McKinsey e la società è una delle più prestigiose, se non la più prestigiosa, società di consulenza al mondo. McKinsey crea un valore incommensurabile per i suoi clienti, influenza il modo in cui opera il mondo degli affari e produce molti dei leader politici e aziendali del mondo.
Barry-Wehmiller e il nostro CEO Bob Chapman sono stati recentemente menzionati in un importante nuovo libro scritto da quattro Senior Partner di McKinsey. Si chiama Il viaggio della leadership: come i CEO imparano a guidare partendo dall'interno. È stato scritto da Hans-Werner Kaas, Dana Maor, Ramesh Srinivasan e Kurt Strovink.
Il viaggio della leadership offre ai leader un metodo con cui possono valutare la propria leadership e reinventare il loro approccio in un modo che sia in linea con molti dei principi di cui parla Bob Chapman e di cui parliamo spesso in questo podcast. Gli autori lo hanno riempito di lezioni dal leggendario programma di leadership CEO di McKinsey "The Bower Forum", che ha consigliato oltre 500 CEO globali nell'ultimo decennio, nonché di spunti ricavati dalla pratica di consulenza CEO globale di McKinsey. Il viaggio della leadership condivide il modo in cui è possibile affinare gli attributi psicologici, emotivi e, in ultima analisi, umani per diventare ciò che chiameremmo un leader veramente umano.
Noi di Barry-Wehmiller siamo onorati di essere uno dei casi di studio del libro, che appare nel capitolo 12, intitolato: "Per far sì che le persone si interessino, mostra loro che ci tieni".
In questo podcast vi proponiamo una conversazione tra Bob Chapman e uno degli autori di Il viaggio della leadership, Hans-Werner Kaas. Hans-Werner si presenta e spiega l'ispirazione dietro il libro e lui e Bob hanno una discussione significativa sull'importanza della leadership incentrata sull'uomo.
Trascrizione
di Hans-Werner Kaas:
Allora, mi chiamo Hans-Werner Kaas. Sono nato in Germania e, in realtà, vicino a una città romana chiamata Treviri. Treviri. Fu fondata dai Romani, 16 a.C. Penso che sia qui che ho sviluppato la mia passione e il mio interesse per la storia antica ma anche, ovviamente, contemporanea. E nel contesto della storia, e questo è anche importante per il background del libro, ero affascinato dallo studio di diversi leader di diverse epoche storiche. E come puoi ovviamente -- possiamo parlare a lungo dei Romani e ovviamente dei secoli successivi -- ma questo è stato anche prima che iniziassi i miei studi universitari e mi unissi a McKinsey & Company. Ho sviluppato quella passione per comprendere i leader e i loro tratti distintivi e certamente cosa rende un buon leader e uno non così buono, chiamalo un cattivo leader, per dirla in parole molto semplici e chiare alla fine della giornata.
Quindi sono andato al liceo, ho trascorso un periodo obbligatorio nell'aeronautica militare tedesca. A proposito, il mio piano originale era in realtà di arruolarmi come ufficiale per molti anni nell'aeronautica militare tedesca come pilota da caccia. E nell'ultima fase, sono stato escluso da un addestramento al simulatore. Ho fatto un piccolo errore di volo. Non vi annoieremo con i dettagli, sono rimasto abbastanza deluso, ma in quel contesto avevo anche bisogno di reinventarmi un po'. Ha detto cos'altro potevo fare? E mi è venuta l'idea di fare economia. Quindi, ho studiato ingegneria meccanica e amministrazione aziendale. È uno studio simultaneo e puoi farlo come studio simultaneo in Germania, ma ho conseguito un master in ingegneria meccanica e amministrazione aziendale. E nel periodo di transizione come consulente, ho lavorato per un anno alla Daimler-Benz. È qui che ho sviluppato la mia passione per l'automotive.
E lì, poco dopo l'inizio del 1991, sono entrato a far parte dell'ufficio di Dusseldorf e poi di quello di Francoforte della McKinsey & Company. Ho trascorso sei anni nell'ufficio tedesco, non sorprende, servendo sia un produttore automobilistico, molto noto, sia parecchie aziende tecnologiche o di fornitura di automobili. Sono arrivato negli Stati Uniti nel '97 nell'ufficio di Cleveland, dove ho trascorso un buon anno e mezzo. E poi con una manciata di altri colleghi, colleghi che la pensavano come me, siamo andati a Detroit alla fine del '98 per fondare il nostro ufficio di Detroit perché, che ci crediate o no, non avevamo un ufficio di Detroit. E la passione per l'imprenditorialità e ovviamente per il servizio all'industria automobilistica, è ciò che in realtà mi ha attratto, insieme ad alcuni altri colleghi. Quindi, come si collega questo al libro? Innanzitutto, ero, direi, un consulente classico focalizzato intellettualmente. C'era un problema aziendale da risolvere, poteva essere un problema di strategia, poteva essere un problema operativo, poteva essere un problema organizzativo.
Ma molto rapidamente, credo, francamente con la guida e lavorando con i clienti, ho imparato ad avere successo e il successo definito non solo come successo finanziario -- lo sappiamo tutti, le metriche del successo finanziario, eccetera, eccetera, che si tratti di un'azienda privata o pubblica, non contano -- ma salute organizzativa e persone che sono auto-motivate, entusiaste di venire a lavorare ogni mattina e non hanno bisogno, tra virgolette, di essere spinte in nessuna direzione, ma seguono e vedono uno scopo e una visione comuni ben definiti e il modo in cui sono effettivamente responsabilizzati e trattati con cura, con empatia, è in definitiva, se vuoi, sbloccare il potenziale e l'entusiasmo delle persone e delle organizzazioni. Questa è stata un'intuizione che ho probabilmente sviluppato nel tempo che non è stata necessariamente l'accensione della lampadina. È stata più un'evoluzione costante nel corso di circa quattro o cinque anni. E poi ovviamente si è sviluppata mentre servivo clienti a livello globale e grandi aziende con sede negli Stati Uniti, che sono ben note, ma anche altre aziende in tutto il mondo. Sono rimasto sempre più affascinato dalla comprensione della leadership e dai diversi tratti distintivi della leadership. E questo si è evoluto anche nel 2016, quando ho collaborato con il mio amico, collega e coautore, Ramesh, per scrivere il libro e guidare il Bower Forum, che Bob conosci molto bene, incluso il fatto di essere un coach del Bower Forum. Quindi questa è una breve storia, di come sono stato effettivamente attratto dalle questioni di leadership e da ciò che definisce realmente i tratti distintivi di una leadership eccezionale.
Brent Stewart:
Hai detto che non è stato un momento di illuminazione per te, ma mentre stavi imparando così tante cose diverse come studente di leadership, come hai fatto per tutta la vita, mentre stavi imparando queste cose e realizzando che c'era davvero qualcosa di diverso che non è comunemente accettato, quanto è stato facile per te accettare personalmente? Era qualcosa che non si accordava con ciò che vediamo ogni giorno ed è stato difficile per te accettare o lo è stato mentre ti evolvevi e mentre studiavi di più, ti è venuto facile?
Hans-Werner:
Penso che da un lato direi che non è stato così facile perché quando cercavo ricerche scientifiche ben fondate e intuizioni ben documentate, trovando quel Sacro Graal della leadership umana e di come tratti le persone e di come le aiuti effettivamente a raggiungere il loro pieno potenziale, queste pubblicazioni sono arrivate solo molto, molto più tardi. Si può anche sostenere che probabilmente solo negli ultimi 10, 12 anni. Da un lato, è stato difficile perché non c'erano reali, chiamiamolo così, basi o fatti o intuizioni. Dall'altro lato, è stato un po' più facile in base al mio lavoro quotidiano con leader e clienti, che fossero entrambi CEO, ma non solo CEO perché come Bob sa molto bene, il CEO è assolutamente un ruolo strumentale. Ma il modo in cui si lavora insieme, come si trasmette a cascata lo scopo, la missione, ma anche il modo in cui si guida e si opera è altrettanto importante. Quindi quel lavoro quotidiano è stato per me un'ispirazione e se lo si desidera anche prove quotidiane e ripetute indicano che esiste un altro paradigma di leadership là fuori.
Quindi mi ha dato molta eccitazione. E poi, nel 2016, mi sono unito al team del Bower Forum. Ricordo ancora il primo che ho fatto con il mio, lo chiamo il mio insegnante, Claudio Feser. Ne ho fatto uno a Londra con lui nel 2016. È stato affascinante perché da un lato ti avvicini a Bob, hai molta familiarità, è descritto nel libro con la metodologia del Bower Forum, questa profonda auto-immersione, et cetera, et cetera. Ma dall'altro lato, ho sentito quando ho condotto per la prima volta quel Bower Forum con Claudio, che è esattamente ciò che intendo per leadership umana veramente eccezionale. Quindi ero così affascinato che dopo quel Bower Forum di due giorni a Londra, ho detto, Claudio, mi sono iscritto. Sono pronto per partire. E letteralmente sono passate cinque settimane, Ramesh, e ne ho fatto uno, in realtà due paralleli per essere precisi, a New York alla fine del 2016. Quindi quello è stato un piccolo evento di illuminazione, quel Bower Forum, il primo o il secondo. Ma è stato quasi come se avessi trovato me stessa, come se avessi trovato il mio vero io.
Bob Chapmann:
Una delle cose che ho notato, Hans-Werner, è che hai usato la parola leadership, non management. E nel mio percorso, unico nel tuo, dico sempre che ho seguito corsi di management, ho ottenuto una laurea in management e ho trovato un lavoro nel management. Quindi, pensavo che il mio lavoro fosse gestire le persone. E quando ripenso a questo, nei miei discorsi, dico che per me management, in base ai miei 50 anni di esperienza, significa manipolazione delle persone per il mio successo.
E leadership significa la gestione delle vite che hai il privilegio di guidare. E così, la mia trasformazione, la mia lampadina è stata quando la lente attraverso cui vedevo le 13,000 persone nella nostra organizzazione, è passata dal vederle come funzioni, ingegneri, contabili, operai, dirigenti commerciali, clienti. La mia lente è passata dal vedere le persone come funzioni per il mio successo al vederle come i preziosi figli di qualcuno, sapendo che il modo in cui le trattavo avrebbe avuto un profondo impatto sulla loro vita. Quindi, adoro il fatto che tu abbia usato la parola leadership perché per me leadership è completamente diversa da gestione.
Hans-Werner:
Sono d'accordo al cento per cento, e il modo in cui ci sono arrivato, Bob, è molto simile a quello che hai detto, manipoli le persone per promuovere i tuoi obiettivi e il tuo successo. E la mia, direi una descrizione aggiuntiva di ciò è che la gestione è una visione molto orientata ai compiti, dove dico un team o alcuni individui, ho bisogno di fargli fare qualcosa, di fargli svolgere un compito. Perché il compito si adatta, si spera, a una cascata complessiva di obiettivi diversi. Tuttavia, ho una visione molto orientata ai compiti. Mi piace la struttura di, li uso come oggetti come se potessi spostarli. È un po' quasi come anche su una scacchiera, non so se sei un giocatore di scacchi, et cetera. Sposti le figure da un campo all'altro perché vuoi vincere, giusto? E questa è la tua funzione obiettivo. Quindi li usi come oggetti e sono stato davvero abbastanza, direi deluso, in un certo senso non ho davvero creduto in un simile approccio.
E quindi, uso davvero in modo proattivo e intenzionale quella cornice di leadership. E leadership significa che vuoi da un lato capire perché un individuo, un collega, una parte interessata all'interno, all'esterno dell'azienda dovrebbe collaborare con te per realizzare qualcosa. E dietro a questo, il numero uno è sempre uno scopo comune. Uno scopo comune è molto più eterno, molto più duraturo del rendimento totale per l'azionista nell'arco di 12 mesi. Il tuo EBITDA, ROI, qualunque cosa sia, X numero di mesi o numero intero di anni, et cetera. Quindi, lo scopo è dove inizia. E poi numero due, devi capire il contesto e la storia di ogni individuo, da dove viene, dove si trova e dove vuole andare. Quindi puoi eccitarlo e trattarlo con decenza, gentilezza e cura, empatia. Bob, questa è una cornice che hai davvero, intendo sviluppato, io la chiamo guidare con cura, guidare con empatia, entrambi nel libro.
Ma ho letto anche un paio di articoli e diversi di quelli che mi hai gentilmente inviato. E per favore continua a inviarli a Bob, li ho letti tutti, anche se non dico sempre "email ricevuta", li ho letti tutti. Quindi questa è la mia inquadratura della leadership, che devi liberare tutto il potenziale dimostrando di nuovo cura. E ce n'è uno tra i nostri 12 capitoli nella prima e nella seconda parte, il sottotitolo del capitolo 12 in realtà lo cattura dal nostro punto di vista. Dal mio punto di vista molto bene. Se vuoi che le persone si preoccupino, mostra loro che tieni a loro. Altrimenti, non funzionerà. A proposito, questo è uno dei miei sottotipi preferiti nei diversi capitoli. Cattura così bene ciò che è in termini di leadership umana.
Bob:
Sì, credo che qualche tempo fa, la CEO Roundtable, i migliori CEO americani, abbiano rilasciato una dichiarazione, una dichiarazione molto ben articolata, secondo cui dobbiamo preoccuparci di più che degli azionisti. Dobbiamo preoccuparci di tutti gli stakeholder. Era una dichiarazione elegante sul Wall Street Journal, a tutta pagina. E conosco alcuni di questi signori, sono davvero dei signori raffinati. Il problema è che non gli è mai stato insegnato a preoccuparsi. Non sono mai stati ricompensati per la loro preoccupazione. Sono stati istruiti a raggiungere degli obiettivi, principalmente obiettivi finanziari. E quindi, quando diciamo la parola che, è un'abilità. Non è solo, grazie, come stai? È un'abilità che dobbiamo insegnare. E ciò che mi sorprende è che quando mostriamo ai membri del team nella nostra organizzazione che ci teniamo a loro insegnando loro le competenze di cura, ascolto empatico, riconoscimento e celebrazione e cultura del servizio, non ci dicono che gestiscono un reparto contabilità migliore. Ci dicono che il loro matrimonio è migliore e il loro rapporto con i figli è migliore.
Quindi, nel mio percorso, nel mio percorso educativo, Hans-Werner, non mi è mai stato detto che il modo in cui avrei gestito la nostra azienda avrebbe influenzato la vita personale delle persone, a parte il loro stipendio e i loro benefit. E per me è stato incredibilmente d'impatto sapere che potevamo prenderci cura delle persone e mandarle a casa ed essere genitori e membri della famiglia migliori. E quindi, il business potrebbe essere una potente forza per il bene nel mondo perché abbiamo persone di cui ci prendiamo cura per 40 ore alla settimana. Quindi, adoro il titolo del capitolo 12. Sono davvero toccato da quel titolo perché prendersi cura è una parola che trovo universale, le persone vogliono essere accudite. E la buona notizia è che quando si sentono accuditi, liberano la capacità di prendersi cura degli altri.
Hans-Werner:
Ben detto, Bob. E come hai detto tu, cura e leadership, c'è un altro signore, un noto leader aziendale che mi viene sempre in mente, Alan Mulally, ex CEO della Ford Motor Company e anche ex CEO della Ford, Boeing, scusa, divisione Boeing Commercial Airplanes, prima di entrare in Ford come CEO nel 2006. Ha usato la formulazione di "leadership per servire". E penso che sia molto, molto potente. "Leadership per servire", e hai ragione Bob. Non è solo servire il tuo azionista, diciamo gli azionisti di Barry-Wehmiller, di cui in effetti sei tu stesso un azionista, ovviamente il maggiore azionista. È una situazione molto particolare. Ma diciamo che se sei in una società pubblica, ovviamente servi gli azionisti. Di sicuro servi gli azionisti non solo in termini di fornitori, ma anche di clienti, ma anche delle comunità in termini di sostenibilità ambientale, responsabilità ma guida per servire.
È un'eccellente inquadratura. E mentre pensavo quando stavamo finendo il libro a gennaio di quest'anno, mi sono avvicinato ad Alan Mulally e gli ho detto, Alan, saresti così gentile da scrivere qualche riga di approvazione? Lui ha risposto con una versione pronta per la stampa di un'approvazione, 24 ore dopo. Ed è una delle cinque approvazioni sulla copertina posteriore del libro. E mi ricorda sempre, ancora una volta, di guidare per servire. E in tutte le diverse sessioni, conversazioni che ho avuto con lui, guidare per servire. Ci sono cose che impari quando interagisci con leader e persone. Questa è una cosa che ho imparato, guidare è anche servire.
Bob:
Sono stato intervistato per un'ora e mezza dai professori di sviluppo organizzativo di una grande università. E dopo un'ora e mezza di intervista, mi hanno detto, sei il primo CEO con cui abbiamo mai parlato che non ha mai menzionato il tuo prodotto. E mi sono fermato un secondo. Ho detto, ho parlato del nostro prodotto per l'ultima ora e mezza. La nostra gente è il nostro prodotto. Okay. Non andrò nella mia tomba orgoglioso dei macchinari che costruiamo. Andrò nella mia tomba orgoglioso delle persone che hanno costruito quei macchinari, che li hanno colti completamente alla sprovvista. E ancora, penso che in linea con Alan, è per questo che siamo finiti con un'espressione nella nostra azienda, il nostro principio guida della leadership è, misuriamo il successo dal modo in cui entriamo in contatto con la vita delle personeI membri del nostro team, i nostri clienti, le nostre comunità e noi stessi dobbiamo riflettere sulle nostre azioni e sul loro impatto sulle persone.
E questa è la stella polare della nostra organizzazione. E quando prendiamo decisioni, cerchiamo di considerare come ciò avrà un impatto sulla vita delle persone, come avrà un impatto su questa decisione. E ci ha davvero aiutato a elevare il pensiero quando prendiamo decisioni perché ha un impatto sulla vita delle persone. E quindi quel tipo di allineamento con Alan alla Ford Motor Company, le nostre persone sono il nostro scopo. E ancora, mi stupisce ancora che quando insegniamo alle persone nella nostra università come prendersi cura, perché ricorda che ti ho detto, puoi chiedere alle persone di prendersi cura, ma in realtà non sanno come prendersi cura. Devi insegnare loro come prendersi cura. Ed è quello che facciamo nella nostra università (interna) -- che ha avuto l'impatto che Ramesh e tu avete percepito -- è quel movimento intenzionale dall'usare le persone al prendersi cura delle persone. E diciamo sempre, puoi creare valore umano ed economico in armonia. Non sono in disarmonia, sono effettivamente in armonia, come affermi nel tuo libro.
Hans-Werner:
Ben detto, ben detto.
Brenta:
Partendo da ciò di cui tu e Bob stavate parlando mentre il vostro pensiero sulla leadership si evolveva, come ha influenzato il vostro lavoro con i clienti? Come hanno reagito a questo genere di idee, che non sono la norma, come abbiamo già in un certo senso stabilito? Come hanno reagito e come lo avete integrato nel vostro lavoro con i clienti?
Hans-Werner:
In un modo molto fondamentale, Brent, è la risposta breve. Lascia che te lo descriva brevemente. Innanzitutto, hai bisogno di una base di fiducia, una base di fiducia per impegnarti in una conversazione del genere su cosa sia un grande leader umano. Dove sei oggi? Dove vuoi essere, dove dovresti essere e come ci arrivi? Quindi, hai bisogno di avere una relazione di fiducia. E nelle mie interazioni con leader e CEO, si è evoluta nel tempo. Ho iniziato a lavorare forse solo con uno o due all'inizio per esplorare effettivamente quanto sarebbero stati aperti. Perché il feedback che stai dando, Brent, a volte è anche un po', puoi chiamarlo feedback duro, in termini di "presentati prima come un vero essere umano al lavoro. Non presentarti come un controllore di attività e dire, abbiamo concordato che dovresti completare queste otto attività e devo ritenerti responsabile per questo. E se non fai il lavoro, ti riterrò ancora più responsabile per questo". La mia risposta a questo è sempre, se le persone non si ritengono responsabili, allora c'è un problema ancora più fondamentale. Di solito si ritengono responsabili, vogliono tutti avere successo. La domanda è come aiutarli e come puoi supportarli con il tuo approccio di leadership incentrato sull'uomo?
Così nel tempo, chiamiamolo secondo passo, ho iniziato a a.) passare da uno o due CEO a più CEO o leader per sperimentare il nostro pensiero nel nostro approccio, Bob, e sono anche diventato un consulente, un coach, un counselor, come vuoi chiamarlo. Sono diventato più audace con questo. Sono diventato più audace e ho effettivamente toccato argomenti come l'empatia e la cura e sono persino tornato a riunioni o interazioni molto specifiche in cui non ho visto molta empatia o cura. Non ho visto molta umiltà. E a proposito, è sempre quell'atto di equilibrio. Abbiamo descritto l'atto di equilibrio nel libro, l'umiltà abbinata alla sicurezza, all'assertività, alla determinazione ma anche all'empowerment. Questi atti di equilibrio sono molto importanti.
Quindi, ho usato esempi di vita reale per fare effettivamente quelle valutazioni se lo desideravo, ma era una co-valutazione. Non era come se fossi un insegnante di scuola che le creava e diceva, Ehi, ti ho osservato oggi, mi dispiace, è solo D più o C meno al massimo. Ma ho detto, ho osservato quel comportamento. Perché pensi, prima di tutto, di aver osservato anche quel comportamento se ci rifletti, cosa hai fatto ieri nella riunione? E poi quando vai un po' più a fondo, lui o lei dice, sì, l'ho fatto. E io ho detto, beh, perché pensi di averlo fatto?
Era subconscio o eri arrabbiato per qualcosa? Quali sono le cause? Quindi, quando ci entri, e a proposito, queste sono anche metodologie di profondità di auto-introspezione che applichiamo nel Bower Forum, vai molto, molto più in profondità. Vai due o tre livelli sotto, sotto la superficie. È qui che puoi davvero cambiare la leadership e gli esseri umani, di nuovo, guidare dall'interno, il che significa che tu, te stesso, noi stessi come leader, dobbiamo cambiare i nostri attributi umani prima dall'interno, prima di mostrarli e interagire con gli altri nel team e nell'organizzazione più ampia.
Brenta:
Quindi, tutte queste cose che stavi facendo, tutte queste cose che stavi imparando, e poi è arrivato il Bower Forum, e hai detto che è stato un po' un momento di illuminazione. Come ha portato tutto questo al libro, alla scrittura del libro?
Hans-Werner:
Quindi nel corso degli anni, e solo una rapida serie di statistiche, fino ad arrivare a quando abbiamo avviato il Bower Forum all'inizio del 2012 e 2011, all'inizio del 2012, e il Bower Forum tra l'altro si è evoluto nei suoi primi 18-24 mesi. All'inizio eravamo un po' più, direi, focalizzati sui libri di testo. Quella metodologia per andare oltre la superficie, comprendere le forze motivazionali personali, le lotte personali, come diventare un leader più umano. Tutto ciò si è evoluto nel tempo. E quando abbiamo avuto quella conversazione nell'agosto 2021, quindi più o meno tre anni fa, Ramesh e io, dopo aver condotto una sessione del Bower Forum, abbiamo effettivamente fatto un passo indietro e ci siamo detti, cosa hai imparato davvero negli ultimi anni? E a proposito, abbiamo condotto circa, credo siano 145 Bower Forum in totale, circa 520 CEO hanno partecipato in tutti questi anni.
Abbiamo effettivamente iniziato a scrivere in modo molto semplice, quelle intuizioni. E francamente, c'era solo una pagina. Non era niente di più o una conversazione che abbiamo avuto e abbiamo detto che dobbiamo portare queste intuizioni al pubblico più ampio di leader nel mondo degli affari, ma anche oltre il mondo degli affari. Ciò che descriviamo nel libro e la nostra tesi fondamentale della leadership incentrata sull'uomo e l'approccio inside out, siamo fermamente convinti che questo sia prezioso per un leader nel settore pubblico, nel settore governativo, nella filantropia, nel settore accademico, et cetera. Non solo per il mondo degli affari, sono molto importanti, ma poi da un lato stavamo ricordando e registrando tutte quelle lezioni apprese e ne siamo rimasti molto colpiti e direi umiliati. E allo stesso tempo abbiamo detto, ma è solo un pubblico molto piccolo che le ha vissute. Quelle sono poche centinaia di CEO, fantastico tra l'altro, ma sono solo poche centinaia di CEO.
Ci sono così tanti leader nel mondo in ruoli diversi. E poi ci siamo noi e i nostri altri, chiamiamoli coach del Bower Forum, sia un paio di altri partner senior di McKinsey che i nostri CEO come coach come Bob e altri. Ecco come è nata l'idea di condividere le intuizioni e aprire il dibattito sulla leadership incentrata sull'uomo o di ampliarlo, di approfondirlo, perché -- Everybody matters, Bob ovviamente ha pubblicato il libro molto prima, in modo molto più profondo: questa è stata la genesi della scrittura del libro, ben tre anni fa. E noi eravamo molto, direi all'inizio, non sapevamo davvero quale sarebbe stato il prodotto finale esatto tre anni dopo. Sì, i grandi temi erano, direi più o meno chiari, ma come si sono evoluti, come abbiamo suddiviso la leadership umana in quelli, chiamiamolo guidare e valutare, auto-riflettere, reinventarsi prima, quello che chiamiamo prima parte nel nostro libro, prima di guidare verso l'esterno il tuo team, la tua organizzazione più ampia.
Tutto ciò si stava evolvendo. E oggi al Bower Forum, riflettiamo su quella metodologia per avere una migliore comprensione di noi stessi, delle nostre emozioni, dei nostri pensieri, dei nostri comportamenti. Ovviamente, avviene in una struttura molto ben definita. Di solito abbiamo altri tre o quattro CEO pari nella stanza accompagnati da un partner McKinsey, e poi il team di docenti, persone come Bob, altri, CEO attivi, ex CEO e persone come Ramesh e me come ospiti. Quella era davvero la natura profonda dell'evoluzione del libro. E il libro in sé è stato un viaggio affascinante perché più scavavamo in profondità, più ci familiarizzavamo con la leadership umana perché c'era sempre un nuovo aspetto che scoprivamo. E poi abbiamo detto, oh sì, quel Bower Forum, tre mesi fa, c'erano uno o due CEO, avevano esattamente lo stesso problema, e poi è emerso uno schema e abbiamo inquadrato ed estratto le intuizioni dallo schema.
Bob:
Ho avuto l'opportunità, Claudio Feser mi ha invitato al Bower Forum a cui sono stato onorato di partecipare, e Ramesh è stato il partner per il nostro evento di New York. Quando vi siete riuniti in quattro per -- e avete avuto centinaia di CEO e 145 forum -- ricordate cosa è rimasto impresso nella mente di Ramesh? Sono incredibilmente onorato che abbiate incluso il nostro percorso di Truly Human Leadership nel capitolo 12 del libro e l'interesse che avete dimostrato da allora. Ma in che modo ciò che ricordava della mia partecipazione al nostro forum ha contribuito al messaggio che volevate condividere nel libro?
Hans-Werner:
Quindi, faccio del mio meglio per rappresentare il mio amico Ramesh, ma dovresti anche fargli la domanda, forse la prossima settimana. Ma ecco cosa ho capito dalle conversazioni che Ramesh e io abbiamo avuto quando eravamo molto, molto rapidamente, completamente eccitati. Non solo abbiamo deciso di essere eccitati di invitarti a comparire nel libro, di essere intervistati per il libro. È stato davvero così negli anni in quei Bower Forum, e ti do un breve numero statistico perché è rilevante, perché sei stato un grande collaboratore e sei un grande collaboratore. Abbiamo esaminato la maggior parte degli argomenti che i CEO selezionano per il Bower Forum, e c'è una preparazione prima del Bower Forum. Consigliamo al CEO e ai partner di McKinsey & Company di scegliere i due o tre argomenti principali che hanno in mente, di arrivare preparati, di comprendere il settore, il contesto aziendale, eccetera, eccetera.
E ciò che è davvero notevole è che il 57% dei partecipanti, tra gli altri, sta selezionando un argomento di leadership personale e modello operativo personale. Ci sono sempre alcuni che potrebbero venire con una domanda di sviluppo dell'agenda strategica più classica. Potrebbe essere una domanda organizzativa, eccetera. Potrebbe essere un impegno con un consiglio come domanda chiave da selezionare. Ma di gran lunga la maggioranza, viene al Bower Forum per ottenere effettivamente consigli e immergersi in profondità nel modello operativo personale, umano e di leadership e nei propri comportamenti e attributi di leadership. E guardando queste statistiche, e questo era qualcosa di chiaro per noi anche prima di guardare le statistiche. A proposito, quando Ramesh e io abbiamo parlato, abbiamo detto molto rapidamente che non c'è nessuno meglio di Bob che potrebbe effettivamente parlare di quell'argomento di evoluzione personale ed essere un essere umano sul posto di lavoro e un leader sul posto di lavoro.
E questo è stato, voglio dire, anche ciò che ha tratto dal seminario del Bower Forum, che in realtà hai sostenuto e a cui hai partecipato. Perché quando abbiamo dei coach al Bower Forum, quando hai fatto anche solo una sessione con loro, ci sono sempre uno o due tratti distintivi che ti portano via molto rapidamente e dici, sì, questo ragazzo, "Mark", era così coinvolto con gli stakeholder, ha investito tempo per conoscere il suo team di gestione. Nel caso di Bob, era quello che chiamavo approccio umano alla leadership, che penso al momento in cui hai partecipato, Bob, forse per te era più naturale, ma per il mondo in cui operavamo, la leadership umana e anche oggi, è qualcosa che ha ancora bisogno di molto più rafforzamento della difesa. Quindi questo è ciò che abbiamo tratto dal tuo contributo al Bower Forum. E poi di nuovo, è stata una scelta ovvia che tu dovessi contribuire al libro.
Bob:
Il Bower Forum era un ambiente unico, riservatezza, relazioni profonde in piccoli gruppi, davvero oneste nello scambio, nessuna manipolazione. Quindi, ancora una volta, sono onorato di aver avuto quel Bower Forum circa 10 anni fa e Ramesh e io siamo rimasti in contatto da allora. Ma penso che l'evoluzione del mio pensiero dalla gestione alla leadership, dall'usare le persone al prendersi cura delle persone, il fatto che sia catturato nel tuo libro sia profondamente significativo per me. E questo messaggio di guarigione, di guarigione della povertà di dignità nel mondo in cui le persone non si sentono usate, si sentono accudite. Quindi, se un CEO è in piedi di fronte a te e dice, ok, prendo questo libro e lo leggo, cosa vuoi che ne ricavi? Qual è la cosa fondamentale che tu, Ramesh e i tuoi colleghi coautori, ritenete fosse il vero messaggio del libro? Se dovessi dirlo in poche parole, qual è il vero messaggio che vuoi che il lettore, il CEO, i leader in varie parti dell'organizzazione, ricevano dal libro?
Hans-Werner:
Lo riassumerei in tre brevi punti. Il primo, che è il nocciolo, sii e mostrati prima di tutto come un essere umano quando sei un leader in qualsiasi organizzazione e adotti e mostri veramente attributi umani, umiltà, cura, empatia, anche saggezza, che non è sempre "sparare a zero" su un problema, eccetera, riflettendo. Quindi, abbiamo effettivamente una cornice in cui diciamo disimpara la gestione e reimpara a diventare un leader umano. Questa è la nostra cornice. Questo è il messaggio più importante. E poi ci sono un paio di, chiamiamolo messaggi di supporto. Il secondo punto è, beh, in realtà come lo fai? È convincente che io debba evolvermi in quel modo come leader. Questo è quando sosteniamo quell'approccio dall'interno verso l'esterno, che è anche dal punto di vista della metodologia incorporato nell'approccio del Bower Forum per i CEO. Ma funziona per qualsiasi leader.
Non devi essere un CEO per farlo. Per qualsiasi leader. È assolutamente adattabile e fattibile. E dentro e fuori significa prima intuizione. Fai la tua autoconsapevolezza, verifica l'auto-riflessione su dove ti trovi rispetto a questi attributi umani e quali sono quelle forze motivazionali che guidano certi comportamenti ed emozioni per conto tuo. E poi, fai un'autovalutazione su dove vuoi andare. Questa è quella che poi viene chiamata la parte della reinvenzione. Quale leader eri destinato a essere o sei destinato a essere come essere umano, come leader umano? E poi hai ovviamente bisogno di avere un percorso. Il percorso, a proposito, richiederà un po' di tempo perché, Bob, come hai detto, ci sono delle competenze da apprendere. È facile dire, mi interessano le persone. Ma il modo in cui ciò avviene è, chiedi loro, "Come stai?" E poi la maggior parte delle persone non ascolta nemmeno la risposta.
Dicono: "Come stai?" Bene, lasciami dire brevemente "Sto bene, ma ecco cosa sta succedendo". E loro si voltano dall'altra parte. Si voltano dall'altra parte, passano all'argomento successivo. Quindi, comprendere e insegnare quei fondamenti della cura e dell'ascolto. A proposito, il tuo primo passo nella tua metodologia di ascolto attento ed empatico è così importante perché è un ascolto davvero coinvolto. Stai ascoltando. Se qualcuno ti dà una risposta di uno o due minuti, "Come stai?" Devi ascoltare. Non puoi semplicemente dire, andiamo avanti. Cominciamo con l'agenda. Quindi questo è ciò che quella reinvenzione significa principalmente sugli attributi umani. Molto, molto importante. Quindi in effetti nel secondo passo, dentro e fuori, quindi l'esterno chiamalo nozione di leadership è come lo mostri nelle interazioni quotidiane con i tuoi colleghi nella tua azienda, nella tua istituzione, gli stakeholder dentro e fuori. Questa è la seconda parte del libro.
Quindi questo è dentro e fuori. E abbiamo descritto l'approccio del libro. C'è una nozione molto, tra l'altro, molto pratica nel libro, nell'appendice che abbiamo descritto, le cosiddette micro pratiche: guida te stesso, guida il tuo team, guida la tua organizzazione. E in ciascuna di queste tre categorie, abbiamo 10 sotto-punti e diversi esempi sotto di essi in modo che ci sia una guida pratica per la reinvenzione personale o professionale. E poi il terzo punto è che sappiamo tutti che la leadership non è una formula matematica. Ci sono momenti in cui devi bilanciare l'essere sia un leader umile che un leader che fornisce indicazioni dati i fattori esterni che potrebbero richiederlo. Ma devi bilanciare entrambi in diverse situazioni. O come sei un leader più assertivo. Ma allo stesso tempo, vuoi anche coinvolgere le persone, dar loro potere. Quindi quell'atto di bilanciamento della leadership o la gestione di diverse polarità è importante. Quindi leadership incentrata sull'uomo, trasformazione dentro e fuori e atto di bilanciamento come leader. Queste sono le tre domande che tagliano le tre tesi e intuizioni chiave del libro.
Bob:
Dico che un leader dà a coloro che si trovano nel loro arco di cura un senso di speranza radicato per il futuro, che posso affidare la mia vita alla tua leadership. Posso decidere di crescere una famiglia, comprare una casa, mandare i miei figli a scuola. Quindi, mi sento al sicuro sotto la tua cura? Okay. E penso che questo sia uno degli attributi della leadership. L'altra domanda in termini di, ti ho chiesto, quale messaggio vuoi inviare ai leader, quale messaggio invia il tuo libro al consiglio di amministrazione che guida, se vuoi, l'organizzazione? Quale messaggio vorresti che i membri del consiglio che leggono questo ricevessero in termini di amministrazione dell'organizzazione?
Hans-Werner:
Quindi, vorrei darvi alcuni suggerimenti su come coinvolgere o comunicare questo ai leader del consiglio. Innanzitutto, questi leader del consiglio dovrebbero fare quell'autovalutazione, quell'auto-riflessione per loro stessi come membri del consiglio di amministrazione. È da lì che inizia. Perché quello che ho visto nel corso di quasi ora, beh 33 anni con McKinsey quando me ne sono andato a gennaio all'inizio di quest'anno, è che i consigli non funzionano davvero come team. Di solito sono una raccolta di individui interessanti che possono avere ognuno un programma individuale. Quindi, devono prima fare quell'autovalutazione in cui si trovano come leader umano e come essere umano, ora lo chiamo un team umano, devono farlo per primi. Molto importante. La seconda cosa, ciò che il consiglio di amministrazione dovrebbe fare, uno dei compiti forse più profondi di un consiglio è selezionare e sviluppare i leader giusti. E certamente inizia con un CEO, non c'è dubbio.
Perché il consiglio alla fine, come mi ricorda sempre un altro collaboratore del libro, John Plant, dice, beh, il consiglio può assumerti e licenziarti. Quindi ovviamente questa è una semplice inquadratura dei fatti reali, tra l'altro. E allo stesso tempo, quando andiamo all'assunzione e al licenziamento, come lo chiamiamo, il ruolo di sviluppo o selezione delle persone per il consiglio ha in mente attributi umani tanto quanto attributi legati alle competenze, tanto quanto altri aspetti di un leader. Ma devi avere in mente tratti di leadership umana. E John Plant me lo ricorda sempre. Ricordo il Bower Forum che ho ospitato con lui, forse era nell'anno 2017, 2018, e abbiamo anche avuto una profonda introspezione di tutti e tre i CEO nel nostro Bower Forum. E abbiamo parlato di prendersi cura delle persone, Bob, quello che hai detto, dare loro un senso concreto di speranza per il futuro.
Per fare ciò, per essere in grado di farlo, devi capire il background e la storia di ogni persona o delle persone chiave con cui hai a che fare. E John me lo ha sempre ricordato, e lo ha condiviso in quel Bower Forum la prima volta che lo ha fatto molte volte in seguito, ma anche nelle organizzazioni che ha guidato e che guida ancora. Capisci davvero la storia della persona con cui stai interagendo e hai interesse a capire la sua storia? Questo è profondo per dare a qualcuno un senso di cura, empatia e speranza. Se non capisci la storia di qualcuno, come vuoi prenderti cura di lui o lei in modo autentico? È una contraddizione in sé.
Bob:
Una delle cose in cui credo, in termini di essere un leader veramente umano, è che la tua responsabilità fondamentale è la progettazione del tuo modello di business. Perché la tua capacità di essere buono con le tue persone è una funzione della tua capacità di creare valore, valore economico e valore umano. E quindi se il tuo modello di business fallisce, danneggerai le persone. Quindi come consiglio di amministrazione, come CEO, come membro del team, devi costantemente dire: le nostre persone sono al sicuro sotto la nostra cura? Il nostro modello di business è solido? E questa è una delle responsabilità primarie che credo un consiglio di amministrazione abbia un CEO, i leader hanno: le persone che invitiamo nella nostra organizzazione sono al sicuro sotto la nostra cura? Perché questo dà loro un senso di dignità, questo dà loro un senso di sicurezza e che contano. E dico sempre che vogliamo mandare le persone a casa ogni sera sapendo che chi sono e cosa fanno è importante e che sono al sicuro sotto la nostra cura. Quindi questa è una forte attenzione al modello di business e alla cultura. Dico sempre che il modello di business è il motore e la cultura è il carburante di prima qualità che entra in quel motore e che gli consente di funzionare al meglio.
Hans-Werner:
Ben detto, sì, il modello di business è il motore o l'auto e la cultura è il carburante, o chiamatelo carburante sostenibile. Devo dire che carburante sostenibile è anche un buon modo per estendere un po' la formulazione o la struttura. Ma hai ragione. E quella responsabilità dei leader del consiglio di amministrazione di fornire quel senso di sicurezza e dignità e che le cose, ciò che fanno, sono così importanti. A proposito, mi piace il tuo altro sostantivo, dignità, perché anche l'indipendenza economica delle persone e la sicurezza sono una forma di dignità. Se non hai indipendenza economica e non sei sicuro di cosa ti riserva il futuro, della tua famiglia, è difficile sentire di essere circondato dalla dignità. Voglio dire, sto parlando ora della dignità personale dell'individuo in quanto essere umano individuale. Questa è così importante, la dignità economica. E questa è una cosa, a proposito, come ovviamente sai, anche nella nostra società qui e in molte altre società e paesi, abbiamo un lavoro importante da fare in termini di dignità economica e indipendenza per le persone. Ed è così importante. Se ritieni di poterti prendere cura delle persone della tua famiglia, di essere un buon amministratore, ecc., allora hai anche un maggiore senso di dignità perché non devi chiedere sostegno o aiuto, ma puoi effettivamente fornire assistenza e amministrazione agli altri.
Bob:
Un professore di Harvard mi ha inviato un articolo che Tom Friedman ha scritto qualche anno fa, in cui diceva che più che povertà di denaro, abbiamo povertà di dignità in questo mondo. E quando le persone non si sentono apprezzate, si sentono usate, provano un senso di umiliazione. E quando provano un senso di umiliazione, vedrai rabbia e malcontento come non hai mai visto prima. Di nuovo, se la lente attraverso cui vediamo le persone, abbiamo il privilegio di servire internamente ed esternamente, vede le persone non come funzioni, ma come figli preziosi di qualcuno e le tratta con rispetto e dignità, dà loro un senso di sicurezza, potremmo curare molta dell'ansia, della depressione che abbiamo in questa prospera economia. E questo spetta ai nostri leader farlo. Una profonda responsabilità nel mostrare alle persone che contano, il che crea un senso di dignità, che influenza il modo in cui trattano, si comportano nella loro famiglia, nelle nostre comunità e nel mondo.
E quindi, penso che il tuo libro risvegli le persone a una chiamata più alta del semplice raggiungimento del successo finanziario. Per raggiungere la dignità umana in modo che le persone tornino a casa la sera sapendo che contano e trattano la loro famiglia di conseguenza. Ricorda, nella mia formazione, non mi è mai stato detto che il modo in cui avrei gestito Barry-Wehmiller avrebbe influenzato la vita personale delle persone. Ma il 95% del feedback riguarda il modo in cui influenza il loro matrimonio e il loro rapporto con i loro figli. Quindi, vediamo il potere curativo delle organizzazioni per creare valore umano ed economico e armonia e guarire molta della rottura che stiamo vedendo in questo mondo,
Hans-Werner:
Sono d'accordo al cento per cento. E in effetti, questo descrive molto bene ciò che hai detto, Bob, lo scopo sociale e il ruolo delle organizzazioni, delle organizzazioni aziendali e di altre organizzazioni. Perché c'è un sano, lo chiamo effetto di riporto o di spillover dal trattamento empatico, dal trattamento con dignità, con cura. Quando sei abituato a praticarlo ogni giorno nella tua organizzazione, nel tuo team, la probabilità che farai lo stesso nella tua famiglia con i tuoi amici, forse nella tua squadra sportiva, in qualsiasi altra comunità sociale in cui sei impegnato è molto alta. Quindi, questo è davvero lo scopo. Ciò che speriamo anche con il nostro libro, Il viaggio della leadership, speriamo di contribuire a questo. E francamente, è quasi come un'interessante estensione di Everybody matters.
Bob:
Quando le persone si sentono accudite, genuinamente accudite, si libera in loro la capacità di prendersi cura degli altri. E quindi quello che diciamo, e penso quello che stai dicendo tu è che il business potrebbe essere una forza per il bene nel mondo, non solo per la prosperità economica, ma per la prosperità umana. Abbiamo avuto una rivoluzione industriale, ora abbiamo bisogno di una rivoluzione umana in cui le persone siano il nostro scopo. Non usiamo le persone, ci prendiamo cura delle persone e creiamo valore e armonia umana ed economica. E penso che il tuo libro, proveniente da un'organizzazione della tua reputazione e importanza nel mondo per ottenere l'allineamento di Truly Human Leadership e ora il lavoro che tu, Ramesh e i tuoi colleghi partner avete fatto, Il viaggio della leadership, potremmo risvegliare il mondo al potere curativo della cura delle persone.
Abbiamo il privilegio di guidare, mandandoli a casa ogni sera sapendo chi sono e cosa fanno è importante, e i loro genitori migliori, i membri migliori della famiglia, i membri migliori della comunità, e hanno un senso di dignità. Quindi penso che il tuo libro potrebbe risvegliare, e ancora una volta, la credibilità di McKinsey e il lavoro che hai fatto aggiungono davvero, a mio avviso, il significato del messaggio nel mondo. Considerando l'ultima volta che ho sentito 48,000 professionisti McKinsey e il numero di clienti nel mondo, potresti avere un impatto enorme sulla guarigione di questa povertà di dignità nel mondo con il tuo libro e attraverso l'organizzazione che ha gestito il tuo viaggio.
Hans-Werner:
Ben detto, questa è la nostra aspirazione, Bob. E penso che l'unica cosa che aggiungerei, Brent e Bob, è che abbiamo continuamente bisogno di voi, Bob e Barry-Wehmiller, come tali sostenitori della forza del bene della leadership umana. So che lo sarete, ma sono emozionato. Il vero lavoro sta appena iniziando. Perché dovete far circolare il messaggio. Dovete discutere i messaggi. Dovete convincere le persone, dovete ascoltare le loro preoccupazioni, le loro prospettive, quali controargomentazioni hanno e come coinvolgerle e convincerle. Quindi, il viaggio continua o il viaggio non finisce mai. E a proposito, mi piace molto questa inquadratura per molte ragioni diverse. È anche il titolo del cosiddetto capitolo conclusivo del libro, "The Journey Never Ends". E quando ho scritto il mio promemoria di addio alla transizione McKinsey ai partner in tutto il mondo, era metà gennaio di quest'anno, ho scelto il titolo, "The Journey Never Ends". Sono quindi molto emozionato perché è una missione continua e costante che abbiamo davanti a noi.