Bob Chapman, CEO di Barry-Wehmiller, afferma spesso che per essere un leader veramente umano, è necessario avere le capacità e il coraggio di interessarsi degli altri.
Spesso, quando si è assegnati al ruolo di leadership, il modo tradizionale di vedere le persone nel proprio ambito di cura è come funzioni. Quindi, si cerca di fargli fare ciò che si desidera in modo da avere successo, non perché ci si preoccupa per loro. Non si tratta di chi sono quelle persone o perché sono importanti. Sono solo una funzione per il tuo successo o per il successo della tua organizzazione. La cura è riservata alla famiglia e agli amici fuori dalle porte dell'ufficio.
Ma, dice Bob, la cura è ciò di cui abbiamo più bisogno sul posto di lavoro. Tutti nel team, in particolare i leader, devono liberarsi della loro armatura emotiva. È solo allora che ci colleghiamo più profondamente in modo che le 40 ore a settimana che trascorriamo fuori casa non siano estenuanti ma appaganti. Come leader, dovremmo creare ambienti di lavoro in cui i membri del nostro team si sentano al sicuro, accuditi e a loro agio nell'essere il loro vero sé, pienamente umano.
Questa è anche una delle intuizioni principali di un nuovo libro in cui sono presenti Bob e Barry-Wehmiller. Si chiama Il viaggio della leadership: come i CEO imparano a guidare dall'interno verso l'esterno. È stato scritto da quattro soci senior di McKinsey and Company, una delle più prestigiose società di consulenza al mondo. È uno sguardo dietro le quinte all'approccio passo dopo passo di McKinsey per trasformare i leader sia a livello professionale che personale, che è stato ricavato attraverso lezioni dal suo leggendario programma di leadership per CEO "The Bower Forum", che ha assistito oltre 500 CEO globali nell'ultimo decennio, così come dalla pratica di consulenza globale per CEO di McKinsey.
Nel podcast di oggi, presentiamo una conversazione tra Bob e Ramesh Srinivasan, uno dei partner senior di McKinsey che ha co-scritto The Journey of Leadership. Parleremo di cosa significa guidare dall'interno verso l'esterno e di come ciò si collega ai pensieri di Bob sulla cura sul posto di lavoro.
Trascrizione
Di Ramesh Srinivasan:
Allora, mi chiamo Ramesh Srinivasan. Sono un socio anziano presso McKinsey. In realtà sono nato in India. Sono cresciuto in India. Sfortunatamente, mio padre è morto quando avevo 12 anni, quindi sono andato in una scuola pubblica in India e sono stato molto fortunato a ricevere un'istruzione fantastica in una scuola chiamata Kendriya Vidyalaya o Central School. È una scuola gestita dal governo indiano e a costi molto bassi. Ho ricevuto un'istruzione eccellente. La mia insegnante preferita era la mia bibliotecaria. Mi ha dato accesso a tutta la conoscenza del mondo e, cosa più importante, ha creato uno spazio sicuro per me, un bambino che stava crescendo un po' solo. Ha creato uno spazio sicuro in cui potevo esplorare il mondo, imparare molto di più. Ciò mi ha aperto la mente e ho potuto vedere il potere dell'istruzione, il potere dell'apprendimento e una delle idee che ho imparato molto presto è una citazione del Mahatma Gandhi, "Vivi ogni giorno come se fosse l'ultimo. Impara ogni giorno come se vivessi per sempre".
Quindi, quella è stata davvero una grande lezione che mi è rimasta impressa. Ho frequentato tutti i soliti college in India chiamati IIT, Indian Institute of Technology, e poi sono entrato in McKinsey 30 anni fa. Ho trascorso i primi 11 anni in India e mi sono trasferito a New York circa 19 anni fa. Ho lavorato nel settore sanitario, quindi è il settore che conosco bene. Sono uno studente di leadership tramite il Bower Forum dove, insieme a Hans-Werner Kass, sono il co-preside e sono sempre stato interessato a ricambiare. E mi sono interessato all'istruzione, sia io che mia moglie, siamo sposati da 30 anni. Ci siamo interessati all'istruzione più di 20 anni fa e circa cinque anni fa è diventato non solo un hobby, ma anche una priorità professionale. Quindi, dirigo la responsabilità sociale per McKinsey e faccio parte di cinque consigli di amministrazione di organizzazioni non profit. Quindi, tra il mio lavoro nel settore sanitario, il mio impegno di leadership attraverso il Bower Forum e il mio lavoro di impatto sociale, mi sento piuttosto realizzato e questo mi ha aiutato a rimanere 30 anni in McKinsey e forse anche a rimanerci ancora per qualche anno, Brent.
Brent Stewart:
Potresti raccontarci qualcosa del Bower Forum, di cosa si tratta e cosa speravate di ottenere con esso?
Ramesh:
Quindi, l'idea del Bower Forum è nata 12 o 13 anni fa, e Claudio Feser, che vi conosce molto bene, è stato uno dei fondatori del Bower Forum. Ciò che lui e tutti noi abbiamo riconosciuto è che il ruolo di un CEO o di un dirigente senior nell'organizzazione può effettivamente diventare piuttosto solitario man mano che si diventa più anziani, ed è difficile ottenere consigli oggettivi dalle persone che ti circondano. E quindi abbiamo pensato che ci fosse valore nel creare una coorte di leader che possono riunirsi ed essere lì l'uno per l'altro, essere un gruppo di apprendimento tra pari che sia una fonte di riflessione, ma anche in grado di tenere lo specchio a qualcuno che sta attraversando il proprio percorso di leadership. E le persone possono esplorare il proprio mandato, chi sono, cosa dà loro energia e anche condividere alcuni apprendimenti e idee per loro in modo che il leader possa fare un po' più di autoriflessione, ottenere una visione più profonda di se stesso, avere un gruppo di persone che diranno loro la verità e andranno via con alcune idee concrete che possono poi implementare come leader quando torneranno al loro lavoro quotidiano.
Brent, questa era l'idea alla base del Bower Forum. Abbiamo anche un gruppo di docenti fantastici. Bob era un docente del Bower Forum. Abbiamo Dan Vasella di Novartis, molti altri che sono stati CEO e grandi leader, Dan che fa il docente insieme a un paio di noi di McKinsey che poi creano il contenitore per le persone da esplorare e in un certo senso aiutano a liberare il loro pieno potenziale, Brent.
Brenta:
Quando sei entrato a far parte di McKinsey dopo aver terminato la scuola, qual era la tua percezione iniziale di cosa fosse la leadership o forse anche il management tradizionale, e come si è evoluta nel mettere su carta queste idee, che sono molto diverse da come sarebbero potute essere prima?
Ramesh:
Sì, ciò che mi ha portato in McKinsey è stata la nozione di apprendimento. Come ho già detto, nonostante fossi andato alla business school, avevo un'esperienza lavorativa molto limitata e pensavo che la consulenza e McKinsey in particolare sarebbero stati un ottimo modo per imparare. Imparare a comunicare e imparare a lavorare in team, imparare a risolvere i problemi, imparare a gestire il mio lavoro. E pensavo che fosse una grande piattaforma. Quindi, questo è ciò che mi ha portato in McKinsey. E quei pezzi hanno funzionato davvero, e ho ricevuto molti feedback, coaching, investimenti nel mio sviluppo personale, ed è ciò che mi ha portato a essere in McKinsey nei primi anni. Penso che il più grande cambiamento in me stesso e in McKinsey stessa negli ultimi 20, 30 anni sia la nozione di scopo.
Penso che sia l'idea di scopo che noi stessi come McKinsey, avevamo una missione molto chiara e avevamo un insieme di valori molto chiari. E penso che ci rendiamo conto che dobbiamo incorporare molto di più lo scopo in ciò che facciamo. Quindi, negli ultimi 10, 15 anni, abbiamo intrapreso un viaggio per articolare davvero il nostro scopo, ma ancora più importante per vivere in quello scopo e vedere come possiamo fare una differenza positiva nel mondo che ci circonda. E mentre rifletto sul mio viaggio, è quello che mi ha portato all'istruzione più di 20 anni fa e ad aiutare le organizzazioni non profit in India. Una delle organizzazioni con cui lavoro molto è Teach for India. Abbiamo contribuito a lanciare Teach for India 15 anni fa, e poi sono entrato nel consiglio molti anni fa. Ho fatto parte del viaggio con loro. Gli ex studenti di Teach for India ora toccano 50 milioni di bambini in India e i nostri ex studenti stanno avendo un impatto incredibile nel mondo.
E cinque, sei anni fa, sono passato dal supportare solo singole organizzazioni a assumermi la responsabilità di guidare la responsabilità sociale di McKinsey negli Stati Uniti. E me ne sono reso conto, e noi come azienda ci siamo resi conto di avere un grande obbligo nei confronti delle comunità che ci circondano, della società che ci circonda. Ed è stato un grande apprendimento per me, poiché ho svolto un ruolo nelle cinque organizzazioni non profit che supporto, ma anche supervisionando il nostro percorso di impatto sociale e supportando i miei colleghi e sfidando anche i miei colleghi a svolgere un ruolo positivo nella società, nella comunità in senso più ampio, Brent.
Brenta:
Il libro di Bob, Everybody matters, è uscito circa 10 anni fa. Il libro Capitalismo consapevole è uscito qualche anno prima, dal nostro caro amico Raj Sisodia. In tutti questi anni, abbiamo ancora visto la necessità di questo, di questi messaggi. E voi ragazzi avete chiaramente visto la necessità del messaggio del vostro libro, che sentiamo essere in linea con il messaggio del nostro libro. Raccontateci cosa vi ha spinto a scrivere il libro e l'importanza di quel messaggio in questo momento.
Ramesh:
Sì, ciò che ci ha spinto a scrivere il libro è che sentivamo di avere un set di dati con i più di 500 CEO che avevano partecipato al Bower Forum e tutto il nostro lavoro che avevamo fatto con i clienti su cosa può aiutare a liberare il potere delle persone e portare a prestazioni a lungo termine. Sentivamo di avere alcune intuizioni da entrambe queste fonti e pensavamo che sarebbe stato molto utile portare quelle intuizioni al mondo. Penso che il motivo per cui abbiamo formulato il messaggio, come ho detto prima, mentre esaminavamo la geopolitica nel mondo, il tasso di cambiamento nel mondo, sentivamo che l'idea che un leader abbia tutte le risposte e dica semplicemente alle persone cosa fare, semplicemente non può funzionare e non può portare a prestazioni sostenibili, a una fornitura sostenibile di scopo o a liberare il pieno potenziale delle persone. Quindi, ecco perché sentivamo che c'era bisogno di un nuovo paradigma di leadership e sentivamo che c'era una tensione intrinseca che abbiamo visto questi leader superare con successo, dove erano, da un lato, davvero audaci, allo stesso tempo curiosi e in ascolto ed erano abbastanza umili da coinvolgere il loro team.
Abbiamo visto leader molto potenti con una visione molto ambiziosa, e tuttavia, allo stesso tempo, vulnerabili e che dicevano di non conoscere tutte le risposte alle domande. E quando abbiamo visto questi leader e abbiamo visto leader condividere una visione molto audace ed essere anche molto collaborativi, vi farò un esempio di Wendy Kopp di Teach for All. Ha fondato con successo Teach for America, ma quando ha lanciato Teach for All, e ora Teach for All è in 60 paesi, si è resa conto che non poteva semplicemente portare quel playbook e replicarlo in tutto il mondo. Deve comprendere il contesto in questi diversi paesi e deve ispirare altri imprenditori come il fondatore di Teach for India, Shaheen Mistri. Quindi, è quell'equilibrio che abbiamo visto questi leader portare al mondo, ed è ciò che ci ha spinto a pubblicare il libro e condividere queste storie con il mondo, Brent.
Bob Chapmann:
Non ero a conoscenza del tuo focus sull'assistenza sanitaria, ma ho avuto il privilegio di parlare in ambito sanitario: CEO, ospedali e numerosi eventi, e trovo che questo problema di leadership sia una sfida ancora più significativa nell'assistenza sanitaria che nel mondo degli affari. E dico che dobbiamo portare l'assistenza nell'assistenza sanitaria perché se i medici e gli infermieri non si sentono accuditi, come possono prendersi cura dei pazienti che vogliamo servire? Quindi, sarebbe interessante approfondire con te questo argomento perché ho avuto il privilegio di parlare in quel settore e abbiamo disperatamente bisogno della stessa cosa lì. Abbiamo bisogno di leader delle nostre organizzazioni sanitarie con le competenze per prendersi cura di chi si prende cura di loro e vedere il tasso di burnout di medici e infermieri oggi dalle pressioni che affrontano a causa della pressione dei costi e della mancanza di, chiamala leadership veramente umana nell'assistenza sanitaria.
Brenta:
Quindi, parliamone un po'. Pensa al libro. Quando pensi al percorso della leadership e pensi al settore sanitario, negli anni in cui ci hai lavorato, cosa hai visto in termini di come si collega a ciò di cui scrivete nel libro e a ciò che viene effettivamente praticato nel settore sanitario?
Ramesh:
Nel mio lavoro, al Bower Forum, lavoro con leader non solo nel settore sanitario, ma anche oltre. Nel mio lavoro con i clienti, lavoro di più nel settore sanitario. Quindi, le mie prospettive di leadership in questo senso, Brent, vanno oltre la semplice assistenza sanitaria. Quindi, forse inizierò con una cornice più ampia e poi mi immergerò nell'assistenza sanitaria. Penso che ciò che abbiamo osservato è che la geopolitica nel mondo è diventata molto più complessa oggi che mai. Il cambiamento climatico è reale e sta avendo un impatto enorme sul mondo. La tua tecnologia con l'intelligenza artificiale, GenAI, sta diventando una grande interruzione nel mondo. Quindi, tutti questi cambiamenti e il ritmo del cambiamento sono solo accelerati nel mondo. Quindi, in realtà sta costringendo i leader a pensare da un lato a chi sono, qual è il loro scopo e come vogliono portare quello scopo nel mondo.
Bob è un esempio fantastico di scopo, e di come lo sta usando, e il suo scopo è così chiaro nel mondo. Abbiamo trovato leader nel Bower Forum, i nostri partecipanti, la nostra facoltà, leader di successo che hanno un senso molto chiaro dello scopo in questo mondo che sta cambiando e cambiando rapidamente e che lo usano per ispirare i team e ispirare le organizzazioni. E penso che Hans-Werner ne ha parlato con tutti voi nel podcast. Questa nozione di un CEO imperiale che sa tutto ciò che pensiamo non è più rilevante. I leader devono effettivamente essere abbastanza umili, devono imparare dalle persone che li circondano, devono mostrare empatia, che è uno dei temi chiave di cui Bob parla anche nel libro. E usare quell'empatia, usare quella connessione per imparare dalle persone che li circondano e usarla per ispirare i team e ispirare le istituzioni. Quindi, questa è l'idea che ci viene presentata nel libro, e la chiamiamo leadership inside out. È molto complementare al concetto di leadership incentrata sull'uomo di cui state parlando tutti.
Sono d'accordo con Bob. Penso che nell'assistenza sanitaria questo concetto sia assolutamente fondamentale dal punto di vista dei pazienti, della cura dei pazienti e dell'aiutare i pazienti ad affrontare ciò che sta accadendo nel mondo. E anche dal punto di vista dei dottori e degli infermieri o dal punto di vista delle scienze della vita, delle persone nel settore R&S e della produzione dell'assistenza sanitaria, aiutare i leader a pensare al proprio scopo, a chi sono, a come vogliono viverlo, a come vogliono prendersi cura dei pazienti e anche a usarlo per il proprio benessere. Sono completamente d'accordo con Bob, penso che le sfide della salute mentale siano davvero acute nel mondo in generale, ma anche il rischio e la minaccia del burnout sono davvero molto, molto alti nel settore sanitario. E quindi, aiutare le persone a prendersi cura di se stesse, a concentrarsi sul proprio scopo e poi usarlo per creare valore per i propri clienti, i propri pazienti, pensiamo sia il modo sostenibile di vivere nel mondo, Brent.
Bob:
E Barry-Wehmiller, il modo in cui lo descriviamo è persone, scopo e performance. E inizia con le persone perché il modo in cui guidiamo ha un impatto sul modo in cui le persone vivono. Perché non mi è mai stato insegnato, mai sentito, non avevo idea che il modo in cui avrei gestito Barry-Wehmiller avrebbe avuto un impatto sul matrimonio delle persone e sul rapporto con i loro figli. Okay, perché viviamo in una società oggi in cui l'88% di tutte le persone sente di lavorare per un'organizzazione che non si preoccupa di loro, il che influenza il modo in cui tornano a casa e trattano il loro coniuge, si comportano nelle nostre comunità. E come dice Tom Friedman, crea una sorta di povertà di dignità. Non riguarda la paga, non riguarda i benefit, riguarda il modo in cui siamo trattati, mandando le persone a casa, sapendo che contano. Quindi, di nuovo, iniziamo con le persone attorno a uno scopo che le ispira a condividere i loro doni, e poi parliamo di performance. Se non creiamo valore in linea con le aspettative dei nostri investitori, perdiamo la loro fiducia e la nostra capacità di plasmare la vita delle persone. Quindi, è tutto gratis. Non è uno qualsiasi. Quindi, sono curioso, mentre pensi al lavoro che hai fatto con tutte le organizzazioni, come si collega a te quell'idea di persone, scopo e performance? Perché, ancora una volta, la nostra linea guida generale è che misuriamo il successo dal modo in cui tocchiamo la vita delle persone.
Ramesh:
Quel concetto risuona molto, Bob. Penso che la nozione di persone, scopo e performance sia molto coerente con ciò che abbiamo visto, non solo nel Bower Forum, ma anche nella nostra più ampia ricerca sulle organizzazioni. E ciò che scatena la performance sostenibile a lungo termine delle organizzazioni è la capacità di prendersi cura delle persone, liberare il pieno potenziale delle persone, investire nelle persone e farlo con uno scopo coerente, un senso di missione nell'organizzazione, un insieme fondamentale di valori. Questo è ciò che poi guida la performance a lungo termine. Quindi, molto coerente con la nostra ricerca e molto allineato con ciò che abbiamo visto anche in altri leader di successo, Bob.
Bob:
Quindi, sono stato molto commosso, Ramesh, perché quando ho saputo del tuo interesse a includere il nostro messaggio nel tuo libro, OK, sono stato estremamente commosso perché come hai detto, hai incontrato centinaia di CEO, hai avuto molti, molti, molti moduli Bower, e questo è stato forse otto o nove, 10 anni fa, come a New York con te per il Bower Forum, cosa ti è rimasto impresso che ha elevato il nostro messaggio a uno che volevi includere nel tuo libro? Voglio dire, sono incredibilmente commosso, ma sono curioso di sapere cosa ti risuona davvero che volevi trasmettere nel libro? E adoro il titolo (del capitolo, "Per far sì che le persone si prendano cura, mostra loro che ci tieni"), la cura.
Ramesh:
Penso che ciò che è rimasto con me e con noi è uno dei comportamenti fondamentali che vediamo. Il nostro modello di leadership ruota attorno a ciò che chiamiamo "guidare se stessi, guidare gli altri, guidare le istituzioni". E in quel percorso, pensiamo davvero che la nozione di empatia sia molto, molto critica. La nozione di cura è piuttosto fondamentale per ciò che stiamo descrivendo nel nostro modello di leadership. E abbiamo pensato, Bob, tu e ciò che fate tutti alla Barry-Wehmiller rappresentate davvero il concetto di cura ed empatia, che abbiamo visto essere molto critico per i leader da assorbire. Ed è questo che ci ha spinto a venire da te e condividere la tua storia nel capitolo su come portare empatia al mondo. E abbiamo visto alcuni altri leader, se ricordi, quel capitolo ha in realtà una storia di Frank D'Souza, un altro leader che ha guidato un'organizzazione chiamata Cognizant per molti, molti anni.
Era nel consiglio di amministrazione di GE, un leader di grande successo che da un lato ha creato un valore enorme per gli azionisti, ma allo stesso tempo ha anche portato la nozione di scopo e persone, insieme alle prestazioni in ciò che ha fatto. Se un dipendente, aveva centinaia di migliaia di dipendenti in Cognizant quando era un CEO, ma sapeva che era un'azienda di servizi. E per guidare un'azienda di servizi di successo, devi effettivamente dare potere ai dipendenti. Quindi, se qualcuno, qualsiasi programmatore di software in prima linea mandava un'e-mail a Frank, lui gli rispondeva sempre, anche se ciò significava reindirizzarli a qualcun altro. Ma la connessione che aveva, la sua capacità di ispirare centinaia di migliaia di persone è ciò che ci ha portato a includerlo in quello stesso libro. E poi la stessa cosa, il senso di scopo che aveva mentre stava costruendo Cognizant per scatenare, per portare la tecnologia al mondo, ma anche Cognizant nei suoi primi 20, 30 anni è stata davvero una delle, insieme ad altre aziende di servizi IT, un motore di crescita per il paese stesso. E Frank era molto chiaro sul fatto che quella era l'istituzione che stava costruendo. Quindi, leader come te e Frank, abbiamo ritenuto che fossero fondamentali per il mondo da cui imparare, Bob.
Bob:
La cura non è qualcosa che puoi fare a partire da lunedì. Non puoi legiferare, non puoi dettare la cura. Devi insegnare alle persone come prendersi cura. E quindi, sono curioso dal tuo punto di vista, perché il nostro sistema educativo ci insegna le competenze accademiche per ottenere un lavoro, e molto spesso veniamo promossi a posizioni di leadership, senza le competenze umane da combinare con le nostre competenze accademiche per diventare leader. E vedo questo in ogni parte della nostra società. Quindi, sono curioso dal tuo punto di vista, questi signori davvero raffinati che guidano alcune delle principali aziende americane, sono spinti a raggiungere risultati, vengono promossi. Quindi, come passiamo da, cosa è successo a me, la lente attraverso cui vedevo le persone, originariamente nella mia formazione aziendale vedevo le persone come funzioni per il mio successo. Ero gentile, avevamo una bella azienda, ma il modo in cui li vedevo era contabili, ingegneri, lavoratori orari, sindacati, eccetera.
E quel giorno al matrimonio, quando il mio obiettivo era invertito, e ho visto le 13,000 persone nella nostra organizzazione globale dal Giappone all'India alla Serbia all'Italia, non come funzioni, ma le ho viste come i preziosi figli di qualcuno. E il modo in cui vedi le persone influenza il modo in cui le tratti. Quindi, sono solo curioso dal tuo punto di vista, come prendiamo un paese che si concentra sui fattori economici, OK, prezzo delle azioni, redditività, crescita organica, e come portiamo il lato umano in questo quando non vengono insegnate loro competenze umane, vengono insegnate per ottenere risultati. Dal tuo punto di vista, come ci spostiamo verso una società in cui i leader vedono le persone nel loro arco di cura come i preziosi figli di qualcuno, non funzioni per gli obiettivi organizzativi?
Ramesh:
Sì, hai ragione, Bob. Anche quando mi guardo allo specchio, ero molto concentrato, come hai detto, sui risultati accademici, l'apprendimento e un orientamento al risultato che mi è stato instillato dalla società che mi circondava. E penso che sia col tempo che ho imparato l'importanza di prendersi cura, ascoltare profondamente le persone, entrare in contatto con le persone. E penso che al Bower Forum vediamo la stessa cosa. Arriviamo con una visione di quale sia il mandato del leader. E potresti ricordare che anche tu sei un docente, dove ci poniamo la domanda, specialmente quando i leader diventano sempre più titolari, nessuno dirà loro cosa fare, ma in realtà hanno sia l'opportunità che l'obbligo di approfondire davvero qual è il loro mandato. E il modo in cui incoraggiamo i leader a farlo è pensando a tutti i loro diversi stakeholder, pensando ai loro clienti e a cosa vogliono i loro clienti, pensando più profondamente ai loro dipendenti e a cosa libererà il pieno potenziale delle persone nell'organizzazione, pensando ai loro investitori e a cosa fornirà loro dei ritorni, ma pensando alla società e a cosa hanno bisogno la comunità e la società che li circonda?
Quindi, scavare a fondo in ognuno di questi diversi stakeholder e pensare a dove c'è allineamento, dove c'è una disconnessione, consente ai leader di definire il loro mandato. E nel Bower Forum, dedichiamo anche del tempo alla parte interna della leadership, che ho accennato, che consiste nel pensare a qual è il loro scopo? Chi sono? Quali sono i momenti cruciali che hanno plasmato la loro vita? Come vogliono vivere secondo il loro scopo? E poi unire le esigenze degli stakeholder con il loro senso di scopo per creare un mandato per creare un'aspirazione per se stessi, per i loro team, per le istituzioni e usarla per fare delle scelte lungo il percorso. E attraverso quel processo, interagire con i loro team, più profondamente, ascoltare i loro team e portare, una delle idee di cui parliamo è l'equilibrio tra coraggio e curiosità.
E Stéphane Bancel di Moderna è un ottimo esempio. Quando è arrivato il Covid, ha espresso un'aspirazione molto audace, quella di voler portare un vaccino sul mercato. Ma allo stesso tempo, si è reso conto di non avere risposte a molte, molte sfide. Non hanno mai sviluppato un vaccino, non hanno mai prodotto una singola dose e ha fissato un obiettivo su come si può produrre un miliardo di dosi al suo responsabile della produzione. Ma quello che ha detto è stato: come posso supportarti nel produrre un miliardo di dosi? Quindi, sì, stava fissando un obiettivo ambizioso, ma allo stesso tempo stava dimostrando di interessarsi, stava dimostrando di essere lì per supportare, stava dimostrando di essere abbastanza curioso e disposto a rimboccarsi le maniche per poi risolvere i problemi con il suo team per capire come superare queste sfide. Ed è questo il modello di leadership che abbiamo visto in questi leader di successo, Bob.
Brenta:
Raccontami un po' di più sul concetto di leadership dall'interno verso l'esterno. Come ti è venuto in mente quel linguaggio o modo di pensare alle cose?
Ramesh:
Penso che il concetto di inside out derivi da questa nozione che i leader devono avere un chiaro senso del loro scopo, chi sono, cosa stanno cercando di realizzare e avere qualcosa che vada ben oltre la loro vita e lasciare un mondo che è migliore di quello che hanno ereditato, mentre poi usano quello scopo per ispirare i loro team, ispirare le loro istituzioni, coinvolgere le persone, ottenere input dalle persone intorno a loro in modo che possano risolvere i problemi in continua evoluzione che stanno affrontando nel loro contesto e portare quella leadership al mondo esterno. Quindi, questo è ciò che ci ha portato a questo concetto di leadership inside out, Brent.
Bob:
La maggior parte dei CEO con cui lavori al Bower Forum rispondono e vengono selezionati dai direttori, in molti casi, persone buone, davvero buone che hanno avuto successo nei vari campi. Qual è il messaggio che vuoi che i consigli di amministrazione ricevano dal tuo libro relativamente alla loro gestione delle persone che hanno il privilegio di servire, non solo i clienti, ma anche i membri del team della loro organizzazione? Perché trovo che sia molto difficile far sì che i consigli di amministrazione affrontino la cultura e possono fare sondaggi, ma quali parole di saggezza vorresti dal tuo lavoro sul libro e dal tuo lavoro al Bower Forum per i consigli di amministrazione?
Ramesh:
Forse due messaggi, Bob. Ne diremmo uno, il concetto di persone, scopo e performance, che consideriamo fondamentale per il valore a lungo termine. E quindi i consigli di amministrazione devono pensare a come stanno investendo nelle persone? Come stanno investendo nella cultura in modo da poter scatenare, e possono supportare, possono abilitare, dovrei dire, performance sostenibili a lungo termine nelle istituzioni che stanno supervisionando? E l'ho detto prima, tutte le nostre ricerche indicano quanto sia importante investire nella cultura, nelle persone per guidare performance sostenibili. E poi il secondo messaggio che avrei è, l'ho già detto, il ruolo, la nozione di un CEO imperiale è finita. I leader devono pensare a chi sono, qual è il loro scopo? Cosa vogliono fare nel mondo e come lo vivono ogni giorno? E cosa stanno facendo per ispirare i loro team e ispirare le istituzioni? Questa idea che un leader conosca tutte le risposte e possa dire ai team e alle loro organizzazioni cosa deve essere fatto, secondo noi non è la strada giusta e non è il modo per creare performance sostenibili, soprattutto in un mondo che cambia e si evolve costantemente. Quindi, i leader devono praticare l'umiltà. I leader devono portare curiosità. I leader devono portare una nozione di leadership collettiva per scatenare performance a lungo termine è il secondo messaggio che vorremmo per i consigli di amministrazione, Bob.
Bob:
Penso, dico che viviamo in un mondo in cui le persone si impegnano e riconosciamo il successo. Persone che ottengono denaro, potere e posizione. E poi una volta che li ottengono, scrivono assegni in beneficenza e tutti dicono che sono persone meravigliose. Le mie parole di saggezza per i leader sono che il più grande atto di beneficenza non sono gli assegni che scrivi. Il più grande atto di beneficenza è il modo in cui tratti le persone che hai il privilegio di guidare perché abbiamo bisogno delle organizzazioni non profit per curare la rottura che viene creata dal management. E per me, le parole contano. Ho imparato che la parola "management", dal mio punto di vista, significa la manipolazione degli altri per il mio successo, al contrario di leadership, che è la gestione delle vite che hai il privilegio di guidare.
E così, finché non lo otterremo, faremo così tanta distruzione sul pensiero del valore umano, o così concentrati sul valore economico, ma ciò che abbiamo scoperto quando le persone si sentono accudite, non solo avranno spese sanitarie più basse, ma le persone torneranno a casa e tratteranno meglio la loro famiglia, il che significa molto per un leader. E quindi, ciò che abbiamo scoperto è che quando insegni alle persone come prendersi cura, ottieni questo valore collettivo di persone che vengono a lavorare non solo per svolgere bene il loro ruolo, ma per servire l'organizzazione e i loro colleghi. Questo è il nostro obiettivo finché non dovremo cambiare l'istruzione aziendale per dare alle persone queste competenze umane, per mandarle nel mondo pronte a essere buoni amministratori delle vite che toccano. Ciò risuona con il tuo tipo di background e istruzione?
Ramesh:
No, adoro la separazione tra gestione e leadership. E penso, Brent, che tu abbia fatto questa domanda. Non ci sono entrato esplicitamente in quel momento, e vedo molto i leader come amministratori delle risorse di cui sono incaricati. Potrebbero essere le risorse umane, potrebbero essere le risorse finanziarie, potrebbero essere le risorse della terra che stanno supervisionando, e come agiscono come fiduciari e amministratori in quel processo per fare del loro meglio e lasciare il mondo un posto migliore per la prossima generazione. Quindi questa nozione risuona assolutamente con me. Penso che in tutto il nostro lavoro, vediamo un ruolo per le aziende, come abbiamo discusso prima, le aziende come una forza per il bene nel mondo. Vediamo un ruolo per le organizzazioni non profit, vediamo un ruolo per il governo. La domanda è, come possono queste entità svolgere un ruolo significativo lavorando insieme, comprendendosi più profondamente, completandosi a vicenda con i rispettivi mandati per poi rendere il mondo un posto migliore? Porta alla mia precedente inquadratura di crescita inclusiva sostenibile nel mondo. Questa è almeno la mentalità che abbiamo.
E una delle idee, non la tocchiamo esplicitamente nel libro, ma è molto implicita nel nostro lavoro, è che i leader di successo sono quelli che uno dei nostri, i miei colleghi hanno chiamato atleti trisettoriali, leader che sono in grado di comprendere il settore privato, il settore pubblico, il settore sociale e di applicarli a qualsiasi cosa facciano nel mondo. Quindi, almeno nel contesto McKinsey, incoraggiamo molto e in una certa misura ci aspettiamo che i leader siano in grado di operare in questi diversi orizzonti, Bob.
Bob:
Hai menzionato la sostenibilità più volte oggi in termini di qualcosa di importante che rispettiamo la terra e ci assicuriamo di trattarla come una risorsa rinnovabile. L'unica cosa che aggiungerei è la sostenibilità della razza umana. Penso che pensassimo che se avessimo creato questa società industriale in cui le persone avevano lavori ben pagati, una buona assistenza sanitaria e benefit, avremmo creato una società in cui le persone vivevano nella prosperità e sarebbero state felici. E sfortunatamente ora abbiamo l'economia più prospera della nostra storia. Ma ancora una volta, il più alto livello di depressione, ansia e suicidio perché abbiamo dimenticato una cosa. Abbiamo dimenticato che quando ci riuniamo in organizzazioni, abbiamo bisogno di leader con capacità umane per essere buoni amministratori, proprio come abbiamo bisogno che i genitori siano buoni genitori, abbiamo bisogno di leader per essere buoni amministratori nelle 40 ore a settimana in cui abbiamo persone di cui ci prendiamo cura. Dobbiamo avere la stessa attenzione sulla sostenibilità della razza umana come facciamo con la terra su cui viviamo.
Ramesh:
No, sono d'accordo con te, Bob. Sono d'accordo al cento per cento che la sostenibilità della terra e la sostenibilità dello spirito umano sono entrambe ugualmente critiche. Infatti, uno degli altri investimenti che abbiamo fatto come McKinsey è nel McKinsey Health Institute per riflettere davvero su come possiamo contribuire al benessere e alla lunga vita delle persone nel mondo, e il nostro obiettivo numero uno è la salute del cervello e la salute mentale delle persone, che siano adulti, adolescenti, giovani. Penso che questa sia una delle grandi sfide della nostra epoca. E abbiamo fatto molte ricerche su cosa ci vorrà per affrontare alcune delle sfide della salute mentale e dell'economia del cervello, che possono entrambe portare, come hai detto, alla sostenibilità, alla crescita e allo scatenamento del potenziale delle persone e anche essere fondamentali per alimentare l'economia e continuare lo sviluppo economico sostenibile. Quindi, sono con te, Bob, sia sulla sostenibilità della terra che sulla sostenibilità della razza umana.
Bob:
Abbiamo questa teoria secondo cui se diamo un'istruzione alle persone, avranno una vita migliore perché guadagneranno di più e saranno più felici e noi abbiamo, in generale, una società molto istruita, ma abbiamo ancora questa sensazione che la ricchezza crei felicità e buoni lavori con McKinsey o Moderna o così via, creino felicità. E non è così perché le persone non si sentono apprezzate. Quindi, stiamo lavorando molto duramente nell'istruzione primaria ora per dare alle persone le capacità di ascolto empatico, non ascoltare per discutere o giudicare, ma ascoltare per convalidare il valore degli altri, come vedere la bontà negli altri e ancora, e come avere una cultura di servizio, cogliendo l'opportunità di servire gli altri. Quindi, quando si laureano, sono pronti per andare in questo mondo con l'obiettivo in mente di vivere una vita di significato e scopo e di servizio agli altri. Passando da un mondo incentrato su me stesso a un mondo incentrato su noi. Quindi, siamo molto allineati con te. In questo momento siamo molto impegnati nella comunità educativa di tutto il Paese, cercando di adattare queste competenze sociali e umane a quelle accademiche e di far sì che le persone vedano la loro vita come un viaggio, non come una serie di eventi che vivono.
Ramesh:
Una delle organizzazioni non profit per l'istruzione con cui lavoro si chiama Akanksha. È una rete di scuole charter in India. E la visione studentesca di Ankanksha è ancorata non solo all'eccellenza accademica, ma anche all'agenzia e alla cittadinanza. E una delle idee è quella di aiutare tutti gli studenti a riflettere sul loro ruolo nella comunità, sul loro ruolo, su questo concetto di servizio e su cosa stanno facendo per rendere il mondo un posto migliore. In realtà pensiamo che le esigenze debbano iniziare molto, molto presto nel mandato di qualcuno. Anche per me, ho sentito che l'istruzione che ho ricevuto in una scuola pubblica in India è ciò che mi ha portato a realizzare il valore e l'importanza di restituire o restituire in anticipo. Quindi, sono molto in sintonia con questa nozione, Bob.
Brenta:
Raccontaci quali sono le tue speranze per il libro ora che è uscito nel mondo. Quali sono le tue speranze su cosa le persone ne trarranno e quale sarà il suo impatto?
Ramesh:
La nostra speranza è duplice. Una è che spero che i lettori del libro abbiano un modo di riflettere sul proprio scopo e su come stanno guidando il mondo. Tolgano alcune delle domande e dei suggerimenti pratici che abbiamo nel libro e quindi continuino il loro percorso di leadership e accelerino il loro percorso di leadership. Questa è una speranza. E poi la seconda speranza è di aggiungere qualcosa al campo. Hai parlato di capitalismo consapevole, hai parlato di leadership quotidiana, del lavoro che tutti voi avete svolto sulla leadership incentrata sull'uomo. La nostra speranza è di aggiungere qualcosa a quel corpo di lavoro e ispirare leader e leader di pensiero a continuare la loro ricerca e il loro contributo a questo campo, Brent. Queste sono le nostre due speranze da questo libro.