guidato dal cuore, anche se nessuno ne parla da più tempo di me, giusto, nel senso che l'idea di guidare dal cuore è qualcosa che ho sponsorizzato e sostenuto negli ultimi dodici anni, e pubblicamente. E l'idea è che, penso che per persuadere gli amministratori delegati, le stesse persone di cui abbiamo parlato, o chiunque altro nella dirigenza senior, o anche molti singoli manager, che questo ha senso, è tirarli fuori dal convinzione che il cuore sia un cuore tenero, debole, sentimentale, di San Valentino, tutte le fantasie che abbiamo, come il cuore è come la kryptonite.
Quindi voglio cambiare questa mentalità, perché quello di cui sto veramente parlando è la scienza del cuore biologico, non il cuore di San Valentino, non il cuore romantico, ma c'è la scienza che mostra che il cuore gioca davvero un ruolo significativo nell'influenzare il nostro scelte e i nostri comportamenti, che i sentimenti e le emozioni guidano i nostri comportamenti. E quindi, se è così, allora dobbiamo sostanzialmente reinventare il modo in cui ci avviciniamo alla leadership, sapendo che questa è la verità biologica.
Ma l'idea di un leader guidato dal cuore, in superficie, implica che tutto ruota intorno al cuore. E dobbiamo stare attenti che... Quello che sto dicendo è che c'è un equilibrio tra il cuore e la mente. Non è l'uno o l'altro. Ce la stiamo cavando solo con il cervello, che penso sia ciò che ci mette nei guai. Non pensiamo agli impatti sulle persone. Licenziamo le persone perché pensiamo che ci aiuterà a raggiungere i nostri numeri trimestrali e non capiamo che abbiamo appena inquinato la nostra forza lavoro con la paura. Stanno pensando: "Bene, sarò il prossimo a lasciarsi andare, quindi perché dovrei essere leale qui?" Non pensiamo in questo modo e quei pensieri non vengono dalla mente. Vengono dal cuore.
Ma allo stesso tempo, la gestione di un'impresa richiede ancora che usiamo le nostre menti. Dobbiamo ancora utilizzare i dati e dobbiamo ancora prendere decisioni difficili. E quindi, è un equilibrio tra i due che sto davvero cercando. E la ragione per cui il mio libro... Potresti dire: "Beh, il tuo libro si chiama Piombo dal cuore, quindi non sei ipocrita?" E sto dicendo: "No, perché non abbiamo cuore nel modo in cui conduciamo oggi". E quindi sto dicendo che è la componente mancante, è la cura, l'empatia e persino la compassione, cose che storicamente sono sembrate ridicole e morbide, che sto dicendo che in realtà hanno un enorme impatto sulle persone. Ma non può essere tutto questo. Quindi non puoi semplicemente ringraziare le persone e apprezzarle tutto il tempo, svilupparle e farle crescere. Devi ancora ritenerli responsabili delle prestazioni.
Quindi farò questa punteggiatura, che è che se andassi da persone che hanno lavorato per me per un lungo periodo di anni, 25 anni, a tutti i livelli in cui sono riuscito e dicessi: "Bene, qual è una parola che vorresti usare per descrivere Mark Crowley, il tuo ex capo?" Penseresti, ormai in particolare, che direbbero: "Oh, lui è il ragazzo del cuore. È tutto cuore. È tutto cuore". Questa è la parola. Eppure, se andassi da loro, quello che ti direbbero davvero è: "È il manager più esigente per cui abbia mai lavorato".
Quindi diresti: "Bene, come puoi conciliare questo con l'essere la persona del cuore?" E il modo in cui lo concilio è che, A, sono competitivo. B, vengo ricompensato per le prestazioni. La leadership è un lavoro che mira a ottenere risultati, quindi sono d'accordo. Ma se ho intenzione di supportare le persone, facendole sentire al sicuro, facendo intenzionalmente sentire le persone al sicuro, impegnandomi nel loro sviluppo, facendo adattamenti personali per sostenere qualunque cosa accada nella loro vita che potrebbe essere una sfida, basta concedere loro 15 minuti in più arrivare tardi per portare i figli a scuola. Se riesco a fare quella sistemazione, la farò, perché fa sentire bene le persone e loro ne sono grate. Farò tutte queste cose e apprezzerò le persone e avrò un team di persone che le sosterrà. Quindi mi occupo di collaborazione. Mi occupo di supporto reciproco, sostenermi a vicenda, creare questo fantastico ambiente.
La mia convinzione era, se lo farò quando nessun altro lo sta facendo, allora sto elevando il loro potenziale. Quindi dicevo semplicemente: "Guarda, non saremo mediocri qui. Queste sono le nostre vite. Quindi, se lo faremo e io ti sosterrò in questi modi, penso che dovrebbe puntare più in alto". Quindi eravamo soliti fissare, io ero solito fissare, i nostri obiettivi significativamente più alti di quello che tutti facevano o chiedevano, più alti di quello che l'azienda ci chiedeva di fare, ma anche di quello che tutti gli altri avevano intenzione di fare. Nessuno ha messo gli occhi al di sopra di esso. È come "Se vuoi X, otterremo X". E io dico: "No, facciamo X più 20%".
E inizialmente, il mio manager dice: "20%? È ridicolo. Come hai potuto chiederci di farlo?" E ho appena detto: "Beh, costruisci un piano, vedi se riesci a trovare dei modi per farlo". E hanno iniziato a guardarlo, e hanno detto: "Sì, possiamo farlo". Quindi eravamo soliti sbalordire tutti perché fin dall'inizio ci siamo prefissati di raggiungere qualcosa di molto più grande, e lo avremmo fatto solo se non avessi costruito le fondamenta del supporto, con tutti i multistrati di cose che io stava facendo per assicurarsi che quelle persone si sentissero come se stessero lavorando per la persona giusta al momento giusto, il lavoro giusto e la compagnia giusta.
Brenta:
Cosa vedi in questo momento in termini di dove siamo nell'essere ibridi o nell'essere remoti? Cosa funziona? Cosa non funziona? Qual è il pensiero in questo momento?
Mark:
Quando abbiamo iniziato a tornare in ufficio, ho scritto un articolo per Fast Company che molte persone hanno interpretato male. E quello che ho detto è che non dovremmo prendere in considerazione il lavoro a distanza a tempo pieno. Non è una buona idea. E la gente mi ha scritto... L'unica volta che ho ricevuto lettere di odio, le persone mi mandavano messaggi dicendo: "Sei uno scemo aziendale e stai solo sostenendo i CEO che vogliono che torniamo indietro". E io ho detto... Giusto? E voglio solo tornare indietro e dire "Torna indietro e leggilo, e vedrai che sono un sostenitore dell'ibrido", quindi questo è, cosa, 18 mesi fa, qualunque cosa? Quindi all'epoca ero un sostenitore dell'ibrido. Ma quello che stavo dicendo era che non va bene per noi esseri umani essere sempre lontani. E la controargomentazione che ho ricevuto dalle persone è stata: "Ho amici, e ho una famiglia, e sono con i miei figli, e sono con il mio coniuge, quindi sono danneggiato dal non avere interazioni. "
Ma c'è davvero la scienza che dimostra che in realtà, non è così, che in particolare, se lavori da casa cinque giorni alla settimana, sei alla tua scrivania, sei su un computer, non stai interagendo con altre persone, e ti stai perdendo qualcosa di davvero, davvero importante. La connessione umana, l'appartenenza è raggiunta... So che sembrerà completamente folle, ma è vero. I nostri cuori hanno bisogno di connessione con altre persone. Abbiamo bisogno di stare con altre persone. E quindi, anche questo è molto allineato a tutto ciò a cui penso sempre, ovvero che i nostri cuori... Le nostre menti ci dicono: "No, no, posso lavorare da casa. Posso lavorare da casa in modo efficace, e otterrò tutta la connessione di cui ho bisogno." Quello che sto vedendo accadere in questo momento è che i cuori delle persone stanno dicendo loro: "Sai cosa?" Mi scusi. "Mi manca stare in ufficio. Mi manca stare con le persone." Quindi è come una forma di solitudine, che è un segno del nostro corpo che dice: "Devi andare là fuori e stare con le persone, perché stare da solo e stare da solo tutto il tempo non ti fa bene".
C'è anche la scienza che dimostra che sono le microconnessioni. Quindi ti incontro nell'atrio e dico solo: "Ehi, come stai? Hai visto la partita la scorsa settimana?" perché so che ti piace il calcio. Abbiamo una conversazione di cinque secondi e vado avanti. Vai avanti. Vado un'ora dopo, e vado in mensa, e la persona che lavora in mensa, e abbiamo una conversazione su cosa sia lo speciale, ma stiamo avendo un'interazione, e sappiamo che in realtà, quelli si sommano in qualcosa di veramente significativo per noi.
Quindi, quello che penso stia succedendo è che ci sono ancora persone che dicono... Sono molto interessato a lavorare da remoto e persone che trasferiscono le loro famiglie e si sono trasferite. Le persone nella tecnologia, penso che abbiano un lavoro più facile o un tempo più facile. C'è meno interazione nelle loro vite normalmente nel modo in cui codificano e programmano e quel genere di cose. Ma per la maggior parte delle persone, credo che la soluzione migliore sia l'ibrido. Penso che poter lavorare da casa... lavoro da casa, mi piace. Lo adoro assolutamente. Ma quando ho l'opportunità di andare a parlare o consultare, sono così felice solo di stare con altre persone che mi rendo conto di essere un introverso e un estroverso allo stesso tempo. Penso che sia vero per tutte le persone, ciò che è vero per tutte le persone è che abbiamo davvero bisogno di stare con altre persone. E non puoi farlo se lavori da remoto cinque giorni alla settimana.
Brenta:
Parliamo un attimo della nuova versione di Piombo dal cuore. Raccontacelo un po'. Raccontaci cosa possono aspettarsi le persone e perché hai deciso di pubblicare una seconda edizione.
Mark:
La premessa originale del libro era che abbiamo frainteso gli esseri umani nel nostro approccio alla loro gestione sul posto di lavoro e che le nostre teorie sulla leadership risalgono a ben oltre 100 anni fa, alla Rivoluzione Industriale, quando le persone, credevamo all'epoca, almeno , che davvero non volevano lavorare, che il lavoro era duro e che il modo per farli lavorare era dire loro che sarebbero stati pagati e che forse avrebbero ricevuto un po' più di paga se avessero ha prodotto più di quanto ci aspettassimo e che nel corso della giornata ci saremmo assicurati di mantenere la fiamma sotto di te per tutto il tempo. Quindi, volevamo anche pagarti il meno possibile e spremere il più possibile da te, basandoci semplicemente sul presupposto che ciò avrebbe portato maggiori profitti ai proprietari.
Quindi, il lavoro era un'esperienza di merda per le persone, e lo accettavano, semplicemente perché avevano bisogno di mettersi un tetto sopra la testa e del cibo in tavola, e questo era il modo per farlo. E così, le persone dovevano sostanzialmente prendere tutto ciò che veniva loro offerto. E così, abbiamo praticamente continuato questa intera filosofia per oltre 100 anni e non l'abbiamo mai guardata veramente per dire: "Le cose sono cambiate? È cambiato qualcosa? È ancora la cosa giusta?" E la verità è che le persone vogliono lavorare. Le persone, non solo vogliono lavorare, come se non fosse più solo una questione di paga, le persone vogliono essere riempite da questo. Vogliono crescere in esso. Vogliono fare qualcosa di significativo e significativo e vogliono lavorare con persone con cui possono lavorare bene, quindi questa è la loro vita nel modo in cui la vedono. Quindi le persone stavano cambiando radicalmente per decenni in termini di aspirazioni lavorative e cosa le avrebbe rese felici, contente e impegnate nel lavoro, e noi eravamo bloccati su questa vecchia filosofia.
Quindi, c'è quello, ma poi, quando ho scritto il libro in origine, sto anche dicendo qualcos'altro di profondamente diverso, ovvero che non siamo le persone razionali che pensiamo di essere. Cartesio disse: "Penso, dunque sono", e noi gli credemmo per molto, molto tempo, più di un secolo. E ora sappiamo che semplicemente non è così, che c'è un... Antonio Damasio, quando era al Salk Institute, scrisse un libro intitolato Descartes' Error, dove dimostrò che l'intelligenza è effettivamente distribuita attraverso il corpo, non solo nel cervello e che in realtà siamo guidati principalmente da sentimenti ed emozioni. E ci sono molti, molti altri ricercatori di tutti i livelli accademici che sono usciti con una premessa simile, ma fondamentalmente confermando che non siamo davvero così razionali, che i sentimenti e le emozioni guidano fino al 95% del nostro comportamento, e poi noi usa le nostre menti per razionalizzare il sentimento.
E anche legato al lavoro di Damasio e di altri, ho scoperto che il cuore ha effettivamente un ruolo in tutto questo, che il cuore e la mente sono collegati, che il cuore sta inviando più informazioni alla mente che il contrario, e che la circolazione costante di sentimenti e pensieri sta fondamentalmente guidando tutto il nostro comportamento in ogni momento. Quindi, quando dico "guida dal cuore", sto dicendo che influenziamo le persone nel cuore perché è questo che guida il loro comportamento. Quindi questa era la premessa originale del libro. E il titolo del libro, Lead from the Heart, è stato così scoraggiante per le persone in affari, perché hanno subito pensato: "Deve essere morbido. Il ragazzo non ottiene affari. È un fanatico religioso. È uno spiritualista . C'è qualcosa di sbagliato in questo. Non mettiamo il cuore nella leadership."
E quindi, quello che dovevo fare... E la cosa interessante era l'istruzione. Il libro viene insegnato in 10 università, quindi l'istruzione l'ha capito rapidamente. Gli affari hanno resistito, semplicemente solo sul titolo. Quindi, quello che ho deciso di fare è stato iniziare a scrivere articoli. Scrivo per Fast Company, e poi ho avviato un podcast e tutto questo in modo che le persone potessero sentirmi parlare di questo e ascoltare queste idee o leggere queste idee e iniziare a realizzare nel tempo che, "Ehi, forse la mia resistenza a questo è non appropriato. Forse ho bisogno di scavare un po 'di più in questo ".
Ma nel processo, quello che è successo sono state le persone con cui stavo parlando... Mi interessa imparare dalle persone che stavano parlando di qualcosa che sosterrà questa tesi. Quindi questo è il comune denominatore di tutte le persone che ho avuto nel mio podcast. Quindi ho imparato da tutti loro. Quindi, un altro componente di questo è stato che il mio editore è venuto e ha detto: "Sai...?" Quindi questo è stato un anno fa lo scorso agosto, quindi 14, 15 mesi fa, "Sapete che il vostro libro ha venduto più copie l'anno scorso rispetto alle prime otto?" E io ho detto: "No". E loro dissero: "Pensiamo che il mondo sia pronto per il tuo messaggio ora, completamente pronto". E loro hanno detto: "Se riesci a scriverlo in 100 giorni, lo pubblicheremo, una seconda edizione". Quindi l'ho scritto nel 75, perché ci ho marinato fin dalla prima edizione. E quindi, questa è la risposta.
Brenta:
Quindi cosa ne pensi per i prossimi due anni? Cosa pensi che sta per...? Pensi che la grande rassegnazione continuerà, anche se ci sarà una recessione? Cosa stai pensando a come stiamo andando avanti?
Mark:
Nessuno di noi sa cosa accadrà in termini di economia. Ci sono così tante strane variabili con le guerre in corso e la politica polarizzata e "La Cina invaderà Taiwan?" Abbiamo tutti questi tipi di problemi in corso, ma abbiamo anche visto raddoppiare i tassi ipotecari. I tassi di interesse continuano a salire. L'inflazione sta divorando... Ho appena pagato 120 dollari ieri per fare il pieno alla mia macchina. Abbiamo tutti questi tipi di sfide. Quindi, sembra quasi ovvio che il prossimo anno, i prossimi due anni, dal punto di vista dell'economia, saranno più difficili di quello che sono stati. Il denaro è più costoso, tutti quei tipi di sfide globali che dobbiamo affrontare. Ci sarà un rallentamento.
Ma se sono un amministratore delegato e gestisco un'azienda in un momento difficile, voglio che persone davvero brave lavorino per me per farcela, e di certo non voglio che le persone se ne vadano . Quindi, le altre società stanno guardando e dicono: "Ho ancora bisogno di trovare buoni talenti qui, perché stiamo andando contro vento e ho bisogno di alcune persone che ci aiutino ad arrivarci". Quindi ci sarà ancora questa tensione nelle aziende in cui se non ti preoccupi davvero per il tuo personale, ci sarà sempre la possibilità che qualche altra azienda entri e dica: "Ehi, potremmo aver licenziato delle persone, ma abbiamo ancora bisogno di persone con il tuo talento, e vogliamo che tu venga qui, e ti daremo X in termini di compenso, ma ti daremo anche queste altre cose", e quelle altre cose sono le cose che stanno cercando.
Quindi, se guardo un amministratore delegato e dico: "Beh, è tutta una questione di mano, e faremo leva sulle nostre persone, ed è così che supereremo i prossimi due anni", sto dicendo, "Verrai sculacciato dall'universo per aver pensato in quel modo". Quindi, in altre parole, questo è il momento che vorrai cambiare. Questo è il momento in cui vorrai dire: "Vogliamo creare un ambiente in cui nessuno voglia andarsene e tutti vogliano venire, perché questo sarà il differenziale. Se riusciamo a costruire un team di persone che amo essere qui, che si impegnano nel lavoro che stiamo facendo, quelle sono le persone che ci faranno andare avanti, creeranno la stabilità, creeranno l'interesse, creeranno il supporto ".
E quelle sono le aziende che prospereranno in questa economia. E il fatto è che è così imprevedibile e così incerto che quando lavori in un periodo di tempo ambiguo in cui viviamo proprio ora, l'ultima cosa di cui hai bisogno è un sacco di interruzioni nella tua forza lavoro. Non vuoi che il 10, 15, 20% della tua gente si dimetta, perché è solo un ostacolo per il modo in cui operano le aziende.
Stavo solo leggendo... Chipotle, hanno avuto così tanto fatturato che hanno potuto osservare nei loro negozi che la loro produttività è diminuita in modo significativo, ed è perché le persone non sono state lì abbastanza a lungo per sapere come fare il cibo abbastanza velocemente. Ed è come, "Quale ingrediente va in questo?" E così, le persone sono frustrate, perché vogliono entrare e uscire, ed è a causa dell'enorme turnover. Quindi se sta succedendo a Chipotle, sta succedendo ovunque. Semplicemente non puoi permetterti di stare senza persone di talento e non hai bisogno dell'instabilità di far smettere le persone perché hai la cultura sbagliata. Quindi, penso che le grandi dimissioni cesseranno in questo senso, e gli amministratori delegati e i senior manager saranno davvero intelligenti nel dire: "Questo è il momento in cui ci impegneremo davvero a creare un ambiente in cui le persone vogliono appartenere."