Podcast: Produttività ripensata con Jacob Stoller

Ottobre 01, 2024
  • Brent Stewart
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    Leader nella strategia e nei contenuti digitali presso Barry-Wehmiller

Jacob Stoller è già apparso sul nostro podcast per discutere del suo ultimo libro, Il CEO snello: guidare l'azienda verso l'eccellenza di livello mondiale. Qualche anno dopo, ha pubblicato un nuovo libro: Produttività ripensata: sfatare i miti sulle prestazioni per raggiungere una crescita sostenibile.

Questo episodio presenta un'affascinante conversazione sull'evoluzione del pensiero di Jacob tra la stesura dei suoi due libri, che si sono fusi attorno all'idea di produttività. Principalmente, stiamo osservando l'idea di produttività attraverso la lente corretta e come possono le aziende approcciare l'idea di produttività in un modo più sostenibile? Un modo che non solo giovi all'azienda, ma anche alle persone al suo interno.

Anche in questa puntata, tocchiamo argomenti che sono attualmente in prima linea nella discussione sulla produttività, come l'intelligenza artificiale e il lavoro da remoto. La ricerca di Jacob su questi aspetti della produttività potrebbe sorprendervi.

 

Trascrizione

 

Giacobbe Stoler:

Sono arrivato a questo campo come giornalista. Sono un giornalista di economia e tecnologia da circa il millennio. Quindi, faccio questo genere di cose da un po'. E ho iniziato con la tecnologia, in realtà, e poi ho scoperto il Lean World nel 2010 circa e ne sono rimasto davvero incuriosito perché all'improvviso ecco questo modo di gestire le persone di cui non avevo mai sentito parlare prima, ma riguarda il rispetto delle persone e l'uso della creatività delle persone per far crescere l'azienda, aiutare a far crescere l'azienda attraverso una maggiore produttività, una migliore qualità, quel genere di cose. Quindi, sono diventato un grande seguace di ciò e questo mi ha portato, alla fine, al mio libro, Il CEO snello, ed è così che ho incontrato Bob Chapman. E Il CEO snello era davvero un'indagine, credo, dell'aspetto esecutivo del Lean. Molti libri sul Lean parlano delle cose pratiche che si fanno sul posto di lavoro.

 Libri molto, molto eccellenti, tra l'altro. Ma sentivo che c'era bisogno di capire meglio cosa succede nella sala riunioni, cosa succede, cosa dici agli azionisti, cosa dici ai media, quel genere di cose. Quindi, ho intervistato un sacco di CEO, tra cui Bob, e sono giunto alla conclusione che non c'era davvero un manuale comune nel mondo Lean. In realtà c'erano, ogni azienda sembrava avere il suo modo di affrontarlo. Quindi, è stato davvero un'apertura degli occhi. Da allora, ho seguito i vari problemi e continuo a parlare con le persone e a scrivere articoli. Ho scoperto che ciò che conta davvero dietro Lean non sono le tecniche o i metodi, è che ci sono alcune verità molto fondamentali dietro Lean. In altre parole, il motivo per cui Lean funziona sono alcune verità molto fondamentali sulla natura umana e dove la teoria incontra la strada in questo è davvero la produttività.

 Come azienda, possiamo aumentare la nostra produzione con un set di risorse esistente? Ed è proprio questo che riguarda la crescita della produttività. E, cosa abbastanza interessante, il FMI, Fondo Monetario Internazionale, ha appena pubblicato una rivista. Si chiama Finance and Development e ha appena dedicato l'intero numero di settembre 2024 problema alla produttività. E l'editor ha scritto qualcosa, e non avrei potuto dirlo meglio, dice che la produttività è un fondamento della prosperità. L'unico modo in cui un paese può aumentare il suo tenore di vita in modo sostenibile è produrre di più con risorse esistenti o in quantità inferiore. È così semplice. In realtà è quello che stiamo cercando di fare, penso con Lean, o come possiamo parlare anche di altri metodi, è di nuovo, aumentiamo la nostra produzione con un dato insieme di risorse? Quindi è su questo che si è concentrato il libro. Come facciamo ad aumentare la produttività? Quali sono i metodi dietro? E ho trovato alcune cose molto sorprendenti.

Brent Stewart:

Sono passati nove anni da quando Il CEO snello è uscito. Ovviamente il tuo nuovo libro nasce da quello e da alcune delle tue esperienze da allora. Ma con il passare degli anni, prima che tu, in un certo senso, le idee si fondessero per il tuo nuovo libro, cosa stavi vedendo dopo l'uscita di Il CEO snello?

Giacobbe:

Devo menzionare subito William Edwards Deming e il lavoro di Deming. E non l'avevo studiato forse quanto avrei dovuto quando ho scritto Il CEO snello. Ma le sue idee sono semplicemente incredibili. E penso che le sue idee siano molto rilevanti per aziende come Barry Wehmiller perché era davvero molto critico nei confronti dello stile di gestione prevalente. In effetti, e penso che Bob lo adorerà, ha dedicato il suo ultimo libro che ha scritto poco prima di morire negli anni '1990. Ha detto, questo libro è per le persone che vivono sotto la tirannia dello stile di gestione prevalente. Quindi, ha davvero visto cosa c'era di sbagliato nello status quo, e aveva un modo meraviglioso di articolarlo. Quindi, sono stato fortunato a poter parlare con alcuni CEO e varie persone che hanno seguito i metodi di Deming e hanno imparato che ci sono, a parte Lean, anche se c'è molta sovrapposizione, voglio dire, ma a parte Lean, ci sono molte cose molto eccellenti che accadono sul posto di lavoro.

Deming fu presentato agli americani, la meravigliosa storia, risale al 1980, quando tutti erano molto preoccupati perché i gioielli della corona dell'America industriale, venivano sonoramente sconfitti da aziende giapponesi come la Toyota. Quindi, hai la General Motors e la Ford, tutte queste aziende in difficoltà finanziarie. Bene, penso che la Chrysler fosse la peggiore. Penso che a un certo punto fossero in bancarotta. Ma comunque, questo è stato uno shock enorme perché l'America era stata una specie di campione industriale del mondo, davvero. Quindi, comunque, c'era un programma televisivo che indagava su questo, perché siamo in tali difficoltà? E si chiamava, "Se il Giappone può, perché non possiamo noi?" E si è scoperto che il miracolo giapponese, come lo chiamavano, era stato in gran parte reso possibile da un americano di nome William Edwards Deming. E lui era andato lì come statistico, ma si è rivelato essere molto di più.

Lui capiva la gestione, capiva il processo e aveva aiutato i giapponesi a sviluppare i loro sistemi, il che consentiva loro di essere enormemente produttivi. Questa era produttività. Hai la produzione di automobili giapponese, che supera le aziende americane in un rapporto di due a uno. Quindi, hanno avuto molto, molto successo in base alla produttività. E i metodi di Deming hanno continuato a influenzare gli americani. Ha fatto consulenza a diverse aziende e cose del genere, ma non è mai decollato come sperava. Ma le idee sono ancora lì e sono ancora enormemente efficaci. Quindi quella era una parte che penso di aver visto erano le idee di Deming e quanto fossero potenti. Ma ho anche imparato che c'è molto di quello che ero solito chiamare pensiero Lean in aziende che non sanno nulla di Lean. Una di queste è un'azienda ambientale, un'azienda che fa progetti di sostenibilità. E quello che fanno è che non guardano ai problemi di sostenibilità attraverso la logica tradizionale del tipo di organigramma.

Non guardano ai diversi dipartimenti e dicono, beh, sistemiamo questo. Sistemiamo quello. Guardano l'intero quadro olistico di come funziona tutto. E questo è molto simile a Lean perché con Lean guardi i flussi di valore e questo può attraversare diversi dipartimenti. Bene, questa azienda, Enviro-Stewards fa più o meno la stessa cosa. Guardano l'intero quadro generale. Fanno una valutazione dell'energia o delle risorse e dove si stanno perdendo e lo scoprono. Quindi, questo è un esempio. Ho guardato un'organizzazione anti-povertà che invece di assumere assistenti sociali per andare nelle comunità e dire alle persone cosa fare per uscire dalla povertà, si occupa di rispettare le persone povere e rispettare il fatto che probabilmente sanno effettivamente come uscire dalla povertà. Dobbiamo ascoltarli e dobbiamo dare loro le risorse di cui hanno bisogno. Quindi, questo è stato un altro esempio perché penso che Lean parli di rispetto per le persone, rispetto per la conoscenza sul posto di lavoro. Quindi, ho capito che molti di questi tipi di pensiero sono piuttosto fondamentali, e dobbiamo guardare a ciò con una lente un po' più ampia, credo. E la chiamerei una lente di produttività, dove guardiamo in generale a come possiamo migliorare la produttività?

Brenta:

Nel tuo nuovo libro, Produttività ripensata, subito, parli dell'approccio command-and-control alla leadership e al business. E una delle cose che dici subito è che ci sono cinque miti che rendono difficile per i leader abbandonare il tipo di pensiero standard sulla leadership o sulla gestione di un'azienda. Potresti parlare un po' di questi miti?

Jacob:

Il mito numero uno è proprio questa idea che puoi prendere parti di risorse in un'organizzazione e puoi separarle in modo che se il successo di questo reparto, se ogni reparto segue una serie di parametri e ha successo, allora il tutto sarà uguale ad alcune delle parti. Metti tutto insieme e avrai un'azienda di successo, e in realtà non funziona in questo modo. Finisci con tutti i tipi di conflitti, e ti farò solo un esempio. Voglio dire, ce ne sono ovviamente centinaia, ma diciamo che hai un reparto vendite. Diciamo che hai un'azienda che vende apparecchiature di riscaldamento, riscaldamento, ventilazione, aria condizionata. Quindi, hai una forza vendita, giusto? E la forza vendita ha una quota, e se raggiungono la loro quota, allora è una buona cosa. E poi hai forse un reparto di installazione che fa installazioni e vogliono essere utilizzati a tempo pieno e quant'altro, quindi ha una metrica. E forse hai il tuo reparto di assistenza e il loro lavoro è forse quello di risolvere i problemi di assistenza il più rapidamente possibile, OK? Quindi, immagini che abbiano tutti le loro metriche indipendenti. Quindi, supponiamo che ora arrivi un rappresentante di vendita, è la fine del trimestre, il rappresentante di vendita chiude un grosso affare. Quindi, ora per chiudere quell'affare, come tutti sappiamo, potrebbe aver dovuto fare delle concessioni. Potrebbe essere un affare ad alto volume, potrebbe avere cose speciali che devono essere fatte per farlo funzionare. Quindi, il rappresentante di vendita chiude l'affare, suona la campanella e tutto il resto, e poi l'affare passa attraverso la catena e va al reparto di installazione, e scoprono che tutte queste concessioni significano, e tutto il picco di volume significa che devono fare uno sforzo extra. Devono assumere persone straordinarie per concludere l'affare.

Quindi, le loro metriche alla fine di quel trimestre, del trimestre successivo, potrebbero non sembrare così buone, e poi passano al reparto assistenza. Bene, forse sono state dette alcune cose o ci sono stati alcuni malintesi, e il personale dell'assistenza ora sta solo ricevendo tutti i tipi di chiamate di servizio extra che sono molto difficili da gestire per loro, quindi i loro numeri saranno in difficoltà, giusto? Quindi, è abbastanza tipico. Ci sono organizzazioni in cui le persone e i reparti perseguono le proprie metriche, ma poi ciò danneggia l'altro, ciò che sta accadendo negli altri reparti. Quindi, questo è davvero ciò che chiamo il mito del successo segmentato. L'idea che se ogni reparto ha successo, allora l'intera azienda avrà successo. E in realtà non è necessariamente così.

Brenta:

Ci sono un paio di questi miti che penso siano piuttosto interessanti, ma il mito della tecnopotenza, è un problema davvero interessante in questo momento a causa del modo in cui l'IA viene sostenuta come la soluzione a tutti i problemi del mondo. Potresti parlarne un po'? Questo mito della tecnopotenza? So che l'IA è parte di ciò di cui parli lì.

Jacob:

Sì. OK. Bene, di nuovo, se torniamo indietro nella storia, voglio dire, penso che ci sia stato questo periodo in cui la tecnologia stava facendo, ci sono stati enormi, enormi guadagni nella produttività con la produzione di massa che andava dagli anni '1920, '30, '40, '50 e cose del genere. Ma in realtà quello che è successo è che si è in un certo senso stabilizzato, e quei guadagni erano già stati realizzati. E quindi le persone sperano, possiamo avere un ritorno a quello? E ci sono tutti i tipi di speranze che l'ultima tecnologia lo riporterà indietro. Ma finora non ha funzionato, e specialmente tra il crollo del 2008, gli investimenti in tecnologia non si sono davvero trasformati in miglioramenti nella produttività. E parte del problema qui è che abbiamo a che fare con un mondo diverso da quello in cui eravamo all'inizio del 1900. Abbiamo a che fare con un mondo in cui i produttori, ad esempio, sono più chiamati a fare scenari di tipo basso volume e alto mix, giusto?

Quindi, c'è bisogno di molta più agilità, ed è molto difficile ottenere agilità con le macchine. Le imposti e funzionano bene ad alte velocità e volume. Ma se devi apportare costantemente dei cambiamenti, la tecnologia diventa molto inefficiente. Quindi, quello che stiamo vedendo con la robotica ora, ad esempio, è che invece di avere queste enormi linee totalmente automatizzate, stiamo vedendo robot collaborativi. E questa è l'area in più rapida crescita in questo momento in cui i robot lavorano fianco a fianco con gli esseri umani. Quindi, ottieni l'ingegnosità e la flessibilità delle persone, e poi ottieni la robotica che forse esegue alcuni dei lavori ripetitivi più pericolosi. Quindi, hai la tua saldatura e forse qualcosa, è un enorme pezzo di equipaggiamento o qualcosa che stai saldando e forse comporta salire su un'impalcatura. Quindi, fai fare al robot questo, e ora puoi addestrare un robot collaborativo semplicemente tenendo lo strumento che sta usando e facendolo passare attraverso una saldatura o qualsiasi cosa sia.

Quindi, il lato collaborativo di questo è molto potente, ma non riguarda la sostituzione dei lavoratori. Ciò non accade. C'è ancora una carenza di manodopera. Riguarda il rendere le persone più produttive. Ma penso che spesso il ROI che le persone sperano di ottenere con l'automazione sia, voglio licenziare i lavoratori, voglio licenziare i lavoratori. E questo non si è concretizzato finora, AI, penso che ci fossero persone che pensavano che sarebbe successo. Penso che le previsioni sull'AI stiano diventando sempre meno, in un certo senso, esuberanti e un po' più realistiche. E penso che avremo l'AI che lavora con le persone, che supporta le persone, che aiuta le persone a essere più produttive, ma diventeranno strumenti piuttosto che sostituti degli umani.

Brenta:

Parliamo un po' del mito del bottom line. Cosa intendi con questo?

Jacob:

Le persone tendono a pensare che se guardano i dati finanziari, sanno tutto ciò che devono sapere su quanto sia produttiva un'azienda. Ma ci sono molti aspetti della produttività che sfidano la logica finanziaria, e uno di questi, in realtà Deming lo ha espresso molto bene, e ora lo chiamano la reazione a catena di Deming, ma in una linea di produzione. E penso che le persone delle tue operazioni lo confermeranno, i miglioramenti avvengono insieme. Ad esempio, se investi nella qualità, se migliori la qualità su una linea di produzione, ciò, migliorando il tuo processo, risolverà automaticamente i problemi di sicurezza e, in definitiva, ridurrà i costi perché allora non avrai la rielaborazione, non avrai problemi di servizio clienti e tutto quel genere di cose. Quindi, questo è un fatto noto all'interno della logica di processo della produzione. Ma le persone del lato finanziario non lo vedono perché queste sono metriche non finanziarie.

Quindi, ciò che vedono le persone della finanza sono solo input. Vedono tutto avere un costo, manodopera, beh, questo è un costo, materiali, beh, questo è un costo. Be', strutture, questo è un costo, tutti i costi. Ma ciò che non vedono è che sta migliorando quei processi e migliorando tutte quelle risorse in cui investiamo, migliorando ciò che possiamo ottenere da loro che genererà davvero una crescita sostenibile della produttività nel lungo termine. Quindi, se le finanze non mostrano molte cose, non mostrano nemmeno la cultura e i vantaggi di una cultura produttiva e come le persone lavorano insieme ed entusiaste del loro lavoro, come possono produrre prosperità finanziaria a lungo termine. Quindi questo è un po' il mito del risultato finale, ovvero che non vedi molti dei vantaggi, dei vantaggi di produttività che ottieni da una forza lavoro impegnata.

Brenta:

Uno degli altri miti, il mito della conoscenza top-down, come lo chiami tu, è qualcosa che sta molto a cuore anche a Barry Wehmiller perché è uno dei modi in cui affrontiamo il fatto che abbiamo integrato Lean e il miglioramento continuo nei nostri processi, ascoltando la nostra gente. Potresti parlarci un po' di più di questo mito della conoscenza top-down?

Jacob:

Sì, e voglio farti un piccolo esempio qui. Uno dei problemi con i luoghi di lavoro è che ci sono un sacco di problemi e a volte i manager e i consulenti vorrebbero pensare che questi siano grandi problemi che compaiono in un rapporto di gestione, giusto? OK, faremo un progetto omnibus e risolveremo tutti i nostri problemi di qualità. Ma in realtà, ci sono centinaia e persino migliaia di problemi là fuori. Quindi, ti farò un esempio con un ospedale, OK? Questo tipo di cosa si collega all'intera risposta qui. Ho chiesto a una delle persone che sono state menzionate nel mio ultimo libro, e anche in questo, il dottor John Cent, che si è dedicato a cercare davvero di migliorare l'assistenza sanitaria a livello nazionale. Ma gli ho chiesto perché hai bisogno di un team di risolutori di problemi in un ospedale?

E lui ha detto, beh, prendiamo un esempio. Ha detto, diamo un'occhiata a qualcosa come l'errore di somministrazione dei farmaci. L'errore di somministrazione dei farmaci è un grosso problema in molti ospedali, ma non sarà causato da qualcosa che un manager può vedere in un rapporto. Potrebbe essere causato dall'etichettatura che si trova sulle bottiglie che vengono presentate ai dottori. Potrebbe essere il modo in cui i farmaci vengono presentati su un vassoio. Potrebbe essere il modo in cui i farmaci vengono conservati. Potrebbe essere nella catena di fornitura, potrebbe essere anche l'illuminazione che le persone usano quando leggono le etichette. Quindi, ti ritrovi con centinaia, o persino migliaia, di possibilità e i grandi guadagni negli ospedali nel migliorare gli errori di somministrazione dei farmaci stanno risolvendo centinaia, o persino migliaia, di problemi. Quindi non puoi avere manager che fanno tutto questo. Devi fare affidamento sui lavoratori che lavorano con questi problemi ogni giorno per vederli.

Hai bisogno degli occhi e delle orecchie di ogni singolo lavoratore sul posto di lavoro. Quindi, questo è un aspetto, il fatto che i problemi sono granulari e hai davvero bisogno di tutti, tutti sul ponte per risolverli. L'altro, ovviamente, è che le persone che vedono le cose ogni giorno vedono problemi che nessun altro può vedere, sono invisibili perché non sono finanziari, quindi non compaiono in nessun tipo di metrica. Hai bisogno di persone che lavorano ogni giorno con i processi e che sono anche autorizzate ad aprire gli occhi e a cercare problemi e a capire che se vedo un problema, non sono una cattiva persona a sollevarlo, sto facendo il mio lavoro. Quindi, forse questa è una risposta prolissa, Brent, ma penso che abbiamo bisogno di persone là fuori per vedere cosa vedono sul posto di lavoro. E non c'è modo che i manager possano conoscere tutti i problemi e non c'è modo che possano capire com'è su base giornaliera affrontare alcuni dei problemi con cui devono confrontarsi.

Brent:

È anche una specie di circolo virtuoso, se ci pensi, quando le persone vengono ascoltate, e questa è la prospettiva che adottiamo, quando le nostre persone si sentono ascoltate, si sentono viste, e questo aumenta la loro soddisfazione lavorativa e aumenta il loro desiderio di essere più produttivi. È anche quel tipo di circolo. È un vantaggio per l'azienda che condividano la loro esperienza su cosa potrebbe essere meglio, cosa potrebbe essere, cosa forse non sta andando bene o potrebbe essere meglio, ma è anche parte della loro soddisfazione quotidiana nei loro ruoli, rende tutto migliore.

Jacob.

Assolutamente. Ed è davvero una situazione win-win perché le persone vogliono essere produttive. Vogliono essere produttive e si sentono bene alla fine della giornata se tornano a casa e hanno risolto un problema. Ho risolto un problema sul perché continuavamo a ricevere queste parti difettose. Ho trovato qualcosa che è arrivato in fondo. E se fai il rovescio della medaglia, abbiamo una crisi in cui le persone non hanno uno scopo nel loro lavoro e tornano a casa. Fanno solo quello che viene detto loro e fanno cose che sanno essere un po' stupide, ma è semplicemente così che vanno le cose. Ed è quello che ha detto il capo, il modo in cui il capo ha detto di fare. Quindi, abbiamo persone molto insoddisfatte e molto infelici per non aver avuto l'opportunità di condividere i loro doni. E penso che sia questo ciò di cui Bob è stato così forte nel parlare.

Brenta:

In realtà, nel libro c'è un riferimento quando parli del mito del bastone e della carota. Quindi parliamone un attimo e del perché hai scelto Barry Wehmiller come una specie di caso di studio.

Jacob:

Beh, avrei potuto mettere Barry Wehmiller. Lasciatemi dire che avrei potuto metterli anche in altri capitoli. È più per illustrazione. Quindi, diciamo, so che Barry Wehmiller si sarebbe adattato molto bene al capitolo sul mito della conoscenza dall'alto verso il basso o a uno qualsiasi degli altri, per quel che conta.

Brenta:

Devi essere giusto. Dai a tutti, devi dare a tutti un po'.

Giacobbe:

Ho intervistato un sacco di persone, quindi devi renderlo di facile lettura. Ma comunque, era davvero l'idea che Bob è così, e voi ragazzi avete fatto un ottimo lavoro con Truly Human Leadership, di riconoscere che le persone non sono motivate solo dal denaro, ma sono intrinsecamente motivate a fare un buon lavoro, e questo produce soddisfazione. Voi ragazzi avete lavorato molto duramente su questo. Vi siete concentrati su questo, ed è una combinazione perfetta, immagino l'esperienza e quello che avete fatto e l'intera idea che la motivazione sul posto di lavoro si basi davvero sulla soddisfazione, sul successo, sul lavoro di squadra. Penso che anche il lavoro di squadra sia importante, e certamente hai sottolineato che, come ha detto Mary Rudder, è la persona alla tua sinistra e la persona alla tua destra. Questo definisce davvero il posto di lavoro in molti modi. Quindi sì, solo il trattamento delle persone. Il fatto che ci sia una crisi, penso perché le persone non hanno quella soddisfazione nel loro lavoro, penso, e Bob l'ha espresso, quindi si adatta bene anche per questo.

Brenta:

Hai realizzato che questi miti impediscono alle persone di andare oltre. Quindi, parlaci un po' della struttura del libro in cui dai alle persone il ragionamento o le aiuti ad avere la capacità di andare oltre quei miti. Parlaci un po' di come è strutturato il libro per questo.

Giacobbe:

Beh, in realtà è una specie di cosa in quattro parti qui. Ho parlato dell'intera crisi della produttività nella prima parte, e anche di un'introduzione al toolkit, e non si limita agli strumenti Lean. Ho anche parlato di alcuni degli approcci di Deming, che sono molto convincenti. Nella seconda parte del libro, ho parlato dei miti, e ce ne sono cinque che c'erano, come abbiamo detto, il mito del successo segmentato in cui pensi di poter muovere ogni parte che ha successo contribuisce, e se tutte le parti hanno successo, il tutto equivale ad alcune delle parti. Ho esaminato il mito del risultato finale, questa idea che la finanza ti dica tutto ciò che devi sapere, il mito della conoscenza dall'alto verso il basso di cui abbiamo parlato, il mito del bastone e della carota, e poi infine della tecnologia e dell'onnipotenza sulla tecnologia. Quindi, ho esaminato tutti quelli, raccontando solo storie su come le aziende li avevano affrontati.

Ho pensato di illustrarne semplicemente il significato nel contesto di aziende realmente operative e ho ottenuto alcuni esempi meravigliosi, ovviamente. E poi, nella terza parte, ho esaminato come le persone stanno contrastando questi stessi miti per creare un mondo migliore. Quindi, abbiamo esaminato l'ambiente, l'assistenza sanitaria, le iniziative contro la povertà e, infine, abbiamo esaminato le persone con disabilità, o quelle che vengono chiamate disabilità, sul posto di lavoro e come possiamo avere luoghi di lavoro inclusivi. E infine, l'idea di gioia al lavoro. Voglio dire, le persone dovrebbero divertirsi al lavoro. È lì che si trova la realizzazione. E ho esaminato un'azienda che lo fa. È un CEO di nome Rich Sheridan. Penso che voi ragazzi siate stati in contatto con lui.

Brenta:

È un nostro caro amico.

Jacob:

Bene. Sì. Bene, ecco fatto. E quella società, a proposito, è Menlo Innovations nel mondo del software, che è molto diverso da quello che fai tu. Ma ancora una volta, ci siamo concentrati su come queste società stanno rendendo il mondo migliore. E poi alla fine ho esaminato quello, l'ultimo capitolo riguardava solo i passaggi per andare avanti e come le società possono andare avanti con un miglioramento continuo. E, cosa abbastanza interessante, parte della mia crescita dal primo libro è stata l'importanza di stabilire davvero lo scopo e stabilire la fiducia prima di iniziare a insegnare metodi e cose del genere.

Brenta:

Una cosa che hai menzionato lì, un settore in cui ti sei immerso a fondo è stato il settore sanitario. Cavolo, hanno avuto, soprattutto dal 2020, ci sono state molte sfide lì, soprattutto nella leadership, soprattutto nella fidelizzazione. Parla di cosa hai trovato nel settore sanitario.

Jacob:

Certo, molti, molti problemi. L'assistenza sanitaria in realtà ha perseguito questi problemi per molto, molto tempo. Anche all'inizio dei tempi del Lean, c'erano persone che seguivano Deming, quindi hanno avuto un vantaggio. Quello che ho scoperto è che, in uno degli studi che ho fatto, la sicurezza è così, così importante, e non solo la sicurezza fisica, che è certamente una realtà nell'assistenza sanitaria sfortunatamente, ma anche la sicurezza psicologica. E questo è stato il caso di studio che ho esaminato. È Salem Health in Oregon, ma hanno fatto un lungo viaggio per stabilire la sicurezza e la sicurezza dei dipendenti e ci hanno lavorato molto, molto duramente prima di intraprendere qualsiasi Lean perché il CEO non pensava che fossero pronti finché non l'avessero davvero stabilito. Quindi, quella è stata una grande lezione per me. E penso, sì, intendo nell'assistenza sanitaria in generale, penso che dobbiamo far sentire le persone al sicuro quando vengono a lavorare, e poi possiamo iniziare a lavorare su cose come la produttività.

Brenta:

La pandemia di COVID-19 nel 2020 e oltre ha davvero cambiato le cose in molti modi. Ci sono stati così tanti progressi da quella. Ci sono così tante cose nel modo in cui lavoriamo che sono cambiate. Una di queste cose è stato il lavoro da remoto. Molte aziende, le persone sono state completamente remote per un lungo periodo di tempo e da allora c'è stato molto dibattito sul lavoro da remoto e sul suo effetto sulla produttività. Potresti parlarne un po'?

Giacobbe:

Ho appena scritto un articolo su questo, ed è stato molto interessante perché sono tornato da uno dei consulenti che mi ha aiutato con il libro, Kelly Allan, e lui ha detto, quando guardi la produttività del lavoro da remoto rispetto a quella in ufficio, ha detto, stai facendo la domanda sbagliata. Ha detto, la produttività è determinata da quanto hai successo nel costruire un lavoro di squadra collaborativo. E ha detto, il lavoro di squadra collaborativo, per definizione, dipende. Lo definisce in questo modo come persone che lavorano insieme volontariamente. Quindi si basa sulla fiducia, giusto? C'è molta fiducia in questo tipo di lavoro di squadra collaborativo. Ma dice, dove vuoi essere è che le persone lavorino perché sono motivate a portare a termine un lavoro, non perché qualcuno le sta guardando. E devono sentire, il capo mi sta guardando. Stanno usando un software per assicurarsi che io abbia effettuato l'accesso. Meglio che resti seduto qui per un'altra ora e faccia muovere i tasti. Ha detto, se hai quell'atmosfera di sfiducia e la tua organizzazione, sei già nei guai. Quindi, penso che dobbiamo iniziare a porci domande sulla cultura, e non ne vediamo abbastanza nei notiziari, ma dobbiamo prima avere una cultura collaborativa basata sulla fiducia. E poi penso che possiamo arrivare a patti con scenari di lavoro da remoto che funzionano davvero e in cui le persone sono effettivamente produttive.

Brenta:

Raccontami uno dei tuoi aneddoti preferiti tratti dal libro che ha davvero influenzato il tuo modo di pensare.

Giacobbe:

Ragazzi, ne ho avuti così tanti, ma parliamo di nuovo di Rich. Rich Sheridan che, e mi ha detto che ha un sacco di visitatori in questo momento perché è un'azienda famosa e hanno una grande cultura e la gente vuole sapere come lo fai. E ha detto che li porta nel suo ufficio ed è un'azienda di sviluppo software. E naturalmente si aspettano di vedere persone in cubicoli o uffici con postazioni di lavoro dedicate e collegate. E quello che vedono è un ufficio molto, non voglio dire chiassoso, ma un po' rumoroso. Un sacco di persone che interagiscono tra loro, parlano, si aggirano forse. Ma le persone sedute alle postazioni di lavoro in coppia, hai due persone che lavorano sulla stessa postazione di lavoro, e le persone sono sorprese da questo, quindi parlano con Rich dopo il tour e dicono, beh, come mai hai due persone che lavorano su una postazione di lavoro?

E Rich dice, beh, dice, la quantità di cross-training che ottengo è semplicemente inestimabile. È semplicemente incredibile. Dice, normalmente potrei avere cinque cose di cui ho bisogno per far funzionare il progetto, tipi di cross-training, ma dice, ne otterrò 30. Sono solo due persone che lavorano insieme. E a proposito, le cambiano più o meno ogni settimana. Quindi è sempre diverso. Quindi qualcuno con un background tradizionale penserebbe che sia una follia. Ma poi Rich dice, poi mi fanno la domanda che so che gli brucia nella testa. Dicono, come misuri la produttività individuale? E Rich dice, non mi interessa. E poi dice che gli piace guardare le loro facce scioccate, ma dice, poi spiega loro che la produttività che conta è la produttività del team, ed è quello che monitora ed è quello che ha così tanto successo. Quindi, penso che sia una bella storia perché la produttività del team è davvero ciò su cui stiamo tutti lavorando. Questo è ciò che guida il miglioramento continuo.

Brent:

Penso che questo sia stato un viaggio interessante per te dal tuo primo libro, da Il CEO snello a questo libro. E penso che sia una lente interessante per guardare le cose, specialmente come hai detto all'inizio, la produttività è un fondamento della prosperità. E come abbiamo detto durante tutta questa conversazione, riguarda le risorse, ma riguarda anche le persone e come le persone possono essere meglio soddisfatte. Noi di Barry Wehmiller, quando parliamo di Lean, una delle cose di cui parliamo è che vogliamo che rimuova le frustrazioni, e questa produttività riguarda il non essere frustrati nel tuo lavoro. E poi sei in grado di fare di più, vuoi fare di più, sei felice di fare di più e ti senti realizzato per aver fatto di più.

Jacob: Assolutamente. Molto ben detto.

Brenta:

Alla fine della giornata, quando il tuo libro sarà uscito nel mondo, qual è la tua speranza per un leader che lo prenderà in mano, lo sfoglierà e ci resterà attaccato? Qual è la tua speranza per quel leader?

Giacobbe:

Sì, mi piace questa domanda. In realtà, ho lavorato un po' con un coach sul libro e mi ha fatto una domanda simile. Ha detto, devi pensare a quale sarebbe il risultato reale che speri di ottenere. Forse sembrerà un po' folle da parte di uno scrittore di economia, ma mi piacerebbe vedere una ragazzina tornare a casa da scuola ed essere più felice perché i suoi genitori non litigano. E il motivo per cui i suoi genitori non litigano è che un'azienda ha effettivamente cambiato il modo in cui gestisce e ha iniziato a rispettare suo padre, e lui ha ottenuto soddisfazione. E questo è venuto fuori leggendo il mio libro che hanno visto, il CEO ha visto che non possiamo più gestire l'azienda in questo modo. Dobbiamo cambiare. Quindi, potrebbe sembrare inverosimile, ma è il tipo di immagine che ho in mente. Vorrei davvero vedere posti di lavoro migliori.

Vorrei vedere meno persone, mariti, mogli o partner che tornano a casa abbattuti, guardando a terra mentre salgono sul marciapiede e sentendosi scoraggiati, e più felici alla fine della giornata. Ho iniziato la prefazione con qualcosa che è molto in linea con il genere di cose di cui parlate. E direi di iniziare dicendo che le persone vogliono essere produttive. L'impulso verso qualcosa che conta è la forza che ci fa alzare la mattina, ci fa andare avanti nonostante gli ostacoli e ci spinge a fare meglio dell'ultima volta. E ne vediamo l'impatto. Ci dà orgoglio e soddisfazione. Ma poi continuo dicendo che c'è una discrepanza tra le inclinazioni produttive delle persone e ciò che accade realmente nelle aziende. E parlo di tutte queste cose, le relazioni conflittuali, la paura di parlare, la scarsa coordinazione, la mancanza di supporto, tutte queste cose che si mettono in mezzo. Quindi, penso che sia per questo che siamo qui.

 

 


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