Raj sisodia è coautore del libro del nostro CEO, Bob Chapman, Everybody Matters, e cofondatore di Conscious Capitalism.
Raj sta lavorando a un progetto molto speciale di cui potremo parlare presto e, poiché ogni conversazione con Raj è illuminante, abbiamo deciso di sfruttare il proverbiale nastro per catturare alcune delle sue intuizioni.
Abbiamo finito per parlare delle esperienze di Raj degli ultimi 20 anni circa, in particolare attraverso alcuni dei suoi libri: Imprese di tenerezza, Capitalismo consapevole, Everybody matters e L'organizzazione di guarigioneLa carriera di Raj, dentro e fuori la scrittura, ha rispecchiato l'ascesa del movimento della leadership consapevole e del business consapevole, e quindi parliamo anche un po' di storia.
In questo podcast, sentirete quella conversazione. Uno dei motivi per cui è una conversazione così importante è che mentre Raj racconta un po' di storia, ripercorre le cose fino a oggi e dove si trova il movimento del business consapevole in questo momento. Vi darà molto su cui riflettere.
Trascrizione:
Raj Sisodia: Quel lavoro nasceva davvero da anni di, in un certo senso, frustrazione per la storia del business, e in particolare per la storia del marketing, o per il modo in cui il marketing veniva praticato. Ed essendo un professore di marketing, sai che è stato qualcosa che mi ha colpito di più personalmente. E avevo fatto una serie di cose prima che stavano davvero cercando o, sai, in un certo senso dando voce alla mia angoscia sul marketing, quindi abbiamo fatto un ampio studio sull'immagine del marketing. Abbiamo intervistato 2000 persone, aziende, dirigenti aziendali, così come persone comuni e il risultato è stato fondamentalmente rivelatore, che crediamo già di sapere, che era a un livello molto basso di fiducia e credibilità nel marketing, che se qualcosa era marketing, significava che non era la verità. E persino all'interno delle aziende, non c'era molto rispetto per la funzione di marketing. E ho anche fatto molte ricerche sulla produttività, quella che chiamavo la crisi di produttività del marketing, che stavamo spendendo di più ogni anno per il marketing a livello aggregato e gli indicatori generali stavano scendendo. La soddisfazione del cliente era bassa e aveva raggiunto un plateau. La fedeltà del cliente era calata molto. La fiducia del cliente era scesa ancora di più. Anche se la spesa aumentava anno dopo anno, nel complesso stimavamo che in quel periodo spendessimo un trilione di dollari all'anno in marketing. Se sommi tutto, pubblicità, coupon, posta indesiderata, vendite e sai tutte quelle cose. Quindi questo è marketing; non è vendita personale, non include. Sai, sono tutti probabilmente altri trilioni di dollari, che erano più del PIL dell'India quell'anno. Quindi mi ha davvero colpito il fatto che un miliardo di persone vive con meno di quanto spendiamo qui in pubblicità, coupon e posta indesiderata. E in quello studio, abbiamo scoperto che, sai, cosa stiamo ottenendo in cambio? Per i clienti, le aziende e la società, e fondamentalmente concludiamo che non stavamo ottenendo molto. In effetti, stavamo avendo molti impatti negativi. E così ho organizzato una conferenza chiamata "Il marketing ha bisogno di riforme" a Boston. Ed è stata una conferenza di un giorno e abbiamo avuto tutti i principali studiosi. Era il 2004.
Abbiamo la riunione dell'American Marketing Association a Boston, quindi ho appena aggiunto un evento di un giorno alla fine di quella conferenza perché tutte le colonne di marketing erano qui e volevo che affrontassero questa domanda. Il marketing è qualcosa di fondamentalmente rotto nel nostro campo, in questa disciplina, in questa professione, dove tutti gli altri stanno facendo di più con meno nel tempo e noi stiamo facendo di meno con più nel tempo? Stiamo spendendo di più e ottenendo risultati peggiori. E stiamo probabilmente avendo un impatto negativo sulla società. Stiamo creando obesità e sai, consumi eccessivi e ansia e depressione e usando il corpo delle donne per vendere prodotti. E sai, potevo vedere tutti gli svantaggi di cui nessuno parla. Pochissime persone si concentrano su queste cose. E abbiamo avuto circa 20 persone che hanno parlato a quell'evento e abbiamo praticamente concluso che, sì, c'è qualcosa di fondamentalmente sbagliato e dobbiamo ripensare, dal principio fondamentale, qual è lo scopo del marketing? Perché siamo qui? Cosa stiamo facendo? Perché facciamo quello che facciamo?
E poi abbiamo pubblicato un libro con quel tema. Bene, quello è con lo stesso titolo: Il marketing ha bisogno di riforme? Fondamentalmente una raccolta di saggi di diversi studiosi, tra cui ho scritto alcuni pezzi in questo e il mio coautore, co-editore, Jag Sheth. E quindi tutto ciò ha portato alla domanda su cosa facciamo di diverso? Come cambiamo questo? E io provenivo da un posto negativo. Quindi sai cosa è diventato Imprese di tenerezza aveva davvero molti nomi e molte vite prima di allora. Cominciò in un posto molto più oscuro. Penso che a un certo punto lo chiamassi "malpractice di marketing". Poi lo chiamai "la vergogna del marketing", che era un'espressione usata da Drucker per riferirsi al movimento dei consumatori. Ma ero concentrato su tutta la mia ricerca che mostrava tutto ciò che era disfunzionale nel marketing. E avevo scritto, non so, una dozzina di articoli accademici su quel team.
Quindi volevo concludere tutto quel lavoro in un libro per dire che il marketing è fondamentalmente rotto. E l'altro libro Il marketing ha bisogno di riforme? era un libro modificato. Ma questo sarebbe stato un libro scritto, giusto? Quindi questa era la differenza. Ma poi, come ho detto, ero bloccato in quella mentalità negativa. e non avevo alcun orgoglio per la mia professione. In effetti, provavo un senso di vergogna per questo. Quindi quando lo chiamo la vergogna del marketing, era davvero la mia vergogna, in un certo senso non mi sentivo di essere in una professione nobile. Non mi sentivo orgoglioso, sai, di dire che sono un professore di marketing. Il mondo non ha necessariamente bisogno di più professori di marketing o professionisti del marketing. Sì, ci sono molte professioni che si autogiustificano. Non pensavo che questa fosse una di quelle e non aiutava il fatto che mio padre avesse conseguito un dottorato in scienze agrarie e genetica vegetale. Quindi stava chiaramente facendo qualcosa di nuovo. Stava cercando di curare la fame nel mondo con la sua istruzione e la sua professione. E io stavo solo cercando di far, sai, far appassionare le persone a più spazzatura, sai? In sostanza, per la maggior parte, giusto? E così ho questo, sai, nel nostro dialogo in corso. E così ero senza nemmeno rendermene conto, stavo cercando un significato. Stavo cercando uno scopo nella mia vita, ma a quei tempi non avevamo davvero il linguaggio. Non era diffuso o comune parlare di queste cose. Sai, nel 2004, 5-6, ma c'era una fame dentro di me ed era anche intorno alla mezza età, sai, per me. La mezza età è un periodo della cosiddetta crisi di mezza età, giusto? Quello è stato qualche anno prima di quello. Quindi è quando hai questa profonda insoddisfazione per la tua vita e per lo status quo e quello che sembrava OK fino a prima di quello, qualche anno prima di quello, sì, stai costruendo la tua carriera e stai ottenendo una pubblicazione. Stai ottenendo una promozione e sai che stai andando avanti, ma poi dici, è questo? Voglio dire, qual è l'impatto di tutto questo? E posso immaginare di fare questo per altri 40 anni? E non potrei.
Sai, ero tipo. Sai, non avevo ispirazione ed ero un po' infelice nella mia professione e nel mio lavoro. Ma provenivo da quel posto negativo. E stavo per lanciare un'accusa a tutto campo di tutta questa professione. Ma poi il mio mentore Jag Sheth sarebbe stato anche il mio coautore. Voglio dire, era il mio coautore di tutto, praticamente. Ha guardato la mia proposta e ha detto, Raj, sai che è troppo negativa, sai? Dobbiamo concentrarci sulla soluzione. Le persone vogliono sentire parlare di soluzioni, non di problemi. E io ero così immerso nei problemi. E alla fine di ogni articolo, avevamo una piccola sezione su cosa potevamo fare meglio. Ma l'attenzione era sul problema, giusto? Quindi è stata una grande rivelazione per me perché ho detto, OK, capovolgiamo la situazione. E poi ho iniziato a guardare il lato positivo. Ho detto OK. Quindi questo è il problema. Stiamo spendendo così tanto e stiamo ottenendo risultati pessimi. Qual è l'alternativa? Qual è l'opposto? Che non spendiamo molto e otteniamo risultati molto migliori? Non sprechiamo soldi. Siamo efficienti ed efficaci con le risorse come dobbiamo essere. Dovremmo esserlo e creiamo maggiore soddisfazione, maggiore lealtà e maggiore fiducia, che non puoi comprare con i soldi del marketing. Non puoi comprare la fiducia, giusto? Devi guadagnartela. E così è cambiato tutto. E per un po', il titolo provvisorio era Alla ricerca dell'eccellenza nel marketing. E stavamo cercando aziende che fossero l'incarnazione dell'eccellenza del marketing, il che significa che non spendevano molto. E tuttavia hanno livelli eccezionali di interesse per la fedeltà dei clienti. E così, abbiamo iniziato a cercare aziende che si adattassero a quello stampo e inizialmente ne avevamo circa cinque o sei che abbiamo identificato. E poi abbiamo iniziato a esaminarle più in dettaglio e poi abbiamo visto che c'è una storia più profonda lì. Non sono solo i clienti, ma anche i dipendenti che sono leali e fiduciosi verso queste aziende e i fornitori che hanno una relazione a lungo termine con loro e le comunità che li abbracciano, quindi abbiamo scoperto che c'era un orientamento degli stakeholder in queste aziende, che non puoi isolare solo i clienti che si preoccuperanno solo del cliente e non ci preoccuperemo di nessun altro. Sai che queste cose vanno insieme. In definitiva, la soddisfazione del cliente è molto difficile da ottenere senza la soddisfazione dei dipendenti, giusto? E senza buoni fornitori, et cetera. Quindi abbiamo iniziato ad ampliare la lente mentre esaminavamo queste aziende che avevamo trovato. E poi abbiamo iniziato a cercare di capire di più su cosa li faceva funzionare, come perché i clienti, i dipendenti e tutti erano attratti da queste aziende e legati a loro? E poi abbiamo colto la nozione di scopo e valori, che c'era un allineamento su scopo e valori, che è ciò che è diventato il magnete che ha attratto tutti questi stakeholder all'azienda e che ha creato un ecosistema molto più forte che era molto più strettamente legato, sai. Era molto più di una rete stretta. In un certo senso, ci sono livelli molto più alti di fedeltà dei clienti, fedeltà dei dipendenti, eccetera. E non devi comprare quelle cose. Sai, non devi corrompere le persone per essere leali. Lo sono semplicemente per ciò in cui credono, in ciò che stai cercando di fare.
Comunque, questo era il background e così è passato da tutti quelli da Marketing Malpractices a The Shame of Marketing a A Search of Marketing Excellence. Poi penso che nel frattempo lo chiamavamo Share of Heart. Perché queste erano aziende amate da tutti. Ma poi abbiamo ricevuto un rifiuto da parte dell'editore di uno degli editori che ha detto, sai, il marketing riguardava Share of Market e poi è diventato Share of Wallet e ora vuoi Share of Heart, sai. Dove finisce? Sarà Share of Your Soul, sai? Quindi ho inventato quel nome, Aziende di affetto, e alla fine, per me, è stato un punto di svolta nella mia vita. Non all'inizio. Non quando ho iniziato la ricerca, ma a metà quando stavo scrivendo alcune delle storie di queste aziende, e mi sono letteralmente ritrovato commosso fino alle lacrime, il che è stato molto, molto scioccante perché non avevo pianto per decenni prima di allora, forse 20 anni. E all'improvviso mi sono commosso fino alle lacrime solo per le storie di un'azienda. Penso che fosse UPS a quel tempo stavo scrivendo di qualcosa che avevano fatto per un dipendente che in realtà era la moglie di un dipendente che era morto e di come avevano cambiato la sua vita. E quindi questo mi ha detto qualcosa.
Sai che c'è qualcosa di significativo qui che conta profondamente per me. Sai, le lacrime sono un segno di qualcosa che conta davvero, giusto? E ho detto che se conta per me, so che conta anche per gli altri. Forse non per tutti, ma questa è una cosa che ora improvvisamente il mio cuore, che era stato dormiente nella mia carriera per i 20 anni precedenti, giusto? Il mio cuore non ha mai fatto parte del mio lavoro. Il mio lavoro, come dico ora, riguardava tutto la mia testa, la testa e il portafoglio, giusto? Tutto riguardava le teorie, i numeri e i quadri di riferimento. E alla fine, tutto riguardava il risultato finale. E il bypassare l'umano nel mezzo, e così ora improvvisamente il mio cuore era connesso.
Mentre ero commosso fino alle lacrime di gioia. Prima provavo rabbia, amara frustrazione e delusione. Ma ora all'improvviso avevo queste lacrime di gioia. Quindi il mio cuore si è animato e alla fine anche il mio spirito, giusto? Sono stato ispirato per la prima volta. Per la prima volta, sono stato toccato e sono stato ispirato dal mio lavoro, ed è una sensazione potente. E ho detto che non voglio lasciar andare questo, sai? Non sapevo di poterlo avere. E voglio percorrere questa strada ed esplorare cosa significa nel contesto del lavoro e degli affari. Quindi in quell'istante, sento che il mio scopo mi ha trovato, anche se non ero attivamente nella ricerca. Consapevolmente non stavo cercando, ma sai, in un certo senso, lo stavo facendo perché avevo guardato tutto ciò che mi aveva spezzato il cuore. Riguardo al mio lavoro prima di quello, giusto? Andrew Harvey parla di seguire il tuo crepacuore, ciò che ti dà dolore, ma altre persone non ne sono toccate. Ed ero in quel posto da un po' e poi dall'altra parte c'è seguire la tua beatitudine o scoprire la tua beatitudine. Cosa ti dà gioia, che è in genere la soluzione a quel crepacuore, giusto? Quindi ora ho trovato l'altro pezzo di ciò di cui parla Joseph Campbell, seguire la tua beatitudine. E tra quei due c'è il tuo scopo. Alleviare quella sofferenza e portare più di quella gioia. E così mi è diventato molto chiaro che questo era tutto per il resto della mia vita. Cosa avrei fatto o voluto fare, mi ci è voluto un po' per capire se sarei stato in grado di farlo. Perché, sai, inizialmente non ho avuto molta trazione quando parlavo con le persone perché erano ancora bloccate nella vecchia mentalità, giusto? E non gliene importava. Ma quando ho incontrato John Mackey, è stato allora che è davvero cambiato tutto.
Brent Stewart: Ora, questo è quello che volevo chiederti, come, credo, Capitalismo consapevole lavorando con John Mackey, ti ha dato più di un imbuto per espanderti, ma il tuo pensiero era già diventato con Imprese di tenerezza. Ti ha anche dato un portavoce, perché John era una persona di alto profilo e Whole Foods è un'azienda molto visibile, quindi come ha cambiato le cose per te? Tutto quell'esercizio e tutto quel processo?
Raj: Beh, sai che è come scoprire la tua tribù, giusto? Voglio dire, pensi di essere solo e conosci un outsider e così via, come ero io in molti modi. Di sicuro ero nella mia comunità accademica e all'università. Ma quando ho incontrato John, e lui aveva letto il libro e mi aveva contattato, e sono andato a stare con lui ad Austin e alla fine, alla cena che abbiamo fatto, ho condiviso la mia mappa mentale di quello che chiamavo Institute for New Capitalism o INC. Ho detto John, voglio dedicare il resto della mia vita a questa visione di questa storia di business, che non mi è mai stata insegnata, e non sapevo fosse possibile che questo non solo avesse successo, ma avesse successo a un livello ancora più alto. E voglio capirlo più a fondo. Voglio portarlo agli studenti, portarlo ai CEO esecutivi e così via. E poi ha guardato la mia mappa mentale e ha detto che è esattamente la mia visione. Ma mi piace l'espressione Capitalismo consapevole. E così decidemmo di fare un ritiro nel suo ranch qualche mese dopo, nel febbraio del 2008. E a quel ritiro, invitammo circa una mezza dozzina di persone e alla fine di tre o quattro giorni, dicemmo OK, proviamo a lanciare un movimento su questo, così a ottobre tenemmo la nostra prima conferenza e quello che fece fu di attrarre tutti i tipi di persone a questa idea che erano state nella loro vita, una specie di ranger solitari e facevano le loro cose ed erano degli outsider nel loro settore, sai, stavano cercando di operare con questo tipo di valori. E diede loro un senso di wow, c'è una comunità. C'è una tribù, c'è una mentalità, sai?
E altre ancora…
Imprese di tenerezza è stato un pezzo importante di questo perché come ha detto John, quando l'ho incontrato, ha detto che pensavamo fossimo l'unica azienda strana, ma le 28 di loro nel tuo libro, sai che sono allineate in qualche modo con queste cose. E così si è sentito solo nel suo viaggio quando ha interagito con i cosiddetti CEO normali. Sai, si sentiva come un pesce fuor d'acqua, come se non parlassero la loro lingua. Non gli importavano le stesse cose di cui importavano a loro. E quindi questo ci ha permesso di sentire che non eravamo soli. E siamo parte di questa comunità di persone incredibili e gestiscono aziende di grande successo e lo fanno con cuore, sai, e con passione e scopo e tutte queste cose. E quindi è stato profondamente convalidante. È stato profondamente gioioso. Voglio dire, non sono mai stato così gioioso come in quei tre giorni di quella prima conferenza, sai, è stato come una festa dell'amore. Voglio dire, era semplicemente non potevi cancellare il sorriso dai nostri volti. Sai, è stato semplicemente molto stimolante e molto commovente allo stesso tempo. Quindi sì, hanno sicuramente dato. E poi, man mano che il movimento cresceva, ha certamente creato una piattaforma per diffondere queste idee. E non solo per farne una piccola fetta di aziende e un'aberrazione, ma in realtà, in ultima analisi il nostro obiettivo è di farne la mentalità predefinita.
Brenta: Sì, Raj. Una cosa che mi sono chiesto mentre pensavo a tutto questo, e non so se te l'hanno mai chiesto prima o se ci hai pensato, ma come pensi che il tuo percorso, o almeno il tuo percorso fino a questo punto, si sia allineato con la società e la cultura aziendale americana. Sai, ti ho sentito parlare molte volte prima e ti ho sentito parlare di come gli anni '80 abbiano cambiato molte cose nel mondo degli affari, dove l'attenzione è diventata sugli azionisti e sulla supremazia degli azionisti. Molto del nostro pensiero dagli anni precedenti agli anni '80 a oggi, molto del nostro pensiero prima degli anni '80 e poi negli anni '80, molte cose sono cambiate. In termini di come sei arrivato a questo punto in cui Capitalismo consapevole il libro è stato scritto, Capitalismo cosciente, il movimento è stato creato, pensi che ci siano dei parallelismi? Pensi che le persone fossero pronte per questa voce perché sono uscite da questa ossessione per il valore degli azionisti e la supremazia degli azionisti? Ci vedi qualcosa?
Raj: Sì, credo di sì. Sai, sono arrivato in questo paese nel 1981 da adulto. Sono qui da bambino da qualche anno, ma sono arrivato al programma di dottorato a New York alla Columbia University nel 1981. Questo è stato l'inizio del decennio dell'avidità come è stato conosciuto più tardi, giusto, il film Wall Street, in quel famoso discorso, l'avidità è buona. Sai, l'avidità è ciò che fa girare il mondo. Ed è stato anche l'inizio del viaggio per Jack Welch, il nostro CEO di General Electric. Ed era una specie di testimonial per l'intera mentalità del primato degli azionisti nel mondo degli affari, che si stava sviluppando negli anni '70. Sai, c'era il saggio di Milton Friedman nel 1971. C'era un sacco di lavoro accademico nel 1976. La teoria dell'agenzia, e così via, e alcune aziende che stavano iniziando a essere così. Ma poi, sai, Jack Welch essenzialmente, sai, ha creato il modello completamente incentrato su quello e ha avuto un enorme successo secondo i suoi stessi parametri. Volevano creare l'azienda più preziosa al mondo e alla fine dei suoi 20 anni nel 2001, quando si è ritirato, la GE era l'azienda più preziosa al mondo. Ora, come ci è riuscito e quanto sia stato sostenibile è un'altra questione. Quanta sofferenza umana è stata coinvolta? Quante centinaia di migliaia di persone hanno perso il lavoro? Quante, sai, 1600 o più volte sono stati dichiarati colpevoli di una varietà di reati diversi dal governo degli Stati Uniti? Sai, dalla corruzione di funzionari del Dipartimento della Difesa allo scarico di sostanze chimiche alla fissazione dei prezzi, eccetera. Voglio dire, hanno fatto tutto questo in un certo senso come costo di gestione, solo per fare più soldi. E alla fine, ha creato un castello di carte. E c'era anche molta cosiddetta contabilità creativa lì dentro. E enormi quantità di riacquisti di azioni. Mandate un enorme arricchimento dei dirigenti, tutto sotto questa teoria che il nostro sistema funziona perché ognuno pensa a se stesso e l'avidità è una cosa buona. E più, sapete, se non funziona, allora dovete solo raddoppiare l'avidità, sapete? Dovete solo farla diventare più una questione di soldi e, alla fine, ci siamo resi conto che era piuttosto vuoto, giusto? E allo stesso tempo stavate iniziando a vedere, sapete, la disuguaglianza di reddito, il divario stava iniziando a crescere drasticamente. Sapete, la retribuzione dei lavoratori era rimasta sostanzialmente invariata dagli anni '1970, un compenso dei dirigenti del 1000%. Quindi tutte quelle erano pressioni che si stavano accumulando sotto la superficie durante gli anni '80 e '90. Poi, naturalmente, negli anni '90, abbiamo avuto l'intero fenomeno .com, che ha dato un'altra spinta all'economia. Ma alla fine degli anni '90 e sai, siamo arrivati al 2000 e abbiamo avuto lo scoppio della bolla .com e la fine del mandato di Jack Welch, e penso che stessimo raggiungendo i limiti e iniziando a vedere gli aspetti negativi di ciò e la gente stava iniziando a porsi delle domande. È la strada giusta? È la strada migliore?
E penso che quello che stava succedendo, sai, alla fine degli anni '80, così sai, lui ha iniziato nell'81. Se guardi alla fine degli anni '80, il 1989 è stato l'inizio della svolta. È stato un punto di svolta, credo, in Voglia di tenerezza, in realtà ci riferiamo ad essa come all'inizio dell'era della trascendenza. Che ci fu un cambiamento fondamentale nella società, specialmente nella società americana. Ma prima di allora, eravamo stati in questa era della conoscenza. Sai, prima, ovviamente, avevamo l'era, sto cercando di ricordare come la chiamavamo, quando gli Stati Uniti erano appena iniziati, credo l'emancipazione, la conoscenza, e ora l'era della trascendenza. Quindi cosa è successo nel 1989? È crollato il Muro di Berlino, giusto? Quindi quella è stata la fine del dibattito decisivo del XX secolo tra questi modi concorrenti di organizzare la società, liberi mercati e persone libere contro comunismo, dittature, socialismo, eccetera. È stato anche l'anno in cui è stato inventato il World Wide Web, Internet. Internet esisteva già, ma il World Wide Web è stato inventato nell'20, che avrebbe trasformato radicalmente la società e democratizzato l'accesso alle informazioni e alla comunicazione. È stato anche il primo anno in cui le donne hanno superato in numero gli uomini all'università, come laureate. Complessivamente, le donne erano già più numerose nelle iscrizioni, ma se si guarda al numero complessivo di laureati nella società, c'erano più donne che uomini all'inizio di quell'anno. E poi quel numero ha continuato a spostarsi a favore delle donne nel tempo, e così, sai, abbiamo iniziato a vedere i semi per portare più energia femminile nel mondo, nel mondo degli affari e della leadership. È stato anche l'anno della fuoriuscita di petrolio della Exxon Valdez e del risveglio della coscienza ambientale a una scala mai vista prima. E c'erano anche un certo numero di altre cose. È stato anche l'anno in cui l'età media negli Stati Uniti degli adulti ha superato i 89 anni. Quindi avevamo più persone, più adulti sopra i 40 anni che sotto e 40 è la mezza età, giusto? Quindi cosa succede quando le persone raggiungono quella soglia? Per molte persone, iniziano ad avere fame di significato e scopo. La crisi di mezza età è una crisi di significato e scopo, come lo è stata per me, giusto? Inizi a chiederti è tutto qui? Non sono più soddisfatto. Un anno fa ero soddisfatto. Ora non lo sono più perché cerco qualcosa di più, di più profondo nella vita. E così, c'erano tutti questi fattori che si univano, sai, in questo anno straordinario.
E credo che quello sia stato l'inizio di quella che chiamiamo l'era della trascendenza, che va oltre il solo materiale, egoistico, ristretto, il tipo di, sai, presupposto dell'homo economicus su ciò che ci interessa come esseri umani. Si tratta solo di quanto ci guadagno. Come posso massimizzare ciò che ci guadagno in termini materiali? Le persone stanno iniziando a, sai, cercare di più dalla vita. E quindi penso che iniziamo un periodo che inizia gradualmente, ma nel tempo in cui hai iniziato a vedere molta evoluzione accadere in un lasso di tempo molto breve. Hai iniziato a vedere, ad esempio, sai, i diritti degli omosessuali, hai visto la fine dell'apartheid. Un paio di anni dopo, hai visto la fine del comunismo, giusto? I diritti delle donne, eccetera. Tutte queste cose hanno iniziato a cambiare rapidamente nella società. Quindi penso che fossimo in un periodo di crescente consapevolezza crescente. Ciò ha iniziato ad accadere, come ho detto all'inizio degli anni '90, ma poi ancora di più negli anni 2000, eccetera, soprattutto ora che il World Wide Web è diventato disponibile e le persone possono trovarsi e sai, piccoli movimenti possono fondersi in qualcosa di più consistente grazie alla tecnologia. Quindi penso che ci siano stati questi mega cambiamenti che stavano avvenendo nella società e quel paradigma di denaro e valore per gli azionisti e profitto come unica cosa stava iniziando a scontrarsi con i suoi limiti. E le persone stavano cercando altre idee. È stato allora che hai iniziato a vedere la responsabilità sociale d'impresa e hai preso una linea di fondo e il capitalismo consapevole e molte di queste idee stavano iniziando a, sai, venire alla ribalta di più in quel periodo di tempo. Quindi penso che ci fosse qualcosa che stava accadendo e sai se guardi indietro, c'è un'enorme quantità di progressi in 30 anni a partire dal 1989, giusto?
E ora? Stiamo entrando nel 2020 circa. Dopo 30 anni di progressi, abbiamo iniziato a vedere la reazione. Sai, quindi cosa succede quando lo status quo è minacciato? L'ordine esistente, il modo attuale di pensare al business, alla vita, alla struttura del potere e tutto ciò è minacciato da alcune nuove idee. Inizialmente, queste nuove idee vengono liquidate come marginali. Ma quando iniziano a prendere piede, il passo successivo è, sai, più flussi che iniziano a unirsi in una specie di fiume. Quindi inizi a vedere l'esistente, il sistema, in un certo senso, cercando di rifiutarlo, giusto? Lo paragono all'Impero colpisce ancora in Star Wars. E hai tutti questi cambiamenti che accadono, la Forza si risveglia, un nuovo inizio, e ora è come uno schianto. Ed è così che avviene il cambiamento nella società, giusto? Non avviene in una proiezione lineare verso l'alto. Va così e poi scivola indietro, sai, e poi inizia un'altra traiettoria che penso sia la storia a lungo termine di ciò. Quindi penso che stiamo attraversando un po' di questo in questo momento. Sai, ed è vero che alcune idee possono andare troppo oltre, giusto? Quindi qualsiasi punto di forza diventa una debolezza se è finita, amico. Quindi alcune idee su diversità e inclusione ed ESG ed è possibile portare qualsiasi cosa troppo oltre, giusto? E renderla irragionevole. E penso che forse c'era qualcosa di questo che sta alimentando la reazione. Ma penso che la reazione sia indipendente anche da questo perché le persone vogliono proteggere lo status quo, che ha servito loro molto bene alcune persone.
Brenta: Come pensi che funzioni il private equity in tutto questo? Fa parte della reazione negativa o è solo un nuovo modo di reinventare la ruota dagli anni '80?
Raj: Sì. Il private equity è in gran parte una creatura della mentalità Welchium, giusto? Dove le aziende sono viste solo come merci, parti intercambiabili, comprate e vendetele e sistematele, rivendetele. È tutto una questione di soldi. Voglio dire, è puramente una questione di soldi. Non c'è uno scopo per la maggior parte, per la maggior parte. Ora, ci sono alcune società di private equity che stanno iniziando a introdurre alcuni elementi di questo, come KKR, sai, con la proprietà dei dipendenti e Pete Stravros e alcuni altri, ma per la maggior parte, penso che il private equity sia stato puramente una questione di efficienza economica, come la vedono loro, e di ottenere rendimenti sproporzionati, sai, per i proprietari, tramite ingegneria finanziaria, tagliando, tagliando, vendendo, ridimensionando, qualsiasi cosa debbano fare. Ma non vedendo l'azienda come un organismo, come qualcosa che ha un'anima, sai, che ha uno scopo, che ha vita, ma vedendola semplicemente come questa, è una specie di, sai, merce inorganica, credo. Ma ripeto, ci sono modi per farlo che sono come, penso che ciò che Kyle ha fatto e lavorato in un certo senso, ciò che ha fatto Forsyth Capital, beh, quello era diverso.
Brenta: Bene, questo ci porta a Barry-Wehmiller. E quando hai incontrato Bob, Bob Chapman, e ti è stato chiesto di essere il coautore di, Everybody matters, questo è accaduto alcuni anni dopo Capitalismo consapevole e qualche anno dopo la fondazione dell'organizzazione Conscious Capitalism, e credo che all'inizio fossi un po' scettico quando ti è stato chiesto di essere coautore di Bob, ma quello è stato il passo successivo della tua vita, quindi parliamone un attimo.
Raj: Sì, così Capitalismo consapevole, il libro, era appena uscito nel 2013. E penso che Bob mi abbia contattato qualche mese dopo, sai, a luglio di quell'anno. Quindi penso che non sia passato molto tempo dall'uscita di quel libro, e non sapendo molto di Barry-Wehmiller, ho pensato che forse questo è un buon esempio o un altro esempio di ciò di cui abbiamo già scritto. E così, la mia risposta iniziale, senza sapere molto, è stata, beh, sembra che sia un'azienda meravigliosa, ma, sai, non possiamo dedicare un intero libro a ogni azienda meravigliosa, giusto? Voglio dire che, questo è, abbiamo già scritto di queste idee. Poi Bob, ovviamente, ha detto, perché non vieni a vedere? E così sono andato lì, non aspettandomi di vedere nulla di diverso da ciò che avevo già studiato e di cui avevo già scritto, ma quel primo viaggio di due giorni mi ha davvero aperto gli occhi e mi ha dato due aha sullo scopo e sulla leadership.
Brenta: Sei andato da Phillips? È stato il primo viaggio?
Raj: Penso di essere stato in due sedi. Penso Phillips e Green Bay o qualcosa del genere. Ho visitato due aziende, due sedi, e quindi ho ampliato l'apertura su entrambe. Quindi come pensiamo alla leadership e come pensiamo allo scopo? Quindi prima di tutto, allo scopo, sai, avevamo pensato allo scopo principalmente in anticipo rispetto a ciò che fai per il cliente. Quindi hai uno scopo, stai cercando di risolvere un problema nel mondo. Principalmente è un problema del cliente. Ma poi arrivi a Barry-Wehmiller e dicono che il nostro scopo è la nostra gente e misuriamo il successo dal modo in cui tocchiamo la vita delle persone. E sai che le macchine che costruiamo sono, sai, è quasi, quasi un ripensamento che è come il motore economico in modo che possiamo fornire una vita migliore alle persone. Quindi questa è stata una diversa visione dello scopo. E ho iniziato a pensarci. Wow, questo è un secondo motore. È come un aereo con due motori, giusto? C'è un motore di persone e un motore di prodotto. Ci concentriamo solo sul motore di prodotto. Quelle aziende, avevano trattato i loro dipendenti come azionisti, ma non era quello il loro scopo. Il loro scopo era sempre esterno. E riconosco che è possibile avere uno scopo che è anche interno, giusto? E che se dovessi scegliere tra questi due, allora in definitiva, le persone dovrebbero contare di più, giusto? Perché non puoi avere un'azienda che ha uno scopo globale là fuori nel mondo, ma è un posto miserabile in cui lavorare. Che si tratti di sofferenza all'interno dell'azienda mentre stanno facendo qualcosa di grandioso per il cliente. Voglio dire, non va bene. Devi, sai, la carità inizia a casa quando la cura inizia a casa. E quindi l'idea che lo scopo può e deve essere multiforme e ogni azienda dovrebbe avere uno scopo incentrato sulle persone oltre a idealmente anche uno scopo esterno.
E col tempo ho capito che in alcune aziende questo scopo esterno può riguardare anche il fornitore, giusto? Se sei un'azienda come, sai, alcune di queste aziende di cioccolato e caffè che puntano sul commercio equo e solidale e si impegnano a garantire che gli agricoltori in Etiopia o Colombia abbiano una vita dignitosa e non vengano sfruttati, allora il loro scopo è molto radicato nella filiera, non tanto nel cliente, giusto? Oppure il tuo scopo può riguardare il pianeta, come nel caso della Patagonia, ed è strettamente legato alla salvaguardia del nostro pianeta. Alcuni scopi potrebbero essere nella comunità, quindi ampliare la prospettiva sullo scopo è stata una cosa importante, mentre l'altra riguardava la leadership. La leadership a cui avevo pensato si concentra principalmente su ciò che accade sul lavoro, giusto? Si creano leader consapevoli affinché le persone vivano un'esperienza meravigliosa mentre sono al lavoro. Sono coinvolti e sono innovativi, creativi, appassionati e tutto il resto. Ma l'idea alla Barry-Wehmiller è che il nostro modo di guidare ha un impatto sul modo in cui le persone vivono e sulle loro famiglie e sui loro figli. Tutto ciò. Non ci avevo pensato. Fino a quel momento questo aspetto non faceva parte della nostra ricerca. Quindi sì, puoi avere un posto di lavoro con uno scopo, ma poi le persone si esauriscono e passano tutto il loro tempo lì e i loro figli soffrono, oppure, sai, potrebbero esserci diversi modi in cui tutto questo può essere disconnesso. Quindi l'idea della leadership come amministrazione delle vite che ci sono affidate era un concetto e una concettualizzazione più profondi della leadership. E poi, naturalmente, la mia esperienza con le persone e quando ho chiesto loro una semplice domanda, come "Raccontami come è cambiata la tua vita da quando questa azienda è stata acquisita da Barry-Wehmiller", quella domanda si è trasformata in una lacrimuccia: diverse persone nella stanza all'improvviso si sono ritrovate con le lacrime agli occhi. Ed è stato uno shock perché ho pensato: wow, si tratta per la maggior parte di uomini di mezza età, colletti blu, giusto? Non ti aspetti che siano così vulnerabili e che all'improvviso piangano. E non ho fatto quella che pensavo fosse una domanda così profonda, capisci? Ma poi hanno iniziato a parlare di come le loro vite fossero cambiate radicalmente, giusto? E venivano licenziati frequentemente e trattati senza alcun rispetto. E così loro, sapete, si sentivano terribilmente male. E poi c'era l'insicurezza economica con cui convivevano e c'erano storie commoventi, come sapete. E questo è stato molto potente anche per me. Ho detto qualsiasi azienda in cui le persone si sentono, prima di tutto, toccate dalla loro esperienza. E in secondo luogo, sono disposti a mostrarlo l'uno all'altro o di fronte agli altri. Questa è una cultura rara, quindi qui stanno facendo qualcosa di diverso, quindi questi sono stati i fattori che mi hanno spinto non solo a dire di sì, ma a emozionarmi davvero perché per me, ogni libro o ogni progetto in cui sono coinvolto, deve esserci un po' di apprendimento e crescita, giusto?
Brenta: Sembra che L'organizzazione di guarigione era davvero una conseguenza di Consapevole Capitalismo, Imprese di tenerezza, Capitalismo consapevole e Everybody matters facendo un passo avanti in ciò che il mondo degli affari può fare.
Raj: Barry-Wehmiller è stata la prima organizzazione di guarigione che ho identificato, giusto? Questo è ciò che Bob stava facendo, e in particolare quando ho parlato con lui a un certo punto, dopo che avevamo scritto il libro e prima che iniziassi a lavorare su L'organizzazione di guarigione, e mi disse che stava andando in Europa per dare un'occhiata ad alcune acquisizioni e che aveva in programma di acquisire da 10 a 12 aziende quell'anno. E la mia domanda per lui fu un po' superficiale. Dissi, Bob, perché hai bisogno di tutto questo? Sai, hai sette figli e 26 nipoti o qualunque fosse il numero a quel tempo e potresti semplicemente goderti la vita. Tutto ciò che hai costruito qui. E la sua risposta fu "Raj, non so quanto tempo mi rimane. E quando morirò non sarò orgoglioso delle macchine che abbiamo costruito o dei soldi che abbiamo fatto. Ma sarò orgoglioso delle vite che abbiamo toccato. E prima di andare, voglio toccare quante più vite possibile" e dissi, "Bob, non stai facendo crescere un impero commerciale, stai diffondendo un ministero di guarigione, giusto?" Perché ci sono persone che stanno aspettando Bob, Barry-Wehmiller. Le loro vite sono miserabili e incerte e non hanno un futuro in quelle città. E ora loro e i loro figli hanno un futuro perché sai che Barry-Wehmiller li ha trovati. E quindi, sì, L'organizzazione di guarigione in un certo senso ha preso tutto questo e ha detto che gli affari non possono essere fatti solo in modo da creare meno danni, ma anche per fare del bene in modo proattivo. Per migliorare la vita in modo proattivo, per cercare realmente la sofferenza, ecco queste persone a Phillips. Sai, 900 di loro lavorano per questa azienda e la popolazione di quella città era, non so, 14-1600 o qualunque cosa fosse, che questa città sarebbe scomparsa. E il sindaco di quella città, ricordo che una volta, e indicò Bob. Quell'uomo ha salvato la nostra città e questa città sarebbe stata cancellata dalla mappa, capisci? Quindi è come cercare modi in cui possiamo ridurre la sofferenza e portare gioia nel mondo. Questa è stata in gran parte l'evoluzione del mio pensiero.
Brenta: Sì, sai che hai detto qualcosa prima che ho trovato davvero profondo e forse non ci avevo pensato in questi termini prima, ma stavi parlando del contraccolpo. Ovviamente, quando ci sono nuove idee, ci sarà un contraccolpo a quelle idee per preservare lo status quo. E nel 2019, abbiamo avuto il Business Roundtable che ha ridefinito lo scopo della società non solo per la supremazia degli azionisti, ma anche per coinvolgere gli stakeholder, tutti gli stakeholder. E poi abbiamo avuto un evento globale irripetibile in una pandemia, subito dopo. E poi eccoci qui oggi in 2025, cinque anni dopo, e sono avvenuti molti cambiamenti. Quelle nuove idee che hai documentato durante la tua carriera in Imprese di tenerezza a Guarigione Organizzazione, nel 2019 sembrava esserci più speranza che nel 2025 che quelle idee stavano davvero prendendo piede e diventando sempre più la norma. Cosa ne pensi ora? È solo una reazione negativa o un'inversione di tendenza o cosa ne pensi?
Raj: Beh, è difficile separare ciò che vuoi e ciò che, sai, vedi, giusto? Io lo vedo come una reazione. Lo vedo come un fenomeno temporaneo perché in definitiva ciò di cui stiamo parlando sono cose che a lungo termine, credo, si dimostreranno importanti e giuste, mettendo al centro il benessere delle persone, mettendo la sostenibilità a lungo termine del pianeta, l'ambiente, la società, tutte queste cose sono fondamentali. Come puoi ignorarle e tornare a quella lente ristretta di dire che il business riguarda solo fare soldi e tutto il resto? Oh no, non importa. L'ESG non importa. Niente importa, giusto? Penso che sia un modo ristretto ed egoistico di vederla, e tutti noi pagheremo il prezzo per questo e penso che tu sappia che tutto va a ondate e c'è un'onda in questo momento che è quella che sai che cattura parte di quella mentalità. E ora è arrivata al potere. E cercheranno di fare varie cose, ma non penso che alla fine.
Sai, credo nell'espressione di Martin Luther King, giusto? Che l'arco morale dell'universo si piega non solo verso la giustizia, ma anche verso ciò che è giusto. In definitiva, facciamo ciò che è giusto, ma nel frattempo, sai, finiamo per fare un sacco di cose orribili. E penso che questo paese abbia una storia di questo. Ci avviciniamo molto al limite, sai, e poi ci tiriamo indietro. Sai, non siamo quasi diventati un paese in primo luogo: la guerra d'indipendenza. La guerra civile avrebbe potuto andare diversamente. L'intero nazismo, gli anni '1940, tutta quella faccenda avrebbe potuto andare diversamente. C'era una grande, considerevole percentuale di persone qui che non voleva che gli Stati Uniti fossero coinvolti nel modo in cui lo erano. Quindi ci sono un sacco di cose. Ho dimenticato chi l'ha detto, che l'America fa sempre la cosa giusta dopo aver provato tutto il resto, sai? Quindi penso che in questo momento stiamo flirtando con alcune di queste idee che penso abbiano mostrato la loro bancarotta, sai bancarotta morale e anche in altri modi, semplicemente non sono praticabili a lungo termine. E quindi credo che sia, sai, è quello che Thomas Kuhn ha scritto sulla struttura delle rivoluzioni scientifiche o qualcosa del genere. Lo ha chiamato, giusto, il cambiamento di paradigma, quando un nuovo paradigma si verifica inizialmente viene ignorato, poi viene deriso. OK. E poi c'è un feroce tentativo di ucciderlo. Ma se quel paradigma è solido, allora sopravviverà e alla fine tornerà. Dopo di che, l'energia di quella reazione viene dissipata, alla fine, penso.
In questo caso, conosci le conseguenze del non prestare attenzione a tutte queste cose, cambiamenti climatici, disfunzioni sociali, livelli epidemici di burnout, livelli epidemici di disimpegno, tutto questo, tutte le cose che sappiamo, giusto, quelle cose, tutto meglio. E non saranno aiutate da questa inversione. Saranno peggiorate. E quindi spero e penso che ciò si invertirà nel mondo, ma dobbiamo tutti essere spalla a ruota, giusto? Non possiamo stare seduti a guardare. Dobbiamo tutti fare la nostra parte, sai? Dico, il terzo episodio è Il ritorno dello Jedi. Gli Jedi devono continuare ad allenarsi e continuare a combattere, sai.
Brenta: Sì. Bene, e sai una cosa, una frase che io e te abbiamo sbandierato ultimamente, è qualcosa di cui Bob ha parlato, la rivoluzione umana. Sai, forse lo pensavamo qualche anno fa. La rivoluzione umana stava avvenendo, ma forse non è ancora del tutto avvenuta. Forse si sta preparando ad accadere.
Raj: Penso di sì, penso di sì. Ci stavamo muovendo in quella direzione e penso che ora abbiamo, ovviamente, l'IA, dall'altro lato, e poi abbiamo questa sorta di ritorno al modello di primato degli azionisti dall'altro lato, perché la combinazione sarebbe molto pericolosa. Diventa solo una questione di fare soldi e poi l'IA diventa uno strumento solo per quello. Sai, questo può davvero creare conseguenze negative per la società. È più importante che mai ora che affrontiamo questa nuova rivoluzione dell'IA con una maggiore consapevolezza, mettendo l'uomo e tutta la vita, davvero, sai? Forse vado anche oltre l'uomo che riguarda solo le persone. Deve riguardare tutta la vita, sai? Abbiamo avuto il profitto al centro del nostro universo per molto tempo. Abbiamo bisogno di una rivoluzione copernicana che metta la vita al centro, sai? Le persone, ma non solo le persone, ma anche il pianeta e le altre specie. Perché non c'è prosperità per le persone senza il pianeta e senza le altre specie. Siamo tutti connessi in una rete di vita, giusto? Quindi penso che dobbiamo mettere la luce, il fiorire della vita, al centro e tutto, inclusa l'intelligenza artificiale e incluso il profitto, deve servire al fiorire di tutta la vita. Penso che questa sia l'evoluzione più ampia lì.