Chapman & Co. Leadership Institute è la divisione di consulenza di Barry-Wehmiller specializzata nell'aiutare altre organizzazioni a liberare lo straordinario nelle loro aziende e nelle loro persone.
Lo fanno aiutando le organizzazioni a identificare, sviluppare e dotare i propri leader.
Una società con cui Chapman & Co. ha un lungo rapporto è Meijer, una catena di supermercati del Midwest che attualmente conta circa 270 negozi con 70,000 dipendenti.
In questo podcast, Barry Kirk, uno dei partner di Chapman & Co., ha una conversazione approfondita con Dave Lopez e Josh Barber di Meijer. Parlano del motivo per cui Meijer ha iniziato a lavorare con Chapman & Co. e condividono alcuni dei risultati, nonché di come stanno cercando di mantenere tali risultati. Parlano anche di un aspetto affascinante della formazione che incorpora la gamification. Ma, cosa più importante, condividono come sono stati in grado di lasciare che i loro leader fossero leader.
Trascrizione
Barry Kirk:
Bene, Dave e Josh, benvenuti al podcast di oggi. Siamo davvero emozionati di avere questa conversazione con voi, parlando di Truly Human Leadership e in particolare di Truly Human Service e di cosa significhi in Meijer. Forse potremmo iniziare con voi ragazzi che ci date una piccola introduzione, chi siete, cosa fate in Meijer, da quanto tempo ci lavorate. Lasciateci andare. Forse Dave, inizia tu e raccontaci un po' di background.
Dave Lopez:
Certo. Certo, Barry. Quindi, Dave Lopez, gestisco il team di formazione per le operazioni dei nostri negozi all'interno del nostro lato operativo della nostra attività. Quindi, tutto ciò che riguarda i nostri negozi, va al mio team e ci assicuriamo che abbiano gli strumenti e le risorse. Sono con Meijer da 36 anni, quindi Josh potrebbe sembrare il vecchio del gruppo, ma ho visto delle cose davvero belle attraverso Meijer e nei momenti che ho avuto. Quindi, è stato un viaggio divertente.
Barry:
E Josh?
Josh Barber:
Fantastico. Sì, mi chiamo Josh Barber. Sono emozionato di essere qui con voi ragazzi. Sono con Meijer da 16 anni. I primi 10 di quegli anni li ho passati tutti nei negozi e poi gli ultimi sei anni li ho passati nel nostro team operativo. Quindi, abbiamo il piacere di far parte del nostro team di customer experience e il nostro team gestisce tutto ciò che riguarda il lancio nei negozi per le interazioni con i clienti, oltre a tutto ciò che riguarda il front-end dell'attività. Quindi, date un'occhiata alle casse, al service desk, cose del genere.
Barry:
Quindi, voi siete i ragazzi che fondamentalmente vi assicurate che le cose succedano a Meijer e continuino ad accadere, immagino. Giusto?
David:
Noi siamo alcune di quelle persone, sì. Anche tu sei un po' di quelle.
Josh:
Per fortuna abbiamo degli amici con noi, sì.
Barry:
Immagino che molti degli ascoltatori di oggi abbiano sentito parlare di Meijer o siano molto probabilmente clienti Meijer, ma per le persone che forse non sono così familiari, cosa ci diresti di Meijer? Da quanto tempo esiste? Cosa significa il marchio? Cosa condivideresti con noi dell'organizzazione?
Dave:
Certo, certo. Ci entro per primo. Quindi, Meijer ha iniziato nel 1934 a Greenville. Quindi, la storia è piuttosto unica, giusto? Hendrick Meijer era un barbiere a Greenville, arrivò come immigrato olandese e poiché aveva un po' di spazio sotto il suo negozio di barbiere, decise di provare ad aprire un piccolo negozio di alimentari per la gente di Greenville. Lo fece con circa $ 300 di credito all'epoca, e ci riuscì. E come racconta la storia, giusto, siamo dove siamo ora. Aprì il suo primo supercentro nel 1962 a Grand Rapids, che aveva sia prodotti di largo consumo che generi alimentari, il che era unico all'epoca avere un unico punto vendita per tutto. E da allora, giusto, Fred, suo figlio è stato coinvolto nell'attività a 14 anni. Ora i suoi figli sono coinvolti nell'attività e Meijer è presente in sei stati del Midwest. È cresciuto nel Michigan, quindi chiunque nel Michigan conosca Meijer, è il negozio della loro città natale. Abbiamo tutti i nostri negozi nella nostra città natale, ma siamo in sei stati del Midwest, giusto? Michigan, Indiana, Illinois, Kentucky, Ohio e Wisconsin. Attualmente abbiamo circa 270 negozi e circa 70,000 dipendenti. Quindi, è un'azienda divertente con cui stare, un'azienda a conduzione familiare. E sì, penso che chiunque si tuffi in Meijer sappia chi sono. Lo sportello unico, sa che i prezzi sono buoni per loro, che la qualità dei prodotti sarà davvero buona. Quindi, è stata un'azienda davvero buona e divertente e vedere quel viaggio di come ci siamo evoluti fino a dove siamo è una specie di storia davvero carina.
Barry:
E poiché entrambi siete in Meijer da molto tempo, Dave, tu da molto tempo sembra, come diresti che è la cultura in Meijer? Ne abbiamo parlato, perché ovviamente abbiamo un interesse in Chapman & Co., come te, nella leadership, ma sappiamo che la leadership esiste all'interno della cultura e aiuta a guidare la cultura di un'azienda. Se dovessi descriverlo a qualcuno che è forse un cliente che lo sa come cliente ma non sa davvero com'è dentro, forse Josh, te lo lancio inizialmente. Come descriveresti la cultura di Meijer?
Josh:
Sì, è una domanda davvero interessante. Meijer è orgogliosa e si regge orgogliosa sui propri valori e sui valori che ha. Li ha stabiliti molti anni fa e si è dimostrata flessibile con i tempi che cambiano e aggiungendo valori, giusto, quando necessario, man mano che le cose si presentavano. Quindi, i nostri valori fondamentali sono prendersi cura della famiglia, della freschezza, cose del genere, dove c'è l'opportunità di concentrarsi sui membri del team, così come sulle comunità e sui clienti, il tutto con una forza trainante di arricchimento delle vite nelle comunità. Questo è in definitiva ciò che Meijer vuole fare con il business. E penso che una delle cose più belle di cui sono orgogliosa è che Meijer è una di quelle aziende per cui sono orgogliosa di dire che lavoro perché rispettano quei valori. Rispettano quell'impegno verso la comunità. Non sono lì solo per fare profitto e crescere e quanti negozi possiamo raggiungere e quanto velocemente si tratta di quello che stiamo veramente facendo per aiutare le comunità in cui siamo e come possiamo stabilire delle buone partnership con quelle comunità per aiutare quell'attività a prosperare e aiutare entrambe le parti, giusto. Quindi, aiutatelo sia dal punto di vista del cliente che da quello aziendale.
Barry:
Sì. E Dave, cosa aggiungeresti a questo, all'esperienza della cultura lì? Sì,
Dave:
Sì, penso a tutto quello che ha detto Josh, ma penso che un altro aspetto che mi ha davvero incuriosito nei miei 36 anni di attività sia proprio la familiarità, giusto. Penso alla famiglia unita che in tutti i nostri stati, Josh e io possiamo andare in qualsiasi negozio e conosciamo i direttori dei negozi, sappiamo i loro nomi, li abbiamo visti, abbiamo interagito con loro. Quindi non è come se stessi entrando in un negozio di sconosciuti nel tuo ambiente. Conosci le persone. E penso che sia una cosa davvero bella. Impariamo a conoscere tutti. Nonostante siamo grandi in sei stati, ci impegniamo ancora con loro e loro capiscono chi siamo, come possiamo aiutarci a vicenda e cose del genere. Quindi, penso che quella cultura di familiarità, insieme a quello che ha detto Josh sull'impatto sulle nostre comunità, sia stato davvero bello per me da vedere. E penso che per noi, per me venire a lavorare ogni giorno, giusto, sapere che ci sono ha reso davvero divertente il mio lavoro.
Barry:
Sì, penso che come qualcuno che ha collaborato direttamente con entrambi negli ultimi anni sul lavoro di leadership, sono sempre stupito da quell'impegno che avete come organizzazione nel servire la comunità e farne parte. E ha un senso perché i membri del team che fanno parte di Meijer sono anche la comunità. Non sono separati da quella comunità. E ricordami di nuovo, penso che potresti aver detto, ma quanti membri del team avete in tutti i vostri negozi?
Dave:
Credo che siano circa 70,000, più o meno.
Barry:
70,000. Sono tanti i membri del team che vivono all'interno di una cultura. Sono curioso di sapere cosa potresti condividere su quali sono a volte le sfide di questo, in particolare se lavori in una nicchia della vendita al dettaglio, sei nel settore alimentare. Forse alcune persone guarderebbero e direbbero che sei anche un grande magazzino in qualche modo. So che sarebbe interessante vedere come potresti descriverlo, ma presumo che, sebbene tu abbia membri del team straordinari, lo spazio in cui ti trovi comporti anche alcune sfide di coinvolgimento di quel team. Cosa potresti condividere con noi su alcune delle sfide che affronti e che probabilmente hanno portato ad alcuni dei lavori di Truly Human Leader e Truly Human Service di cui parleremo oggi?
Dave:
Sì, vado avanti e inizio. Penso che alcune delle sfide che vediamo, giusto, con qualsiasi cosa nel commercio al dettaglio è che il commercio al dettaglio è un'attività molto frenetica. Ci siamo dentro da molti anni, ma entrambi lavoriamo nei negozi e ora nei nostri ruoli, abbiamo visto quanto sia frenetica. E ci sono momenti in cui le cose diventano frenetiche, giusto? Le cose non vanno sempre come vorremmo. Le cose hanno degli intoppi lungo la strada. Ogni volta che guardiamo a come rapportarci con i clienti, ci sono sempre delle situazioni difficili in cui ci troviamo, sia perché non abbiamo un prodotto, sia perché non abbiamo i prezzi corretti o qualsiasi altra cosa possa essere. E penso che queste siano alcune delle sfide che abbiamo, oltre ad assicurarci di avere tutto il prodotto sul pavimento, giusto. I nostri negozi sono grandi, abbiamo una parte di generi alimentari, abbiamo una parte di GM, abbiamo una parte di servizio front-end.
Quindi, ricevere il prodotto dal retro del negozio, assicurarci che arrivi al piano per i nostri clienti e poi che escano con i prodotti di cui hanno bisogno attraverso le nostre casse e li portino a casa. Quindi, penso che sia sempre un grande compito dire, come faccio il mio compito e allo stesso tempo aiutare i clienti, il che non è sempre facile da fare con le persone che abbiamo nei nostri negozi o, sai, con la quantità di clienti che abbiamo. Quindi, penso che una delle nostre grandi sfide è che dobbiamo assicurarci di poter fare tutte queste cose in modo coeso, il che, di nuovo, potrebbe non sempre accadere, ma come facciamo tutte queste cose in modo coeso per assicurarci che i nostri clienti ottengano ciò di cui hanno bisogno e possano entrare e uscire dai nostri negozi.
Barry:
Quindi quel senso che Josh, che il ruolo che un membro del team ha di portare a termine il proprio lavoro e servire e in un certo senso salutare il cliente, vedere il cliente può effettivamente percepire come la loro intenzione reciproca? Ho tempo solo per una di queste. Devo sceglierne una.
Josh:
Assolutamente. Sì, è sicuramente una sfida importante, solo per provare a, è un atto di equilibrio, giusto? Un atto di equilibrio tra devo fare tutto questo lavoro ed essere gentile ed essere anche più che gentile, essere più accogliente e in realtà mantenere viva quella conversazione, far sì che l'interesse del cliente torni. Questa è una sfida enorme che affrontiamo con ciò di cui Dave stava parlando. Riguardo al ritmo veloce, all'ambiente, le cose cambiano velocemente. Ci sono un sacco di cose, compiti che dobbiamo completare, ed è facile molte volte ignorare o dimenticare il cliente per concentrarsi solo sul compito, giusto?
Barry:
E qual è, secondo te, l'obiettivo che hai per ciò che vuoi che i clienti si aspettino quando entrano in un negozio Meijer? Qual è l'esperienza che stai cercando di esprimere al membro del team e che speri che abbia la capacità di offrire?
Josh:
Sì, abbiamo avuto delle conversazioni avanti e indietro su come mostrarlo nel modo giusto e come spiegarlo in un modo che risuoni con un membro del team, e si percorre la strada della familiarità, che abbiamo già la dinamica della cultura familiare all'interno del negozio per l'interazione tra i membri del team. E come si estende quel caloroso benvenuto di una famiglia, benvenuto nel negozio, ma senza essere troppo imbarazzanti o troppo strani o bizzarri, giusto? Perché non tutti i clienti vogliono avere un'interazione o vogliono avere una conversazione prolungata. E a volte è più una questione di capire e leggere la stanza, giusto? Quel tipo di mentalità di capire che devi cambiare il tuo saluto per ogni cliente che hai e cercare di avere quelle conversazioni e far pensare al membro del team che può essere se stesso, può essere chi è veramente e interagire in un modo che è genuino rispetto a uno script rispetto a questo è il modo in cui devi salutare tutti e chiedere loro dei coupon ogni volta. Ma è più semplicemente genuino. Porta il tuo sé autentico in questo modo.
Barry:
Sì, credo che sia questa la nozione di cui parlo, ovvero il servizio clienti performativo, in cui è ovvio che la persona sta recitando un copione. E devo dire che, come qualcuno che lo è, sono una di quelle persone a cui piace indossare gli AirPods e camminare per il negozio senza interruzioni, senza essere molestato, qualunque sia la parola, giusto? Va bene, ma potrei voler chiacchierare alla cassa. Quindi essere in grado di capire cosa vuole e di cosa ha bisogno quel cliente e lasciare che il membro del team lo viva in modo autentico sembra un approccio davvero importante e parte di ciò che fai. Facciamolo velocemente, distogliamoci solo per un secondo. Abbiamo parlato dei membri del tuo team, ma quando pensi ai clienti, quali sono le sfide che affronti, però, in un ambiente in cui la gestione di un negozio avviene costantemente di fronte al cliente. Stai operando, lavorando? Quali sono quelle sfide che i membri del team affrontano oltre alla semplice attenzione di, ho tempo per questo? Ci sono altre cose che sono forse più umane o interpersonali che hai pensato, ehi, a un certo punto dobbiamo migliorare in questo, o vogliamo essere davvero bravi in questo. Quali erano i tipi di cose che vedevi che dicevano che potrebbe esserci bisogno di un ulteriore livello di sviluppo della leadership qui a Meijer? Dave, forse ti chiederò di prenderne una.
Dave:
Sì, penso che con quella domanda, Barry, penso che per noi, uno fosse avere lo stesso livello di servizio, giusto. in tutto il nostro negozio. Tornando al tuo punto, giusto, i nostri clienti entrano, hanno tutti esigenze diverse. Vogliamo assicurarci di essere genuini nel modo in cui interagiamo con loro. Non penso che nel vecchio mondo lo vedessimo completamente, motivo per cui abbiamo dovuto adattare la nostra cultura del servizio perché penso che una delle cose è che mentre parliamo di, giusto, e pensi al servizio, la mia testa va a ogni negozio è la parte anteriore. Quella è la nostra area di servizio dove pago con il cassiere, come hai detto, ho una conversazione ed esco dalla porta con la merce che volevo e per cui ho pagato, giusto? Per me, era lì che penso che si trovasse il servizio. Quindi, per noi è come possiamo avere quell'esperienza per il nostro cliente per essere molto simile in tutta l'area del nostro negozio?
E a volte non è mai successo, giusto?. Potrei essere salutato quando entro, vai a fare le tue cose, non parlare con nessuno. Vedi i membri del nostro team a testa bassa, i nostri leader a testa bassa, giusto, e poi prendi le tue cose ed esci. Quindi non c'è mai stato un pensiero per noi, un programma completo e completo per assicurarci che i nostri leader, ora lo abbiamo insegnato? Sì, abbiamo insegnato alcune cose nel nostro sviluppo della leadership che sia Josh che io abbiamo probabilmente attraversato, ma abbiamo davvero visto quell'impegno? E penso che questa sia stata una delle nostre lotte, giusto, come possiamo assicurarci che questo cliente si senta a suo agio nei nostri negozi, in un certo senso a casa nostra, giusto, come ospite, e che riceva esattamente il trattamento che vorremmo che avesse. Quindi, penso che questa sia stata una delle nostre lotte che abbiamo visto.
Barry:
Bene, parliamo un attimo di quel percorso di leadership, perché l'attenzione che avete dedicato negli ultimi anni a possedere davvero il servizio clienti come un marchio è stata preceduta da diversi anni in cui l'attenzione era più internamente rivolta allo sviluppo della leadership. Quindi, puoi parlarne un po'? Dal momento che entrambi avete fatto parte di quell'esperienza come leader in Meijer, l'avete sperimentata, cosa ha significato per l'azienda? Cosa avete visto come leader far crescere le vostre carriere in Meijer? In cosa è stato per Meijer quel percorso di leadership veramente umana e come l'avete visto crescere nel tempo all'interno dell'organizzazione?
Dave:
Certo. Inizierò io e poi lascerò che Josh aggiunga qui. Quindi, per noi, attraverso il nostro percorso di leadership e attraverso ciò che abbiamo fatto con i nostri programmi di leadership, Truly Human Leadership, stavamo davvero esaminando come consentire ai nostri leader di essere leader. Quando lavoravo nel negozio come leader, ero un vero leader e un esecutore di, sai, avevamo sempre il nostro compito che dovevamo svolgere. Quindi, come diamo a queste persone gli strumenti per essere leader e per assicurarci che trattino i loro team con dignità e rispetto, giusto, e permettiamo loro di prendersi cura di coloro che si trovano nel loro arco di cura mentre attraversano questo, giusto, e assicurarci che, ehi, tutti si prendano cura di loro, abbiano ciò di cui hanno bisogno. Quindi, questo è stato il viaggio che abbiamo iniziato anni fa con questo programma e assicurarci che le nostre persone avessero quelle competenze, quegli strumenti.
L'abbiamo anche visto nei nostri programmi DE&I su come permettiamo alle persone di essere se stesse attraverso questo programma su come guidiamo, giusto? L'hai menzionato prima, giusto, quella conversazione autentica che potrei avere con te come membro del team, come leader nel nostro negozio. Quindi, penso che sia uno dei componenti che abbiamo esaminato. E, sai, ti dirò, quando abbiamo esaminato un programma di servizio, sono andato al lato della leadership di questo? No. Stavamo guardando fuori dagli schemi e poi, in un certo senso, come penso forse nelle conversazioni con te abbiamo esaminato come rendiamo questo un collegamento aggiuntivo a questo programma? Come continuiamo a costruire su questo? Questo ha un impatto su tutto. Quindi, questo è il tipo di viaggio che abbiamo visto, giusto? Non è che non avessimo cose, ma penso che abbiamo dovuto cambiare la nostra cultura per assicurarci di prenderci cura dei nostri team, consentendo loro di avere gli strumenti e le risorse di cui hanno bisogno, ma noi, come leader, siamo in grado di guidare nel modo giusto per assicurarci che i nostri team abbiano successo, i nostri negozi e tutto il resto.
Barry:
Sì. Dave, ti sento davvero dire che è sia avere gli strumenti per guidare, sia avere lo spazio per farlo.
Dave:
Corretta.
Barry:
Josh, com'è stata questa esperienza per te come leader all'interno di Meijer? So che potremmo semplicemente parlare del programma di leadership, ma penso che sarebbe più interessante sentire com'è stata l'esperienza per te come leader.
Josh:
Sì, assolutamente. Mentre Dave parlava, era esattamente quello che pensavo, giusto? Quindi, non facevo parte del gruppo o non facevo parte del team che aveva le discussioni su cosa doveva cambiare, perché dovevamo cambiare? Quindi, non conosco molte di queste ragioni, ma ero nei negozi in quel momento e ho ricevuto il pezzo didattico e sono stato in grado di prenderlo da solo e poi aiutare ad espanderlo e poi portarlo avanti, giusto? E con quella vera responsabilizzazione, ho sentito che era una grande responsabilizzazione proveniente da una direzione aziendale, quasi, dell'idea che è importante mantenere a galla l'attività, che ti prendi cura del tuo reparto, dei tuoi prodotti, della tua area, del tuo cliente, ma è quasi altrettanto importante se non di più che ti prendi cura prima del tuo team e capisci cosa sta attraversando il tuo team.
E capisci, come ha detto Dave, quelli che rientrano nel tuo arco di cura. Non sono solo dipendenti che svolgono un lavoro per te, ma sono davvero parte del tuo team e sei responsabile del loro successo, in ultima analisi. Non sei solo responsabile del fatto che timbrino in entrata e in uscita nei momenti giusti e mettano il prodotto sullo scaffale, ma sei responsabile del loro successo nell'organizzazione, un successo minimo di, sì, mettere il prodotto sullo scaffale il più velocemente possibile, ma anche di crescita professionale, opportunità di carriera, dando loro incarichi di sfida in cui possono in un certo senso entrare e mostrare la propria creatività e il valore che potrebbero avere e che possono contribuire a portare all'organizzazione, al team, al tuo team e poi al resto del negozio, giusto? Quindi, ho pensato che quel viaggio di leadership veramente umana che abbiamo intrapreso, le diverse classi, riguardasse davvero il rimettere la proprietà in ogni individuo come essere umano e riformulare la mentalità di prendiamoci cura di quelli che rientrano nel tuo arco di cura e li aiutiamo a crescere e svilupparsi e poi permettiamo loro di sbocciare da lì, giusto?
Barry:
E Josh, entrambi avete menzionato questa frase un paio di volte, span of care, che è una specie di sostituzione di Sono un manager con persone che rispondono a me. Se dovessi spiegare in che modo span of care è diverso da quello, in che modo si manifesta in modo diverso per te come leader o come pensi al team che hai nel tuo span of care?
Josh:
Penso che una cosa che trovo interessante è che all'inizio era una frase davvero strana. Le persone non erano abituate a sentirla, e c'erano alcuni leader che la dicevano così, altri che dicevano semplicemente il mio team o i miei dipendenti. Ma ora è quasi la stessa cosa che dire ciao, giusto? Le persone si sono abituate a usarla, e ora fa parte di quella cultura più ampia. E ancora, si ricollega semplicemente al fatto che è un cambiamento di mentalità una volta che pensi ai dipendenti che lavorano per te sulla carta, ai loro dipendenti o altro, ma quando pensi a loro come al tuo lavoro, fanno parte del tuo arco di cura e sei responsabile del loro sviluppo e della loro crescita, ti aiuta a reimpostare il modo in cui interagisci con loro e poi li tratti in modo diverso, come ha detto Dave con quella dignità e rispetto. Li tratti con una conversazione diretta di, dimmi cosa sta succedendo, dimmi perché l'hai pensata in questo modo e vediamo come possiamo arrivare a una comprensione comune di cosa sta succedendo.
Barry:
Sì, è abbastanza sorprendente come una frase di tre parole possa davvero riformulare completamente il modo in cui pensi a una cosa che pensavi di capire molto bene. So che Bob Chapman dice spesso che per molto tempo nel mondo degli affari abbiamo usato, e molte aziende lo fanno ancora, la parola manager, eppure nessuno vuole essere gestito. Nessuno viene a dire, per favore gestiscimi. Non lo vogliamo come leader e sappiamo che il team non lo vuole. Quindi, adoro quel senso di ampiezza di cura e come l'hai sviluppato in Meijer. Quindi, c'è stato un punto, so in questo percorso in cui hai iniziato a pensare, beh sai, i membri del team sono nel nostro intervallo di cura, ma assolutamente c'è un altro gruppo nel nostro intervallo di cura, che sono i nostri clienti. E quindi c'era un nuovo focus del tuo programma Truly Human Leadership, che è andato a Truly Human Service, ed era davvero un focus sul coinvolgimento dei membri del tuo team attorno a Truly Human Service verso il cliente. Dave, puoi darci un'idea di cosa speravi inizialmente di ottenere da questo? Quali erano gli obiettivi? Hai detto, ehi, se lo facciamo bene, questo è ciò che vedremo dall'altra parte, che forse potremmo vedere un po' oggi, ma vogliamo vederne di più. Qual era l'obiettivo di ciò?
Dave:
Sì, penso, Barry, come abbiamo esaminato questo, e ho accennato un po' prima, giusto? Il nostro attuale modello di servizio era direi un po' stantio, giusto? Si trattava di assicurarci di dire ciao e di salutare, giusto? Era un servizio clienti standard. E penso che mentre esaminavamo questo approccio, come ci prendevamo cura non solo dei nostri team, ma anche dei nostri clienti meglio, giusto? Cosa dobbiamo fare meglio quando sono nei nostri negozi? E questa era la nostra mentalità e il nostro stato d'animo, giusto? E come ho accennato prima, non era solo attraverso il front-end, era attraverso l'intero negozio. Come facciamo a far sì che questa cultura si costruisca in tutto il negozio, indipendentemente dal fatto che io stia entrando dalla porta o che io sia un negozio di giocattoli o di generi alimentari, giusto, ho accesso a quella stessa esperienza del cliente e dovrei ottenerla.
Quindi, penso che fosse uno dei componenti perché, sai, i clienti sono il nostro business, giusto? E penso, sai, parliamo sempre della citazione di Fred, giusto? I clienti non hanno bisogno di noi, siamo noi ad aver bisogno di loro, giusto? E se ci pensiamo, giusto, è così vero. E quindi come ci prendiamo cura di loro quando sono nel nostro negozio e come li trattiamo con la dignità e il bisogno di cui avevano bisogno? E sapevamo che Josh e io, mentre attraversavamo questa situazione, non sarebbe stato facile. Voglio dire, non avrei mai pensato che sarebbe stata una cultura. In realtà, abbiamo pensato che sarebbe stato un programma per farci andare in una direzione. Quindi, per noi vedere questo come come ci prendiamo cura dei nostri clienti, giusto, sono esseri umani, hanno delle esigenze. Come ci prendiamo cura di queste esigenze quando sono nel nostro negozio?
E se non riusciamo a soddisfare esattamente quella necessità, cosa possiamo fare per soddisfare ciò di cui hanno bisogno in modo che possano continuare a fare acquisti da noi? Come ho detto prima, ogni cliente ha il suo negozio Meijer, io ho un negozio Meijer, Josh ha il suo negozio Meijer. Lo senti sul campo, questo è il mio Meijer, sai. E sono orgogliosi come clienti di entrare in quel negozio e si aspettano che sia all'altezza delle loro aspettative. Quindi, noi come negozi dobbiamo assicurarci di fornirglielo. Quindi penso che questa sia stata una delle cose più importanti che facciamo, non solo per i nostri team. Come possiamo dare loro solo un altro programma? Come possiamo rendere questa una cultura su cui continuare a costruire da quando l'abbiamo lanciato nel 2023? Quindi, questo è stato uno dei nostri pensieri mentre lo abbiamo rinominato e rilanciato.
Barry:
Ed è interessante a posteriori, probabilmente sembra abbastanza scontato. Tipo, è così che interagiamo con i clienti. Ma sono sicuro che all'inizio sembrava un compito arduo. Dobbiamo avere membri del team che siano davvero concentrati sul loro lavoro, che potrebbero ragionevolmente pensare che sia il lavoro di qualcun altro, il lavoro della reception del negozio per fornire assistenza clienti, per dire improvvisamente di no, tutti sono a contatto con i clienti. E potrebbe significare che devi allontanarti da quel compito a portata di mano che devi ancora svolgere, tra l'altro, in modo da poter avere questa interazione umana, anche se è solo per pochi secondi con un cliente perché è nel nostro ambito di cura. Quindi, voglio passare ora alla soluzione con cui so che ti abbiamo aiutato e che abbiamo messo in atto, che era una soluzione un po' insolita.
Penso che tu abbia riconosciuto che c'era la necessità di presentarti a tutti questi membri del team per aiutarli a vedere il loro ruolo in modo diverso, per aiutarli a comprendere il loro rapporto con i clienti, forse in un modo nuovo. Ma c'è stata, credo, qualche discussione sul fatto che la formazione tradizionale, che forse i membri senior dell'organizzazione potrebbero accettare, semplicemente non avrebbe funzionato con i lavoratori in prima linea o i leader che erano sia leader che operatori, come Dave, hai detto di essere stato a un certo punto. E la soluzione era essenzialmente una versione gamificata della formazione, forse gamificata è la parola giusta perché all'inizio era letteralmente un concetto di gioco da tavolo di cui abbiamo parlato. Francamente, direi che all'inizio del nostro lavoro con te, siamo rimasti un po' sorpresi che voi ragazzi foste disposti ad andare lì perché non tutte le organizzazioni direbbero di sì a questo. Qual era il tuo pensiero iniziale, sì, ha perfettamente senso. Dovremmo fare una versione gamificata della formazione. Questa è la risposta qui, rispetto a qualcosa che avrebbe potuto essere un po' più prevedibile. E forse è stato proprio lì che hai venduto all'inizio, o è stato un grande atto di fede?
Dave:
Questo è un buon punto. Non sono sicuro di essere stato convinto da un gioco da tavolo, sai, per i nostri leader perché, sai, mentre guardiamo a questo, giusto, vogliamo assicurarci che tutto ciò che facciamo da una formazione abbia un impatto e rimanga. Quindi, quando voi, penso che abbiate tirato fuori, ehi, proviamo un gioco da tavolo, e le nostre menti pensavano al divertimento, e so che a Josh e a me, sai, piace avere giochi e cose del genere, ma dal punto di vista di un leader, era un po', gli piacerà davvero o penseranno che sia forse banale, giusto? Penso che lo fosse. E quindi ti dirò, non ero convinto all'inizio, ma lo sapevamo anche noi uscendo dal Covid, giusto? Stavamo uscendo dal Covid da un paio d'anni. Abbiamo fatto così tante cose virtualmente con i nostri leader, giusto? Quindi, diventano un po' insensibili ad alcuni di quegli allenamenti perché devi sederti e imparare e qual è il modo migliore, come abbiamo parlato con voi di come fare, per assicurarci di poter avere quelle fantastiche conversazioni e cose del genere, era provare a fare qualcosa di persona.
E così ci abbiamo provato con il tabellone di gioco, giusto, e lo farò con tutti, penso che siamo rimasti sorpresi quando l'abbiamo testato con i nostri vicepresidenti regionali e direttori di mercato, penso nei nostri uffici aziendali, giusto, solo noi che ci siamo fermati a guardare e abbiamo visto l'impegno e la discussione che hanno avuto durante quella formazione e, sai, come sono diventati competitivi. Ti dirò, i nostri team sono competitivi. Quindi, per non perdere perché non hanno abbastanza punti. Quindi, alla fine, penso che sia stato un ottimo modo per farlo, e, sai, il feedback dei nostri leader alla fine delle nostre formazioni e quando le abbiamo completate nel 2023 e all'inizio del 2024 è stato un feedback davvero buono su ciò che abbiamo fatto. Quindi, non siamo stati convinti all'inizio, ma sono contento di aver intrapreso questa strada perché penso che la discussione che abbiamo generato con cose della vita reale abbia avuto l'impatto, penso, di come questo sia stato davvero in grado di essere riportato nei loro negozi e portato al loro team.
Barry:
E tu, Josh? Ti sei reso conto di quanto fosse geniale l'idea fin dall'inizio o hai dovuto anche farti convincere?
Josh:
Non ero assolutamente convinto all'inizio dell'idea del gioco con gli adulti, giusto? Immediatamente dici, sì, no. Sarà banale, soprattutto in un contesto aziendale. Pensi a quegli strani rompighiaccio e a quegli esercizi di team building che fai per cercare di costruire un po' di quella cameratismo. È lì che è andato il mio cervello per primo. Ma Barry, devo darti un po' di merito, molto merito per me stesso, dovrei dire. Ciò che ha fatto clic per me è stato in una delle primissime sessioni in cui Dave mi ha portato con il team, e stavamo solo avendo le discussioni iniziali su cosa pensiamo che sia questa prossima cosa? Non avevamo nemmeno Truly Human Service, tipo anche il titolo capito. Ed eravamo tipo, ehi, Chapman & Co. stanno arrivando in ufficio. Incontriamoci. Facciamo una conversazione. E Barry, hai fatto una presentazione in cui hai condiviso alcune cose diverse, hai chiesto feedback diversi a persone diverse e penso che avessi già pianificato l'idea del gioco da tavolo affinché noi potessimo metterlo insieme e costruire il nostro stile di gioco da tavolo.
Ma quello che hai detto che ha risuonato è della nostra infanzia, quali sono le cose che ricordiamo di più? Ed erano i giochi folli che inventavamo da bambini, giusto? E credo che tu abbia anche chiesto alle stanze, quali regole vi ricordate? E le persone avevano delle regole folli che ricordavano da quando avevano 5, 6, 7, 8 anni, giusto? E quelle cose ti rimangono impresse, ma non ti ricordi tutte le cose a cui hai assistito a una lezione universitaria o anche a un discorso di inizio anno, quando ti sei diplomato al liceo o qualcosa del genere. Non ti ricordi tutte quelle cose che quegli individui hanno detto. E quelli erano individui profondi con un grande apprendimento, e sono sicuro che sono state fantastiche come le informazioni che hai ricavato da quello e che probabilmente ti hanno aiutato per i primi due anni, ma non le ricordi dopo diversi. Ma le regole del gioco le fai da quando avevi cinque anni, giusto? E quindi per me era tipo, oh questo può funzionare. Può rimanere impresso perché ti ricordi quelle cose.
Barry:
Sì, apprezzo molto che tu te lo ricordi, Josh, perché la domanda è davvero a quali giochi giocavi quando avevi sette o otto anni? E sono sicuro che le persone che stanno ascoltando in questo momento hanno già la risposta in testa. Non serve niente per ricordarsela. Ecco quanto sono potenti. Sai, penso che ci abbiano convinto l'idea per due motivi. Uno, ci sono delle ricerche piuttosto convincenti che affermano che nell'ambiente di formazione, la formazione gamificata ha un tasso di conservazione delle informazioni molto più alto perché è semplicemente più coinvolgente, è molto più interattiva, è meno trasmessa. L'altra cosa che penso sapessimo che era specifica del tuo ambiente è che ogni minuto che qualcuno trascorre fuori dal campo in formazione costa all'azienda. Non è solo il costo della formazione in sé, ma il tempo dedicato alla produttività. Quindi, mentre in un'altra azienda potresti dire, oh sì, metteremo le persone in una formazione di quattro ore o di un giorno intero. Avevi bisogno di formare una percentuale significativa dei membri del tuo team in un'ora, un'ora e mezza al massimo, giusto? Pensi che questo abbia aiutato il breve limite di tempo che la versione gamificata si adattava così bene?
Dave:
Sì, credo di sì. Penso che, per quanto riguarda il tuo punto, giusto, avevamo circa 6,000 leader, se ricordo bene, dovevamo farcela in un lasso di tempo molto breve, giusto, con il commercio al dettaglio, giusto, hai forse una piccola finestra prima che arrivino le vacanze e, sai, i nostri negozi si riempiono. Quindi sì, penso che abbiamo dovuto pensare con voi ragazzi e penso che attraverso alcune conversazioni ci abbia aiutato ad arrivare a un punto di ciò che ha il maggiore impatto. Quindi, per noi, sai, penso che abbiamo dovuto pensarci, giusto? Su come far sì che le masse siano completate molto rapidamente e assicurarci che ricevano le informazioni da riportare nei negozi su questo programma. E quindi, sai, penso, sì, ne abbiamo parlato e ci hai convinto, ma penso che fosse uno dei nostri punti critici, giusto? Penso che questo fosse il nostro unico modo per farlo con i formatori di mercato sul campo, di cui ne avevamo molti mentre formavamo circa 80 formatori di mercato che erano sulle nostre strade per formare questo programma ai nostri leader. E questo è stato uno dei nostri modi per connetterci davvero e fare più sessioni al giorno per un periodo di tempo e far passare tutti questi leader. Quindi, sì, ha avuto senso una volta che abbiamo iniziato a vederlo e alcuni dei contenuti che potevamo fornire in questo e assicurarci che i nostri team avessero ciò di cui avevano bisogno in questo breve lasso di tempo.
Barry:
E hai menzionato Dave, che il gioco, che era davvero, era un gioco da tavolo, ma era anche un gioco basato su scenari. Quindi, abbiamo dato loro degli scenari e abbiamo detto, avete imparato i principi di Truly Human. Come si applica alla risoluzione di questa sfida del cliente o del membro del team? E quindi, si trattava davvero di far interagire i leader tra loro per cercare di risolverla, ma attraverso la lente di Truly Human Leadership. Ma hai menzionato che il primo gruppo che è passato attraverso erano i tuoi vicepresidenti regionali e i leader di mercato. Qual era il pensiero dietro a ciò? Perché qualcun altro potrebbe dire, beh, portiamolo direttamente ai leader in prima linea nei negozi qui che dovrebbero essere formati. Eppure eccoci qui con una stanza piena di vicepresidenti regionali che sono stati letteralmente le prime persone di fronte ai giochi da tavolo, a tirare i dadi, a esaminare gli scenari. Perché è stato un passo importante in questo processo per Meijer?
Dave:
Quindi, per noi, era importante iniziare a quel livello, cosa che non facciamo sempre. Hai ragione. Probabilmente andiamo a fare una pausa nei negozi con qualcosa, giusto, e poi lavoriamo a ritroso. Il modo in cui volevamo farlo in modo diverso perché sapevamo quanto fosse grande e l'impatto che avrebbe potuto avere sui nostri negozi, sui nostri clienti e sui nostri team era davvero iniziare con quelle persone lì a livello regionale e di mercato per ottenere davvero uno, il loro supporto su questo e dare loro gli strumenti per poi essere in grado di allenare mentre attraversavamo i diversi livelli, giusto, così potevano iniziare a condividere queste informazioni prima che alcuni dei loro leader seguissero la formazione. E poi una volta che hanno seguito la formazione, giusto, ora hanno uno strato di supporto sopra di loro per continuare a spingere verso il basso la nostra struttura, i nostri metodi che volevamo davvero costruire su questo.
E poi è semplicemente sceso da lì, giusto? Quindi, siamo andati con la nostra gente regionale, i nostri direttori di mercato, come li chiamiamo noi. Poi siamo andati con tutta la nostra leadership di negozio come nostro gruppo successivo, e poi il nostro ultimo gruppo che abbiamo lanciato era composto dai membri del nostro team con un modulo di e-learning. Ma aveva senso, giusto? Perché iniziamo da qui, stabiliamo la cultura, stabiliamo il tono e poi lo facciamo sceso. Quindi, quando si arriva ai membri del nostro team, ne sentono già parlare, giusto? Si spera che lo vedano nei loro leader su come le cose stanno cambiando, su come si stanno impegnando con i nostri clienti. E aveva senso per noi farlo in quel modo. E penso che abbiamo visto un ottimo valore nel farlo in quel modo con alcune delle cose che Josh ha menzionato, le abbiamo viste con le metriche e le cose che cambiano in quel breve periodo di tre o quattro mesi molto rapidamente rispetto a se le avessimo fatte diversamente.
Barry:
Sì, sono d'accordo. Ho pensato che fosse così importante mentre ci lavoriamo, mentre lavoriamo più a stretto contatto con i lavoratori in prima linea per poter dire che il tuo leader sopra di te, i leader regionali hanno tutti vissuto questa esperienza e quindi l'hanno convalidata. E l'altra cosa che sappiamo è che abbiamo effettivamente migliorato l'esperienza anche lungo il percorso mentre li vedevamo interagire e cosa potremmo dover sistemare, il che Josh mi porta a una domanda. Voglio chiedere a Dave tra un secondo quali risultati hai visto da questo. Ma abbiamo apportato modifiche lungo il percorso, abbiamo apportato miglioramenti al volo a volte. Qualcun altro potrebbe considerare questo come un approccio per il suo percorso di leadership. Ci sono altri, qualsiasi cosa tu possa chiamare, diciamo, beh, non è sempre andato liscio come avremmo potuto pensare dall'inizio o qualche lezione appresa che diresti, sì, se dovessimo tornare indietro e farlo di nuovo, forse ora lo sappiamo. O forse è stato un viaggio perfetto per tutto il percorso e non ci sono stati errori. Cosa diresti a riguardo?
Josh:
Questa è una domanda davvero interessante. Non ci avevo pensato in questo modo. Penso che per me, prima ascoltare un po' di cosa stava parlando Dave e iniziare con il gruppo regionale e di mercato, qualcosa che, onestamente, mi rendeva nervoso all'inizio con quel gruppo, quasi come uno scenario pilota e l'eccitazione che c'era in quella stanza a giocare al gioco da tavolo, diventando competitivo, rimbalzando avanti e indietro, così come la mancanza di controllo dei telefoni e di telefonate e cose del genere. Era come, wow, sono coinvolti. E così, poi è passato a rispondere alla tua seconda domanda lì, tipo, ok, come è stato quasi più come possiamo mantenere viva questa eccitazione? E penso che quello che farei diversamente è una sorta di check-in con i nostri formatori regionali e di mercato che abbiamo istituito per mantenere viva l'eccitazione e altri controlli ed equilibri con la sensazione generale di come la formazione si stava diffondendo alle masse, chiameremo così.
Abbiamo portato tutti i trader di mercato nell'ufficio aziendale, abbiamo avuto una sessione di un giorno intero con loro. Per prima cosa, abbiamo spiegato loro lo scenario del gioco in modo che potessero capirlo, e poi abbiamo dato loro suggerimenti e strumenti su come possono facilitare e in un certo senso guidare quella classe. Penso che qualcosa che mi sarebbe piaciuto fare, per il quale non avevamo il tempo o le risorse per farlo, ma è un po' più di controllo e bilanciamento con quel gruppo, giusto? Rispondiamo di nuovo con loro. Abbiamo avuto un paio di punti in cui abbiamo ricevuto feedback ed erano sempre gli stessi cinque o sei leader che erano disposti a condividere e ne parlavano e ci davano suggerimenti su come cambiare questo, questo non ha senso, perché è scritto in questo modo o altro. Ma avevamo, cosa, Dave, 50 mi sembra, giusto? Come formatori di mercato e abbiamo sentito solo da, sai, il 10% di loro. Quindi mi piacerebbe ricevere altri feedback e partecipare di persona a più sessioni per sentire come stanno andando, solo per garantire che in ciascuna sessione si respiri lo stesso entusiasmo.
Barry:
Sì, è un ottimo punto. E inoltre, penso che l'altra cosa potrebbe essere che la formazione gamificata in sé può essere un'esperienza così eccezionale che poi devi dire, beh, cosa c'è dopo? Quindi, puoi continuare a farlo in modo coerente mentre lo distribuisci in una grande organizzazione? E dopo, cosa fai, giusto? E questo è un altro lavoro che abbiamo fatto, ovvero come lo mantieni, è davvero importante. Ma parte di questo è anche dire se sta effettivamente avendo un impatto? Quindi, una cosa è dire che le persone hanno vissuto un'esperienza di formazione e si sono divertite e hanno apprezzato. Speri che se ne ricordino, ma quasi sicuramente stavi guardando metriche più a lungo termine o metriche più incentrate sul business. Dave, puoi condividere qualcosa su tutto ciò che hai guardato o quali risultati hai visto che ti fanno sentire come, sì, questo ha effettivamente spostato l'ago per noi?
Dave:
Sì, c'erano alcune metriche che abbiamo esaminato come azienda, giusto? Come team dirigenziale nel lato dei servizi dell'azienda perché, in definitiva, vediamo quelle metriche che provengono dai nostri clienti, giusto? E, sai, nel complesso, come ha funzionato il negozio? Penso che siano un paio di metriche che abbiamo visto solo dalla formazione. Se faccio un passo indietro, Barry, per la parte di formazione, giusto? Questa è stata la formazione con il più alto numero di partecipanti e iscritti che abbiamo mai avuto a Meijer, nella nostra azienda, il che è stato molto bello da vedere perché penso che ci fosse un prurito di uscire di nuovo sul campo e fare un po' di formazione di persona. Ma penso anche che fossero molto coinvolti, ha detto Josh, di tutto ciò che abbiamo visto e telefonate e discussioni e tutto il resto. E penso che sia stato davvero bello il modo in cui abbiamo visto davvero ciò di cui eravamo nervosi, e ci siamo davvero impossessati di questo.
Quindi, questa è stata una delle cose che abbiamo pensato fosse davvero interessante, solo da un pezzo di formazione su quanto fosse frequentato e quanto fosse ben iscritto a questo programma. Da una prospettiva di metriche, abbiamo visto le nostre, sai, le nostre metriche dai nostri negozi aumentare da un'esperienza del cliente, giusto? Le abbiamo viste salire da un momento in cui prima avevamo questo programma a un anno dopo fino ad ora, siamo arrivati a vedere, sai, alcune cose come la cordialità, quei punteggi delle metriche sono davvero buoni, il coinvolgimento dei membri del team, sai. Alcune delle cose che mancavano ai nostri clienti e stiamo vedendo quelle metriche continuare a crescere. Non sto dicendo che è perfetto, giusto? Abbiamo delle opportunità, ma penso, sai, Josh e io abbiamo visto alcune cose in cui abbiamo detto, amico, è davvero bello vedere questo. E alcuni negozi stanno andando davvero, davvero alla grande. E alcuni negozi abbiamo delle opportunità, come ho detto. Ma penso che vedere solo quell'inclinazione delle statistiche su come i nostri punteggi del servizio clienti sono aumentati sia stato davvero bello da vedere, sai, nell'ultimo anno e mezzo e dove continueremo a spingerli. Quindi, è stato davvero bello.
Barry:
E cosa c'è in serbo ora? Quindi hai ottenuto grandi risultati, ma ovviamente devi tenerti aggiornato. Devi mantenere la tua attenzione focalizzata sui clienti che saranno piuttosto esigenti. So che dovete sempre occuparvi della stagione delle feste e delle grandi richieste che ne conseguono. Come pensi di sostenere l'impatto di ciò e di assicurarti che i membri del team si aggrappino a questo e continuino a viverlo? Quali sono i tuoi piani per questo?
Josh:
Lo strumento di sostegno, amico. Il sostegno, il sostegno, il sostegno. Ne parliamo molto. Ne parliamo molto con diversi leader. Abbiamo appena tenuto un paio di seminari diversi per direttori di negozi, in cui abbiamo riunito tutti i direttori di negozi qui verso la fine dell'anno, prima della, tipo, brutta corsa per l'inizio delle vacanze. E la nostra parte di, tipo, conversazione sull'esperienza del cliente riguardava il mantenere vivo il messaggio, e non possiamo mantenere vivo il messaggio a meno che il top non continui a parlarne. Quindi, finché i direttori di negozi, i direttori di mercato e la leadership regionale, se ne parlano, del cliente prima del compito e dell'essere umano prima di qualcuno che acquista beni dal negozio, quello è davvero il pezzo di sostegno, giusto? E ho la sensazione che siamo già stati in grado di afferrare alcuni strumenti e ottenere alcune cose in cui manteniamo vivo il messaggio. E ho la sensazione che da parte nostra, Dave, quasi tutto ciò che stiamo inviando ai negozi, spingendo nei negozi, ha tutto quel marchio Truly Human Service in modo che il nostro messaggio sia coerente, ehi, questo è importante. Questo deve rimanere al primo posto nella mente e al primo posto nell'attenzione. E poi questo aiuta i negozi a ricordare di nuovo nel pieno della stagione in modo che il responsabile del negozio non si concentri troppo sul compito da svolgere, ovvero mettere il prodotto sullo scaffale, e che lui stesso rallenti e continui a interagire con il suo team e con i clienti.
Dave:
Sì, Josh. E per aggiungere qualcosa, giusto? Sai, abbiamo appena chiacchierato con i direttori dei nostri negozi come hai detto, giusto? Abbiamo condiviso alcune cose. Come facciamo a mantenere questo? Solo perché abbiamo smesso di allenarci all'inizio del 2024 per far superare il resto della nostra gente, abbiamo fatto molte cose durante l'anno per mantenere questo in primo piano per i nostri leader da fare mentre camminano nel negozio, assicurandoci che guardino i componenti del servizio. Ci sono team che aiutano i clienti? Stanno salutando bene? Se non lo sono, come continuano ad avere quella conversazione? Inviamo alcune cose per, sai, incontri trimestrali, giusto? Avere una conversazione. Una delle nostre cose era, sai, come continuiamo ad accogliere, prenderci cura e apprezzare i nostri clienti mentre attraversiamo questo? Quindi, non è scomparso. Continuiamo a rafforzare. E poi, naturalmente, come sai, Barry, faremo una versione 2.0 di questo corso qui nel 2025, in realtà, in un certo senso, come prendiamo questo e mettiamo questi strumenti più in azione con alcuni scenari di vita reale e anche altre cose che stiamo facendo con un kit di strumenti di leadership e alcune cose del genere solo per far andare avanti queste cose e in prima linea. E penso che le cose che abbiamo sentito nelle ultime due settimane da Josh e io siano state un vero entusiasmo per alcuni degli strumenti che abbiamo condiviso con loro che stiamo lanciando qui e come li useremo. E penso, quindi, che l'appetito sia ancora lì per loro di continuare a fare alcune cose. Penso che stiano chiedendo di più e noi daremo loro di più. Quindi, siamo entusiasti di ciò che abbiamo in arrivo qui solo durante le vacanze un po'. E poi davvero nel 2025 per mantenere in corso questo sostegno.
Barry:
Sì, penso che rafforzi davvero l'idea che essere un leader veramente umano non è qualcosa che si frequenta un corso e si impara o alcune tecniche che si imparano e si provano e poi si torna alla quotidianità. È qualcosa a cui ci si impegna nel modo in cui ci si presenta, nel modo in cui ci si comporta, nel modo in cui si interagisce con il proprio team. Quindi, entrambi fate parte di un'azienda che da quasi 10 anni è in un percorso di leadership veramente umana, che alla fine si è trasformato anche in un percorso di servizio veramente umano. Potremmo concludere oggi, magari con ognuno di voi che parla brevemente di cosa ha significato per voi come leader, leader di Meijer, leader di un'azienda che ha questo impegno per la leadership veramente umana. Pensando ai leader che siete oggi, cosa significa per voi? Cosa significa per come vi presentate? Cosa è importante per voi in questo? Josh, forse inizieremo con te su questo.
"Giovanni Barbiere"
Certo. Si riduce a molti esempi, giusto? E in un certo senso vedere l'esempio all'interno della cultura Meijer, e simile a come abbiamo già discusso oggi con Truly Human Service, come abbiamo iniziato dall'alto. E questo è in un certo senso rotolato verso il basso e c'era entusiasmo e interesse dalla regione e dalla leadership di mercato. E così, quando è arrivato ai negozi, ha funzionato e ha funzionato molto bene. Direi che lo stesso processo di pensiero per me è stato vedere l'esempio di dirigenti senior o della mia leadership diretta che hanno il punto di vista e le conversazioni di Truly Human, quindi questo è un esempio facile da seguire per me. E poiché in un certo senso inizia dall'alto, vediamo i nostri dirigenti esecutivi già agire in quel modo e interagire con le persone. Il team esecutivo rallenterà in ogni negozio e parlerà con i membri del team, li saluterà. Si assicureranno di parlare anche con i clienti. Non importa il loro titolo o la qualità o il costo dell'abito che indossano, giusto? Continueranno a rallentare e, in un certo senso, ad avere quell'interazione umana, quella conversazione umana. Lo vedo come un grande esempio e tipo, sì, è qui che voglio continuare a lavorare ed è quello che voglio continuare a fare. E poi in un certo senso viverlo anche dalla mia parte.
Barry:
E tu, Dave, che mi dici?
Dave:
Sì, penso che anche alcune cose lì, Barry, sono, sai, è stato davvero bello far parte di questo viaggio, giusto? Un paio di anni fa, quando abbiamo iniziato, non pensavo che sarei stato così coinvolto in questa parte come lo è il mio team, ma è stato davvero bello vedere, e, sai, come ha detto Josh, è bello vedere che non se ne parla semplicemente in un pezzo di servizio. E ha detto come i dirigenti senior condividono questa cosa e lo fanno, ma lo sentiamo anche dai nostri partner aziendali mentre stanno lanciando programmi. L'ho sentito dire, dobbiamo assicurarci di farlo in un aspetto di servizio veramente umano, giusto? Ed è un po' buffo che tu non pensi che forse da una prospettiva di merchandising lo sentiresti. Ma sentiamo che è sempre qualcosa nella loro mente anche mentre stanno lanciando qualcosa, cosa è meglio per il cliente e alcune delle cose che possiamo fare e quel genere di cose.
Quindi, per me vedere il percorso, ho fatto parte della maggior parte dei 10 anni qui con il percorso di leadership con questo e ora con Truly Human Service, anche dalla mia parte, come faccio a lavorare con i miei team, giusto? Come faccio, non solo, per dirla con te, non sono solo un manager. Mi sto anche, sai, assicurandomi che abbiano ciò di cui hanno bisogno, che penso che i nostri team internamente mentre lanciamo questo, ci prendiamo cura dei nostri team, giusto? Hanno un ottimo equilibrio tra lavoro e vita privata? Hanno gli strumenti di cui hanno bisogno, sai, tutte le cose per tenerli felici nei loro ruoli? E abbiamo quelle conversazioni e incontri individuali ogni due settimane che abbiamo. E come stai? Cosa possiamo fare per te? C'è qualcosa di cui hai bisogno? Voglio dire, li abbiamo. Penso che sia semplicemente diventata parte della nostra cultura naturale ora, cosa che potremmo non aver visto 10 anni fa, giusto?
E per noi vedere i nostri precedenti leader, alcuni dei nostri precedenti leader condividere questo, e poi in un certo senso come impariamo da loro e come portiamo i nostri team nei negozi è piuttosto bello. E penso che aggiungere un'altra cosa a Josh è che è piuttosto bello vedere i nostri leader senior riconoscere i membri del team nel negozio. Non credo che l'abbiamo menzionato, giusto? Abbiamo un programma di riconoscimento con cui possono riconoscere chiunque in un negozio che si sia superato, che sia nel loro negozio, nella loro comunità, nel loro lavoro, che vengano riconosciuti, sai, dalla loro dirigenza senior o dai loro leader senior nel loro negozio per vedere quel riconoscimento che porta un po' di felicità a quei team, giusto? Perché è un momento di orgoglio che ricevo questa, sai, questa moneta di riconoscimento, giusto? Ed è stato qualcosa di davvero bello da vedere anche quello che abbiamo visto. E quindi sì, per me è stato un viaggio divertente e per noi continuare a vivere questo e condividerlo quando siamo sul campo è davvero emozionante.
Barry:
Bene, vorrei concludere riconoscendo a entrambi di aver condiviso così tanto con noi oggi, perché ho visto in prima persona che grandi leader siete e cosa portate a Meijer, ed è davvero impressionante vedere un'organizzazione come Meijer che si impegna in questo approccio Truly Human alla leadership e che è davvero in grado di dimostrare che non riguarda solo le persone, ma anche il business, e che riguarda il business perché riguarda le persone. Ed è un circolo virtuoso. Quindi, apprezzo molto che abbiate condiviso la visione interna di questo oggi, e sono emozionato di vedere dove un pioniere come Meijer porterà questo dopo. Quindi, grazie a entrambi per essere stati con noi oggi.