Direttore del personale di Barry-Wehmiller, Rhonda Spencer, è stato recentemente riconosciuto dal St. Louis Business Journal a loro 2025 Premi HR per l'innovazione nelle risorse umane. Un riconoscimento atteso da tempo per la leadership di Rhonda, ma anche per il lavoro del BW Global People Team e per tutto ciò che hanno fatto per aiutare tutte le nostre persone, in tutto il mondo, a sentirsi importanti.
Rhonda lavora in Barry-Wehmiller da prima dello sviluppo dei nostri Principi Guida di Leadership ed è stata una delle voci più autorevoli nella loro creazione. È stata il nostro primo Chief People Officer e la sua responsabilità principale è quella di custodire i nostri valori e di garantire che la loro luce raggiunga anche i più remoti confini della nostra organizzazione.
Di recente, Rhonda ha preso parte a una discussione in webinar con Mike Budden, uno dei nostri partner Chapman & Co. Leadership Institute, la divisione di consulenza di Barry-Wehmiller specializzata nell'aiutare altre organizzazioni a liberare lo straordinario nelle loro attività e nei loro dipendenti. Lo fanno aiutando le organizzazioni a identificare, sviluppare e dotare i propri leader di strumenti adeguati.
In questo podcast, vogliamo presentare una versione modificata di quella discussione. È una conversazione interessante, in cui Mike e Rhonda discutono di cosa significhi diffondere una cultura di leadership veramente umana a livello globale. Parlano dei processi e dei sistemi che abbiamo sviluppato per cercare di realizzarli e offrono molti spunti di riflessione da applicare alla propria organizzazione.
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Trascrizione
Mike Budden: Solo una breve presentazione di me stesso. Sono un leader presso Chapman and Co. Leadership, con sede in Sudafrica, ma lavoro anche a livello globale. Una delle cose incredibili che mi ha attratto in Chapman and Co. è che siamo una società affiliata a Barry-Wehmiller, e oltre allo scopo, così in linea con il mio, e alla mia vocazione, quella di contribuire a creare ambienti di lavoro più stimolanti attraverso la leadership. L'altro aspetto che mi ha attratto in questa attività è che ciò che spesso offriamo e condividiamo con le organizzazioni dei nostri clienti non è teoria. Non siamo un gruppo di consulenti che hanno escogitato un paio di idee geniali, ma si basa sulla pratica reale e su quanto è accaduto, e questa pratica reale si è verificata in Barry-Wehmiller, ed è questo che sono davvero entusiasta di approfondire con te, Rhonda, oggi. Quindi, Rhonda è il nostro Chief People Officer presso Barry-Wehmiller. È entrata a far parte del nostro team nel 1991 come ingegnere meccanico, ed è davvero interessante come le nostre radici e le nostre carriere possano evolversi nel tempo, diventando responsabile delle vendite, Vicepresidente Vendite nel 1999 e infine Chief People Officer nel 2014. Rhonda si è concentrata sull'integrazione della cultura, dello sviluppo del personale e delle risorse umane in 28 paesi. Oggi guida un team globale, assicurandoci di essere all'altezza del nostro obiettivo: misurare il modo in cui influenziamo la vita delle persone, formare leader a ogni livello e garantire che la cura e le prestazioni rimangano in armonia, mentre il gruppo continua a sviluppare la propria crescita e ad acquisire costantemente altre aziende per contribuire ad alimentarla. Quindi, con questo, Rhonda, oggi, vorrei iniziare da un punto che ti riguarda un po', ed è ciò che rende questo lavoro profondamente significativo per te, sia a livello personale che professionale.
Rhonda Spencer: Quindi, penso sia interessante. Se lavori in un'organizzazione per 34 anni, sei letteralmente cresciuto in un'organizzazione. Quindi, sono il prodotto delle esperienze di Barry-Wehmiller. E quindi quando ho iniziato qui, era un buon posto in cui lavorare. Era un'organizzazione in cui si lavora sodo e ci si diverte, sai. Tutti sono cresciuti all'interno dell'organizzazione come me, gli ingegneri addetti alle vendite, e poi si sono presentate altre opportunità. E di certo non era un'organizzazione intenzionale per la crescita. Era un po', credo, dico sempre alla gente che se avessi cervello, entusiasmo e ambizione, non necessariamente in quest'ordine, potresti ottenere una promozione. Per me, quindi, c'è una vera passione nel mettere a frutto le scoperte che abbiamo fatto lungo il cammino e nel garantire che siano replicabili, scalabili ed espandibili man mano che questa organizzazione cresce, ma anche nell'essere d'ispirazione per altre organizzazioni sull'impatto che il business può avere sulla vita delle persone, perché è qualcosa che abbiamo scoperto lungo il cammino attraverso le storie delle singole persone e ciò che hanno vissuto mentre lo capivamo come azienda, mentre ci trasformavamo e ne osservavamo l'impatto sulle persone. Quindi, questa è un'esperienza molto personale per me. Quindi, pensare che non voglio che il mio tempo qui sia come i bei vecchi tempi. Voglio che le persone tra 50 anni capiscano ciò in cui ci siamo battuti. È una sfida quotidiana mantenere le promesse che facciamo alle persone. E questo richiede disciplina, sistemi e struttura. Quindi, questo è più o meno dove siamo ora. È solo quell'energia e quella sfida di adattare ciò in cui crediamo e ciò che abbiamo sperimentato in modo che sia reale per le persone in tutta l'organizzazione.
Mike: Sì, certo, sai, ciò che mi colpisce è che spesso diciamo che i valori o la cultura sono un riflesso dei valori, delle convinzioni e dei comportamenti della leadership, passati e presenti, e quanto spesso quella cultura sia radicata nel leader. E sappiamo che in questo momento stiamo assistendo a una transizione nella leadership della nostra azienda, sotto molti aspetti, e quindi ci piacerebbe sentire le tue riflessioni sia sulla scalabilità che sull'integrazione di questa cultura in Barry-Wehmiller a lungo termine. Quali sono alcune delle cose a cui hai pensato e/o fatto per garantire che duri oltre la leadership che abbiamo avuto, e forse anche oltre la tua leadership un giorno?
Rhonda: Sì. Quindi, solo per chi non conoscesse la storia di Barry-Wehmiller, di cui si è parlato in Everybody Matters. E stiamo per pubblicare l'edizione del decimo anniversario di quel libro: l'edizione del decimo anniversario di Everybody Matters uscirà questo autunno. Ma così, Barry-Wehmiller ha attraversato una transizione di leadership iniziata circa 20 anni fa, quando, attraverso una serie di quelle che il nostro CEO Bob Chapman considera rivelazioni, cose che gli sono venute in mente, abbiamo riconosciuto che ogni singola persona nell'organizzazione meritava di essere trattata con dignità e rispetto, e il modo in cui ci è arrivato è che era seduto a un matrimonio e guardava il suo amico accompagnare la sua bellissima figlia all'altare, e quando è arrivato in cima alla navata, il celebrante ha detto, chi dà questa giovane donna in sposa? E il padre della sposa ha detto: "Lo voglio io e sua madre". E Bob disse che quello che stava pensando era: "Non è quello che sta pensando". Lui pensa: ascolta, giovanotto, abbiamo fatto tutto il possibile per crescere questa giovane donna affinché diventi tutto ciò che è destinata a essere in questo mondo, e confidiamo che tu ti occuperai del resto. E lui ha detto: cosa succederebbe se ogni singola persona che arriva nella nostra organizzazione fosse presentata allo stesso modo e se chiunque sia importante per loro, sapete, fosse presente, li portasse alla nostra porta e dicesse: ci fidiamo di voi, che da qui in poi aiuterete questa persona a diventare qualunque cosa sia destinata a essere in questo mondo? E questo ha davvero plasmato il modo in cui concepiamo l'organizzazione: ogni persona merita di essere trattata come un figlio prezioso con dignità e rispetto. E così abbiamo intrapreso un viaggio lungo 20 anni per trasformare il modo in cui le persone pensano alla leadership e al business, perché era così diverso. E il team dirigenziale presente all'epoca non era certamente stato assunto per guidare in quel modo: si trattava di un approccio molto più basso. L'abbiamo chiamata "nutrire gli affamati" e abbiamo iniziato a guidare quel cambiamento rivolgendoci alle persone più ricettive al cambiamento, non a quelle più resistenti, e in un certo senso lo abbiamo guidato attraverso nuovi metodi di apprendimento, nuovi sistemi di apprendimento, un approccio più approfondito e tante altre cose, ma non l'abbiamo fatto. Quel sistema non è stato concepito per le dimensioni di Barry-Wehmiller, come hai presentato oggi nella prima diapositiva, ovvero che si tratta di un'organizzazione globale. Non è stato concepito per essere globale. Non è stato costruito su larga scala, per ospitare fino a 14,000 persone. E tutte le nostre comunicazioni vengono trasmesse in 12 o 13 lingue, giusto? Quindi non è stato costruito per quello scopo. Come hai detto, abbiamo sempre misurato il nostro successo in base alla crescita del fatturato e alla crescita del prezzo delle nostre azioni. E cioè che pensavamo di essere davvero sani. Inaspettatamente, il figlio di Bob Chapman, Kyle, si è fidanzato con la nostra attività. Circa 12 anni fa abbiamo fondato BW Forsyth Partners, una divisione di investimento di Barry-Wehmiller, inizialmente piuttosto separata. E poi, circa 5 anni fa, Kyle ha iniziato a impegnarsi di più nell'attività. Ci siamo resi conto che Bob si era creato un lavoro per il quale non c'era un successore. Essendo stato l'amministratore delegato dell'organizzazione per 40 anni, non c'era modo che qualcuno potesse subentrare a Bob nel modo in cui era stato concepito il ruolo. Bob cominciò quindi a invitare più persone per ampliare la base della leadership. E una di quelle persone eraKyle Chapman
Mike: Sì, è incredibile. E vorrei solo che tutti noi comprendessimo le radici di tutto questo. E sai, Bob parla della povertà di dignità che abbiamo nel nostro mondo e della consapevolezza che il pendolo ha oscillato nella direzione opposta per molto tempo, quando tutto ruotava intorno alla crescita degli azionisti e all'allineamento di dirigenti e leader con gli interessi degli azionisti. E poi, tipo, vorrei approfondire questo aspetto con te più avanti nella nostra conversazione sull'oscillazione del pendolo. Perché è sicuramente qualcosa che riscontro anche nella nostra pratica. E hai detto, tipo, ehi, nessuno si è davvero impegnato in questo. È stato tutto piuttosto radicale. Quando guardi al panorama aziendale odierno, come inquadri il ruolo della leadership?
Rhonda: Quindi, promettiamo che saremo un'organizzazione che misura il successo in base al modo in cui influenziamo la vita delle persone, il che significa che ogni decisione che prendiamo come leader, possiamo riflettere sull'impatto che avrà sui membri del team, sulle loro famiglie, sulle nostre comunità, in definitiva sui nostri clienti e azionisti. E c'è una decisione giusta che possiamo prendere che rientra in questo contesto. E non significa che possiamo essere sempre gentili e che non ci siano mai cose difficili da fare, ma che ci sono decisioni che possiamo prendere che sono positive per l'intera base di azionisti o stakeholder di Barry-Wehmiller. Quindi, per i leader, penso che sia un ruolo stimolante. È per i leader lì. Sappiamo che il loro leader in prima linea è in realtà la cultura per le persone. Possiamo dire quello che vogliamo, ma il modo in cui vengono trattati dal loro leader in prima linea è la loro cultura e poi, se si arriva fino al leader di livello senior, le decisioni strategiche che prendono e la strategia che stabiliscono creano sicurezza per le persone in termini di: avranno un lavoro domani? Adottano le politiche che creano le condizioni affinché questi leader in prima linea possano effettivamente guidare con successo. Quindi, penso, diciamo sempre che la leadership è una grande responsabilità. E quindi, quando penso ai leader di Barry-Wehmiller, e abbiamo assunto alcuni leader straordinari da aziende come GE e Rexnord e da alcune organizzazioni ad alte prestazioni, e sono attratti dalla promessa culturale di Barry-Wehmiller, perché non vogliono fare alcune delle cose brutali che hanno fatto nelle loro altre organizzazioni, e quello che dico loro è di prendere tutta quella straordinaria strategia che hanno imparato e poi applicarla nel rispetto della nostra cultura, dove non si avranno tutti quegli strumenti a disposizione, come licenziare persone per far salire il prezzo delle azioni. Non si avranno quegli strumenti a disposizione. Dovranno lavorare di più, essere più intelligenti per poter creare un futuro a lungo termine per le persone. Ma questo è anche un lusso: non puoi permetterti di vivere o morire in base a ogni report trimestrale.
Mike: Due cose che mi colpiscono davvero sono la consapevolezza che i leader debbano creare l'ambiente in cui le persone possano sperimentare quel lavoro significativo di cui hai parlato prima, e la maggior parte delle persone vuole semplicemente presentarsi, svolgere una buona giornata di lavoro e sentirsi apprezzate e sentite. Ma come possiamo creare l'ambiente giusto, con i processi giusti per supportarle in questo, che ritengo sia fondamentale? Considerando questo e il ruolo della leadership oggi, vorrei tornare un po' più indietro alla storia delle origini. E hai condiviso questo momento cruciale che Bob ha vissuto, e so che ne ha vissuti altri due, ma quel momento cruciale è stato la consapevolezza di essere il figlio prezioso di qualcun altro a cui è stata affidata la responsabilità di gestione. Mentre iniziavi a pensare a questo e alla leadership di cui avresti avuto bisogno per il futuro da quel momento, quali sono alcuni dei primi segnali di impatto che ricordi ancora di quei tempi?
Rhonda: Voglio dire, credo che gran parte della mia esperienza personale e di quella di molti leader dimostri che quando ci si rende conto che esiste un modo diverso di guidare, è davvero molto liberatorio. Penso ad alcuni dei nostri primi corsi, a persone che imparano che esiste un modo di ascoltare gli altri, di prendersi cura di loro e di affrontare conversazioni stimolanti in modi diversi. È molto liberatorio perché penso che esista un modo in cui sappiamo di dover trattare le persone, e lo facciamo, la maggior parte di noi, nella vita di tutti i giorni. E c'è stato un momento in cui la gente sentiva che questo non valeva nel mondo degli affari quando si entrava in azienda, e forse soprattutto in un ambiente di produzione, nell'assemblaggio o nell'area di lavorazione, che c'era semplicemente un modo diverso di comunicare tra loro, e la gerarchia e quel genere di cose, e quindi ricordo molte lacrime, e una delle mie esperienze personali dei primi tempi, e come mi sono avvicinato al lato umano, mentre lavoravo per reinventare le vendite con Bob Chapman, e stavamo passando dalle vendite centralizzate a un modello di vendita distribuito, ma cercando di capire cosa avrebbe portato le persone a comportarsi in modo da mantenere i punti di forza che avevamo con la vendita centralizzata. E mentre stavamo creando questo programma di incentivi per la leadership nella comunicazione, ho detto, oh, beh, qui dobbiamo mettere delle barriere di sicurezza nel caso in cui le persone imbroglino, e lui ha detto, e se dessimo per scontato che nessuno imbroglierà? Ha detto, forse lo faranno, e dovremo fare alcune delle cose che stai dicendo. Ma supponiamo semplicemente che nessuno infranga le regole e vediamo cosa succede. E quindi, questo è semplicemente, quindi pensi alle cose che rappresentano punti di svolta nella tua carriera. È molto liberatorio dare per scontato il meglio nelle persone ogni giorno, e dare per scontato che tutti cerchino di fare del loro meglio, che tutti vogliano fare un buon lavoro, che nessuno bari, giusto? Ed è proprio come, e quindi pensi, come leader, a quei momenti che molti dei nostri team di leadership hanno attraversato. È molto libero di dire semplicemente che posso togliermi tutti quei pesi dalle spalle e fare del mio meglio per creare l'ambiente in cui queste persone possano essere ciò che sono destinate a essere.
Mike: Certo. E sai cosa mi colpisce in questo caso? Non è tanto il fatto che dobbiamo fare le cose in modo diverso, quanto piuttosto il fatto che le nostre mentalità e i nostri presupposti vengano messi in discussione, e che si crei un modo diverso di presentarci e di trattare le persone. E quante volte abbiamo imposto regole e barriere a causa di due o tre persone che magari non hanno seguito il processo, e invece di avere il coraggio di affrontare la situazione, abbiamo semplicemente imposto regole generali a tutti, senza mai tornare indietro e mettere in discussione quei presupposti. Sono curioso di sapere, ad esempio, come sono cambiati il tuo modo di pensare e l'approccio dell'azienda nel corso degli anni?
Rhonda: Una delle cose di cui ho parlato, questo concetto di persone e performance in armonia, credo che stessimo cercando con tutte le nostre forze di cambiare il modo in cui le persone pensano alla leadership e al business. Ci aspettavamo performance, ma non aiutavamo davvero i leader a capire come fare entrambe le cose contemporaneamente, e quindi, nell'attuale focus su persone e performance in armonia, siamo molto più espliciti su come i leader dovrebbero fare entrambe le cose contemporaneamente. Quindi, ci siamo presi del tempo, sai, abbiamo avuto, come hai detto, Bob ha avuto molte di quelle che lui chiama rivelazioni, idee che gli sono venute in mente e che hanno plasmato alcune delle cose che stavamo facendo, e abbiamo riunito le persone e parlato della nostra visione per la sicurezza e il servizio clienti e di altre cose. Quindi, avevamo strati e strati di una sorta di tradizione culturale. E direi che, se ti presentassi nell'organizzazione, e forse lo sperimenti perché sei molto più nuovo di me, è stato un po' difficile assorbire tutto e dire: OK, cosa dovrei fare? Quindi, facciamo un passo indietro e abbiamo articolato un semplice insieme di aspettative e impegni per i membri del team e i leader. E questa è la visione di ciò che farete se vi comportate in armonia con le persone e le prestazioni, se vi prendete cura delle persone e se operate con eccellenza. E quindi, queste sono le basi dei nostri programmi di sviluppo dei talenti, dei nostri programmi di apprendimento e persino della nostra valutazione delle prestazioni. Quindi, a partire da Kyle ChapmanCon la leadership di, vengo valutato in base a ciò che faccio, ai miei obiettivi e a come li raggiungo, all'altezza delle aspettative di leadership. Ed è stato fantastico perché so che Kyle mi ha dato un feedback, basato sull'analisi delle descrizioni e degli impegni di leadership, e sull'essere stato stimolato a darmi un feedback. Sono sicuro al 100% che mi sta dando un feedback che non mi avrebbe mai dato. Quindi, per me, si tratta semplicemente dell'evoluzione di qualcosa di scalabile e molto più vivido per le persone, in termini di come si manifesta una buona leadership quando ci si prende davvero cura delle persone e si opera con eccellenza.
Mike: Quindi, sai, quello che sento in questo è che diventi molto intenzionale nell'essere in grado di articolare come appare un ottimo membro del team, come si presenta e come si presenta un grande leader. Ciò che mi incoraggia di più di ciò che hai appena condiviso è che abbiamo questa frase in Chapman & Co., "facciamo noi a noi", e come voi, come leader, fate noi a noi, in questo. Sai, mi trovo spesso di fronte a questa situazione quando aiutiamo le organizzazioni a riflettere sui propri percorsi di performance, gestione e conversazioni sulla crescita. Quante volte mi rivolgo al team dirigenziale, e loro non lo fanno mai e dicono di non aver mai avuto quella conversazione che dovrei offrire agli altri. E quindi, com'è per te questa esperienza quando ricevi feedback? E come ti ha aiutato nella tua leadership?
Rhonda: Beh, la cosa entusiasmante è che ho imparato tanto nel mio trentesimo anno qui quanto in qualsiasi altro anno. Quindi, pensateci, ho una bassissima tolleranza alla noia. Quindi, vi chiedete, come si fa a rimanere nella stessa azienda per 30 anni? E questo ha alimentato un'esperienza di apprendimento, giusto? Di cose che si conoscono, di feedback sul proprio stile, e soprattutto di come quello stile si inserisce in un team di leadership praticamente nuovo. E, sapete, cosa funziona e cosa no. E, sapete, per me è prezioso. Ed è prezioso anche con il mio team di leadership, con le giuste conversazioni e, inoltre, favorisce un ottimo punto di riconoscimento. Quindi, sapete, utilizziamo questi impegni anche nel nostro programma di riconoscimento. Quindi, queste sono le cose che, sapete, vogliamo sostenere, ciò che desideriamo di più. E quindi questa è la base dei nostri programmi di riconoscimento e del riconoscimento tra pari. E abbiamo lanciato un programma. Il nostro obiettivo era di ottenere mille riconoscimenti nei primi tre anni, e abbiamo quasi raggiunto questo traguardo nel primo anno di riconoscimento tra pari, esteso a tutta l'organizzazione e rivolto a persone di tutto il mondo, dalla produzione, alla vendita e alla vendita alla produzione. Questi impegni sono alla base di tutto questo. È qualcosa di vivo e radicato nell'organizzazione, in termini di cultura aziendale.
Mike: Sì, spesso pensiamo al feedback come a qualcosa del tipo, oh, beh, è difficile dare feedback difficili. Ma come possiamo usare questi strumenti per dare un feedback positivo su ciò che vorremmo ottenere di più? Ma ciò che mi ispira è anche la tua mentalità: non siamo mai arrivati, siamo in continua crescita e possiamo ancora ricevere feedback per migliorare come leader. E penso che nel mondo in cui viviamo e lavoriamo oggi, le aspettative su ciò che i membri del nostro team si aspettano da noi come leader cambiano continuamente, e dobbiamo evolverci e alzare i coperchi allo stesso tempo, altrimenti saremo limitati per loro e per la loro crescita. Quindi, sono davvero ispirato da questo. Hai parlato un po' degli impegni, e una delle cose che ti ha aiutato è la scalabilità. Vorrei approfondire un po' di più su come sei riuscito a scalare con 12,000 o più persone in 28 paesi, con membri del team distribuiti in molti continenti. Come si formano leader e si crea una cultura aziendale coerente ma anche sensibile al contesto?
Rhonda: Probabilmente è un punto di forza che stiamo ancora costruendo. Quindi, abbiamo i migliori sistemi di gestione del personale. E quindi, implementiamo le cose attraverso i sistemi. Quindi, anche se ho detto che non vogliamo avere regole e cercare di cogliere le persone in fallo, sappiamo che abbiamo bisogno di disciplina e strutture. E abbiamo bisogno di dati nel mondo di oggi. E se vogliamo che le persone siano al centro dell'organizzazione, i nostri dati sul personale devono essere al centro dell'organizzazione. Quindi, i leader hanno bisogno di promemoria per fare le cose che intendono fare, soprattutto quando chiediamo loro di fare cose nuove e difficili. Quindi, è supportato da sistemi globali dove possiamo vedere chi sta portando avanti e offre alle persone le conversazioni che meritano di avere su questo tipo di cose. In termini di sensibilità culturale, questo rappresenta una crescita per noi. Abbiamo un'iniziativa di inclusione che è ancora agli inizi, e gran parte di essa è proprio questa comprensione culturale. E una delle sfide che abbiamo sempre avuto è che alcune cose, persino il nostro approccio al riconoscimento, alcune delle cose che la gente dice, oh, non credo che funzionerà qui, e questo è dovuto soprattutto al nuovo e al diverso, e bisogna capire se si tratta solo di resistenza al nuovo e al diverso? O se siamo culturalmente insensibili? Perché, beh, hanno anche detto che non avrebbe funzionato in Wisconsin, ma alla fine ha funzionato, giusto? Quindi, è un po' un confine sottile da percorrere, capire cosa è reale e cosa è una naturale resistenza al cambiamento. E alcune lezioni si imparano a proprie spese. Quindi, siamo sicuramente in viaggio per capire qual è il giusto equilibrio tra avere una cultura organizzativa e accogliere ciò che è unico nei molti, moltissimi luoghi in cui ci troviamo.
Mike: Sì. Hai toccato un punto importante, credo. Mi chiedo quanto spesso siamo in realtà più resistenti al cambiamento. E ci immaginiamo questo pezzo di essere così culturalmente diversi. In tutto il mondo, ci poniamo questa domanda, e in realtà otteniamo la stessa risposta. E quando parliamo di cultura e leadership, certamente del lavoro che ho svolto a livello globale sui valori, quello che spesso scopriamo è che i nostri sistemi di credenze possono separarci, ma i nostri valori sono in realtà ciò che finisce per unirci, perché tutti vogliamo più o meno le stesse cose nella vita, non importa dove ci si trovi nel mondo. E sai, sì, a volte la sensibilità al contesto è una cosa troppo considerata, il che forse non è così reale. E se riusciamo a superare questo e a trovare quei punti in comune, tutto quel lavoro di inclusione inizia davvero ad accadere. Sai, quando ho iniziato questo lavoro circa 25 anni fa, forse 30, più o meno nello stesso periodo in cui hai iniziato tu, ho semplicemente venduto con forza la necessità di una cultura. Ed era come se dovessimo mostrare come incidesse sui profitti. E oggi c'era un ruolo per questo. Non dobbiamo farlo per forza. E Bob ce lo dirà quando terrà i discorsi principali, come se tutti annuissero. Ha perfettamente senso. La domanda fondamentale è il come, e hai già condiviso molto con noi in questa chiamata sul concetto di armonia tra persone e performance, mi piacerebbe sentire qualche riflessione su come mantenerla in armonia. Soprattutto nella vita, ci sono leader che affermano che ci sono queste oscillazioni del pendolo, e che troppa attenzione alle persone indebolirà le performance. E sì, come si gestisce questa situazione con i leader? E due, come si mantiene l'armonia?
Rhonda: Sì, penso che sia qualcosa che stiamo decisamente cercando di capire, e penso che abbiamo... una volta ero a un panel con una persona della Southwest Airlines, e lei ha detto che una cultura storica può creare un senso di diritto. E quindi, ci sono, sai, ci sono momenti in cui le persone usano la cultura come una sorta di mazza, sai, per scommettere, beh, non è così, non dovrei farlo, giusto? E quindi, abbiamo appena parlato della naturale resistenza al cambiamento, e di questo genere di cose, quindi direi che stiamo cercando di capire come far vivere davvero persone e performance in armonia, e come si presenta e quando, sai, come affrontiamo le decisioni difficili. E quindi, direi che stiamo decisamente cercando di capirlo. Stiamo lavorando per dare ai nostri leader determinate competenze di cui c'è molto bisogno. Hai parlato di riconoscimento rispetto al dare feedback difficili. Non siamo così bravi a dare feedback difficili, vero? Penso che i leader credano di aver raggiunto l'obiettivo, ma quello che vediamo nelle organizzazioni di persone quando le cose si complicano è che la persona non ha ricevuto ciò che il leader intendeva offrire, giusto? E, come dice Brené Brown, chiaro come la gentilezza. Quindi, non siamo chiari, giusto? Quindi, i leader devono migliorare, e sono così arrabbiati o frustrati, e si lanciano nella conversazione, edulcoraggiando ciò che intendevano dire. Quindi, penso che ci siano cose come queste in cui riconosciamo di poter migliorare. Alcune delle altre cose sono gli strumenti decisionali. Quindi, ci concentriamo molto sulla possibilità di sviluppare la risoluzione dei problemi e il processo decisionale in modo più profondo all'interno dell'organizzazione, giusto? Quindi, queste sono cose che, se si vuole davvero un'organizzazione pronta a funzionare, servono persone che abbiano sufficienti informazioni su come funziona l'organizzazione e sull'impatto di ciò che fanno sulle persone a monte e a valle. E poi hanno bisogno delle competenze e del coraggio per essere in grado di prendere decisioni e risolvere i problemi. Questa è un'altra grande competenza che stiamo sviluppando, di cui vediamo le lacune, soprattutto dove, ne abbiamo parlato un po' prima dell'inizio della chiamata, c'è la mentalità da eroe, e alcune persone che sono state riconosciute ripetutamente per aver risolto i problemi in modo eroico, in contrapposizione alla disciplina di costruire strutture in cui questi problemi non si verificano. Queste sono alcune delle competenze che vediamo, che il nostro team di leadership vede, le nostre lacune. Un'altra sarebbe quella di responsabilizzare le persone. Quindi, come si manifesta in un ambiente in cui si desidera incoraggiare e far crescere le persone? Un aspetto importante è garantire la responsabilità. E quindi, le persone capiscono cosa ci si aspetta da loro? E hanno le giuste connessioni di leadership lungo il percorso per aiutarle a rimanere responsabili nei loro compiti? Quindi, queste sono alcune delle cose che riteniamo siano competenze da sviluppare, punti di forza che dobbiamo sviluppare nelle persone in tutta l'organizzazione per migliorare.
Mike: E quindi, riconoscendo alcuni di questi limiti o sfide che i vostri leader devono affrontare, come pensate di pensare di sviluppare queste competenze?
Rhonda: Beh, siamo fortunati ad avere un'organizzazione di apprendimento solida chiamata BWU, e così abbiamo fatto. Inoltre, lavoriamo molto, non solo tramite Chapman and Co., ma anche nel settore commerciale, MBA, e in ambito formativo. Quindi, abbiamo cose che possiamo prendere da lì, e anche contenuti che, sapete, condividiamo tra le nostre attività di beneficenza con Chapman and Co. e contenuti che possiamo sviluppare all'interno di Barry-Wehmiller. Quindi, attraverso BWU Forniremo contenuti. Organizziamo webinar, diversi a settimana su argomenti chiave, e i dirigenti forniscono tali contenuti ai membri del team che desiderano partecipare. Quindi, per noi, sarà molto importante avvalersi di solidi sistemi di apprendimento. Un'altra cosa che facciamo è, sai, apprendere il modello 70/20/10, in cui il 70% dell'apprendimento deriva effettivamente dalle esperienze. Quindi, il 20% deriva dal coaching e dall'esperienza con gli altri, e solo il 10% dall'apprendimento. E penso che la maggior parte delle aziende e noi stessi abbiamo storicamente sovrastimato il valore di tale apprendimento. Quindi, abbiamo sviluppato un gruppo in cui coinvolgiamo le persone e le facciamo sperimentare insieme il modello 70/20/10. Si chiama Realize. E così, hanno un importante progetto strategico che avrà un impatto significativo. E stiamo parlando, la maggior parte dei progetti hanno un impatto multimilionario sull'organizzazione, e hanno un coach e anche l'esposizione alla leadership esecutiva, incluso me e il Presidente, Kyle ChapmanE poi imparano durante tutta l'esperienza. Questo è ciò che consideriamo uno dei modi più efficaci per accelerare lo sviluppo delle persone. Sono coinvolti in un progetto che dura anni e che ha un impatto significativo sull'organizzazione, ma allo stesso tempo hanno anche la possibilità di confrontarsi con i dirigenti senior e di apprendere molto, il che li aiuterà a strutturare il progetto, a presentarlo, a portarlo a termine, e poi imparano molto sull'organizzazione, e poi hanno un gruppo di coorte di circa 25 persone, colleghi dell'organizzazione, con cui hanno condiviso l'esperienza. Quindi, questo è uno degli aspetti che osserviamo attualmente: aiutare le persone ad accelerare rapidamente il loro sviluppo.
Mike: Sì, nella nostra leadership nello sviluppo, diciamo spesso che, quando le persone entrano in classe, è come se la vera aula fosse là fuori. Questo fornisce solo un po' di competenze, mentalità e strumenti per andare avanti. Quindi, è incoraggiante sentire che stiamo pensando a come offrire alle persone un apprendimento concreto e, allo stesso tempo, contribuire in questo. Ed è davvero incoraggiante. E vorrei soffermarmi un po' sull'altro modo in cui abbiamo scalato, ovvero attraverso le acquisizioni. Lo so, ci piace chiamare le nostre acquisizioni "adozioni", nel senso che ti adottiamo a lungo termine. E all'inizio della chiamata ho accennato a quanto sia difficile. Stamattina ho parlato di coaching con un leader, la cui azienda è stata acquisita circa quattro anni fa, e sta ancora lottando con quella transizione, la cultura, l'adattamento e come gestirla. Mi piacerebbe sapere, ad esempio, quando acquisite e integrate i nuovi leader acquisiti, qual è la prima conversazione che avete con loro quando acquisite le loro aziende.
Rhonda: Beh, credo che molte conversazioni avvengano molto prima. Quindi, se penso alla storia del modello di acquisizione e agli esordi di Barry-Wehmiller, il modello di Bob era quello di acquisire aziende in difficoltà. Barry-Wehmiller aveva attraversato un periodo molto traumatico, ne era uscito e sentiva che il valore aggiunto da aggiungere a un'acquisizione era nelle aziende in difficoltà, e all'epoca non c'era nessun altro nel settore che volesse acquistare quel tipo di aziende. E quindi, il più delle volte, ciò che costruivamo a lungo termine, e questo vale anche oggi, era costruire relazioni durature con i proprietari familiari delle aziende. E quando era il momento giusto, purtroppo, in molti casi era il momento giusto, perché l'azienda era in grave difficoltà, entravamo e acquisivamo la quota di proprietà, e quindi in molte di quelle aziende, soprattutto dove le persone capivano la situazione, l'adozione culturale era molto diversa perché le persone ci accoglievano con entusiasmo per entrare a far parte dell'organizzazione, in un certo senso stabilizzarla e creare un futuro. E quindi, sapete, quelle conversazioni erano molto diverse. All'inizio, stavamo costruendo il modello culturale con quei team, e molte delle esperienze di apprendimento sono emerse all'interno di quelle organizzazioni, mentre affrontavamo la trasformazione. Oggi, la nostra cultura è una delle ragioni per cui le aziende vogliono unirsi a Barry-Wehmiller. E così, abbiamo l'esempio di un'azienda chiamata STAX che abbiamo acquisito in Serbia, e la persona che stava strutturando l'accordo ha detto: "Questa è la prima volta che vendiamo un'azienda al miglior offerente", perché il proprietario di quest'azienda voleva far parte della nostra organizzazione. Quindi, di nuovo, si è trattato di costruire relazioni nel tempo e di conversazioni culturali. Ma oggi, penso che la nostra cultura sia la forza delle nostre acquisizioni, e la gente guarda a ciò che sta accadendo nel mondo del private equity e dice: "Non voglio farne parte, non voglio che questa azienda che ho creato e queste persone a cui tengo siano nelle mani di alcuni di questi esperti di private equity che non misurano il successo in base al modo in cui influenzano la vita delle persone". Molte di queste conversazioni sono già avvenute all'inizio. Detto questo, quando entriamo nelle organizzazioni, una delle lezioni che abbiamo imparato è che dobbiamo procedere con calma. È tanto, vero? E all'inizio, cerchiamo solo di capire i benefit e come retribuiremo le persone. Quindi, penso che accelerare la loro inclusione e tutti i nostri processi di gestione del personale sia sicuramente la strada giusta da percorrere, perché, anche se potrebbero aver accolto con favore l'opportunità di unirsi, è ancora molto impegnativo nella transizione. Quindi, penso che molto si tratti semplicemente di procedere con calma e capire a che punto sono e lasciare che scelgano ciò che li entusiasma di più quando saranno pronti, invece di dar loro la pompa dell'acqua e dire, sai, benvenuto a Barry-Wehmiller. Ecco un riepilogo culturale di tutto ciò che è disponibile per voi.
Mike: Sì, credo che sia una grande lezione, la tentazione di distruggere l'organizzazione e dire: "Ehi, ora fai parte di noi", senza dare il tempo di assimilarsi e di orientarsi, credo, a questo nuovo mondo e a come si presenta. Anche se è meglio, è comunque un cambiamento per le persone e si concede loro lo spazio e la grazia per farlo. Credo anche che si sia ribaltata la situazione, dicendo: "Ehi, questa è la cultura che vogliamo", invece di dire: "Per favore, non venite a diffondere la vostra cultura su di noi". E ricordo che alla fine sono passati 10 anni, 10 anni e due settimane dal giorno in cui ho partecipato al primo corso di "Beyond Benchmarking" a St. Louis, dove Bob ci ha parlato, e Bob aveva le lacrime agli occhi perché aveva raccontato di un uomo di 60 anni in Francia che, dopo aver giustificato l'attività, era andato a trovarci e aveva detto: "Ti ho aspettato per tutta la vita". Ma proprio quel segnale, come questo aspetto di far sentire le persone apprezzate e accudite abbia un impatto così profondo anche sulle persone, e l'altro messaggio importante, credo, che hai condiviso con noi è l'allineamento strutturale e anche il procedere con calma, senza cercare di capovolgere il loro mondo troppo in fretta, troppo in fretta. Sì. Mi piacerebbe approfondire un po' i tuoi programmi attuali e come pensi di estenderli al futuro. Quindi, hai menzionato il programma Elevate e che hai anche un programma Realize. Potresti evidenziare solo alcuni di questi e altri programmi fondamentali che hai e come pensi di estenderli a livello globale?
Rhonda: Sì. Negli ultimi anni abbiamo sviluppato il programma Elevate per le prestazioni e lo sviluppo. Per la prima volta abbiamo un ciclo chiuso in cui possiamo vedere, perché valutiamo tutti in base agli obiettivi e agli impegni. Abbiamo questo ciclo chiuso in cui possiamo vedere come i membri del team e i leader vengono valutati in base al loro rendimento rispetto agli impegni, e poi possiamo assegnare loro attività di apprendimento che dovrebbero aiutarli a migliorare o incarichi di sviluppo che dovrebbero aiutarli a migliorare. E poi possiamo vedere se questo fa la differenza, giusto? Quindi, ora abbiamo una sorta di sistema di talenti e prestazioni, apprendimento e retribuzione che è un ciclo chiuso. E quindi, il sistema è lì. Credo che la chiave per noi ora sia sviluppare le capacità e far sì che i leader siano davvero bravi in questo. Quindi, quando penso alla scalabilità, è lì ed è disponibile a tutti, ed è in tutte le lingue. Quindi, ora si tratta di assicurarci di ottenere il valore dal processo. Perché il valore sta nel fatto che stiamo costruendo o meno un bacino di talenti per soddisfare le esigenze future dell'organizzazione, giusto? Non nel fatto che stiamo soddisfacendo tutti i requisiti, capisci. Stiamo rispettando la cultura che, secondo noi, dovresti avere quando lavori in Barry-Wehmiller? È un obiettivo molto alto, vero? E quindi, per me, il punto è che abbiamo davvero costruito un sacco di cose. E ora si tratta solo di assicurarci che i leader, che quei processi siano preziosi per loro, e che stiamo effettivamente ottenendo il loro sostegno, e che stiamo effettivamente offrendo quel valore alle persone dell'organizzazione. Quindi, sì. Quindi, siamo entusiasti.
Mike: Sì, è molto entusiasmante. Quello che ho sentito in questo grande cambiamento verso una visione più olistica è come leghiamo gli impegni al nostro sviluppo formativo, ai nostri premi, a come rendiamo le nostre prestazioni. E sai, parlavamo spesso di come abbiamo bisogno sia di allineamento comportamentale che di allineamento strutturale, e di come le nostre strutture parlino anche alla cultura che stiamo cercando di creare, non solo ai comportamenti di leadership e la rafforzino. E quindi senti come il tuo team sta pensando di costruire questo insieme, perché penso che sia un aspetto importante per poterlo scalare alla fine, e se non comunicano tra loro, sarà molto difficile scalare. Rhonda, se pensiamo al periodo in cui viviamo, a un'enorme quantità di incertezza, volatilità, ogni sorta di cose in tutto il mondo che sta creando, credo, persone a volte timorose, e leader che devono affrontare questa incertezza senza precedenti. Come li stai preparando a stabilizzare il loro arco di cura in questo momento?
Rhonda: Sai, una delle cose che spero possiamo fare per proteggere le persone da ciò che sta accadendo nel mondo. Credo che una delle cose fortunate che abbiamo alla Barry-Wehmiller, essendo un'azienda privata, sia che agiamo a lungo termine e che non reagiamo in modo eccessivo a nessuna situazione politica o economica. Quindi, penso che, che si tratti di DEI o di prendersi cura delle persone, ho appena letto un articolo su come molte aziende siano tipo, sai, devi lasciare la città della pietà. E sai, all'improvviso, il tono di come le persone trattano gli altri ora che il cambiamento in termini di, sai, penso che le cose si siano davvero spostate sul lavoratore. E ora, forse si sta tornando all'organizzazione con i licenziamenti e cose del genere, e con quanto velocemente il tono cambia. E credo che per noi la cosa più importante sia che i nostri dipendenti si sentano protetti in un'organizzazione che è coerente: facciamo le cose perché sono in linea con la nostra cultura, perché sono concrete e perché intendiamo che rimangano lì a lungo termine. E non ci lasciamo trasportare dall'ultimo vento politico o culturale. Quindi, speriamo che le persone lo percepiscano, e anche il nostro modello di business è intenzionalmente progettato per permetterci di essere buoni con le persone. Quindi, anche quando analizziamo le tariffe, ad esempio, siamo locali per il locale. Siamo in tutto il mondo. Non è che non ne saremo colpiti, ma possiamo gestirne l'impatto, giusto? Sarà minimo perché tendiamo a produrre i nostri prodotti nelle regioni. Ora, potremmo dover apportare alcune modifiche. Ma produciamo i nostri prodotti principalmente nelle regioni in cui il cliente li utilizzerà, giusto? Quindi penso che, fortunatamente, abbiamo un modello di business che ci permette anche di proteggere le cose per le persone. E penso che sia semplicemente, sai, teniamo un corso sull'ascolto e gran parte di questo riguarda l'empatia per l'altra persona. Quindi, penso che se c'è una competenza di cui abbiamo bisogno in questo momento, è l'empatia. Ognuno è il prodotto delle esperienze che lo hanno portato a questo punto. E quindi, qualunque cosa stiano attraversando, essere in grado di ascoltare con empatia, credo, è una competenza di cui tutti i nostri leader hanno bisogno in questo momento.
Mike: Sì. E un'abilità così profonda che avete insegnato ai vostri leader fin dall'inizio di questo percorso, che è solo la base di questo percorso di trillium e leadership, credo che quello che avete appena condiviso. Fortunatamente, avete un'organizzazione a prova di intemperie. Credo che sia intenzionale e intenzionale, e ricordo di aver ascoltato Bob prima ancora di entrare a far parte di Chapman and Co. E di aver ascoltato uno dei suoi discorsi, e lui disse: "Ehi, non creiamo grandi persone per costruire grandi macchinari. Costruiamo grandi macchinari per poter far crescere grandi persone". Quindi, l'intento di costruire un'organizzazione a prova di intemperie è che anche i nostri dipendenti sappiano di essere al sicuro, soprattutto quando il tempo diventa un po' inclemente e tempestoso, e mi ricorda il concetto di "Circolo di Sicurezza" di Simon Sinek. E questa è l'unica cosa che possiamo veramente controllare come leader: creare quel Circolo di Sicurezza per i nostri dipendenti internamente, in modo da poter affrontare e gestire al meglio le tempeste che ci si presentano. Se potessi dare ai leader che partecipano alla nostra chiamata un singolo consiglio per aiutarli a crescere, quale sarebbe?
Rhonda: Quindi, abbiamo questi impegni di leadership e dipingono l'immagine di una persona a tutto tondo che dà il massimo in termini di performance e armonia. E ho un team di leadership molto ambizioso e performante, e se ricevono feedback su qualcuno che non è all'altezza, rispondono, e io rispondo, ma sai, non sarai bravo in tutti. Siamo un team costruito sulla combinazione dei punti di forza di ogni persona. Quindi, devi conoscere te stesso e sapere dove sono le tue lacune e chi le colmerà per te. Quindi, per me, è davvero importante pensare a come spendiamo. Ho imparato da qualcuno alla McKinsey una volta, che parlava di come vanno fuori, assumono i migliori e i più brillanti al mondo, e poi si concentrano sui loro punti deboli e su come possono migliorarli invece di concentrarsi sui loro punti di forza. Quindi, per me, si tratta di cercare i punti di forza delle persone e costruire per loro un ruolo in cui lavorino per la maggior parte del tempo in quell'area di forza, e poi costruire un team che si equilibri a vicenda, perché ciò che è davvero difficile per una persona è estremamente appagante per un'altra. Quindi, per me, la cosa importante è non concentrarsi troppo sul cercare di risolvere i problemi perché sarà molto difficile. Cercare di colmare il divario di qualcuno che non è analitico, o, sai, qualsiasi cosa sia.
Mike: Una domanda: hai parlato di come si è evoluta la leadership fino ad oggi. Cosa vedi per il futuro della leadership?
Rhonda: Quindi, una delle cose interessanti che sta succedendo in Barry-Wehmiller è che stiamo ridefinendo il nostro piano strategico e abbiamo scelto un orizzonte temporale di sette anni. Pianifichiamo per tre anni, siamo un'azienda privata e il prezzo delle nostre azioni è valutato secondo una metodologia che valuta il terzo anno. Quindi, pianifichiamo sempre per tre anni. E quindi abbiamo scelto sette anni per la scadenza. E quindi una delle cose interessanti è osservare, in questo momento all'organizzazione del personale viene chiesto di analizzare tutto ciò che l'azienda ha presentato come una sorta di piano strategico settennale e chiederci: come sarà l'organizzazione del personale tra sette anni? Quindi è una sfida interessante parlare di dove sono gli investimenti che dobbiamo fare? Dove pensiamo di poter guadagnare in efficienza? Cosa cambierà? E quindi, credo che per noi, Mike ed io abbiamo parlato un po' prima dell'inizio della chiamata della necessità di agilità in futuro. Quindi, penso che sia davvero importante chiederci: le esigenze e le competenze dei leader e dei membri del team saranno diverse in futuro? E come possiamo renderle possibili? E cosa possiamo fare per preparare le persone al futuro di Barry-Wehmiller, ma anche, forse, al futuro in evoluzione del mondo? Quindi, penso che sia una domanda estremamente interessante. E risponderemo a questa domanda guardando al futuro tra sette anni e, sapete, nel breve termine si tratta di finire ciò che abbiamo iniziato e di trarne effettivamente il valore, come ho detto. Ma nel lungo termine, si tratta di guardare, in un mondo basato sull'intelligenza artificiale, a cosa faranno i membri del nostro team? E come possiamo rendere Barry-Wehmiller a prova di futuro? Rendere il loro lavoro a prova di futuro? Come si crea quel senso di sicurezza e protezione nella nostra organizzazione in futuro? E come possiamo aiutare le persone a essere più resilienti e agili?
Mike: Penso, sai, una delle cose che ho notato in Barry-Wehmiller è la forte attenzione alla leadership autenticamente umana. E credo che, in futuro, questa diventerà un'esigenza sempre più sentita e che si attribuirà maggiore valore ai leader in grado di guidare in modo autenticamente umano; gran parte della tecnologia potrebbe sostituire gran parte dell'intelligenza che un tempo apprezzavamo nei leader. Un'altra domanda interessante: hai costruito una cultura aziendale solida e duratura. Qual è stata la tua strategia per svilupparla e radicarla in modo così olistico, senza che fosse vista come un progetto HR?
Rhonda: Beh, sicuramente aiuta il fatto che Bob Chapman sia il nostro principale sostenitore, e quando ho iniziato questo percorso non lavoravo nelle Risorse Umane. Quindi, scherzo sempre sul fatto che quando il Consiglio di Amministrazione mi ha chiesto di occuparmi delle Risorse Umane, all'inizio della costruzione di questa azienda avevo anche un team chiamato "Organizational Empowerment" che era esterno alle Risorse Umane. E credo che, venendo da un ruolo di Vicepresidente Vendite e avendo lavorato praticamente per ogni Presidente dell'organizzazione in quel periodo, ci fossero diverse connessioni, credibilità e capacità di entrare in sintonia con l'organizzazione quando abbiamo iniziato questo percorso. Ma penso che le persone si uniscano a questa organizzazione perché credono in quello che facciamo. Quindi, non è un progetto HR, perché è per questo che sono qui. Quindi, per il nostro team di dirigenti senior, uno dei maggiori vantaggi che abbiamo come People Team in Barry-Wehmiller è che i membri del Senior Leadership Team credono fermamente nella cultura che stiamo cercando di creare e si affidano a noi per essere aiutati a farlo, ma non è qualcosa di cui devono essere convinti, altrimenti non sarebbero qui. È il motivo per cui si sono uniti a noi, o per cui sono ancora qui.
Mike: Un'altra domanda importante, che si collega a quella che hai appena detto, riguarda l'importanza della leadership. Una domanda interessante: cosa possono fare i membri del team per supportare e motivare il proprio leader, aiutandolo a continuare a distinguersi e a guidare in modo efficace?
Rhonda: Oh, è una bella domanda. Voglio dire, penso che diciamo che tutta la cultura è locale, ma la cultura è la somma di tutti i comportamenti nell'organizzazione. Ogni singola persona crea la cultura. Quindi, penso ai primi tempi, quando abbiamo articolato per la prima volta questa visione della cultura, che si chiama Principi Guida della Leadership, molte persone dicevano, beh, nessuno mi sta facendo questo. È come, beh, dovresti iniziare a farlo tu, poi qualcuno lo farà. E quindi, penso che le persone, ogni singola persona abbia l'obbligo di comportarsi all'interno della cultura. E quindi, penso che lo stesso valga per il tuo leader e come te, come persona nell'organizzazione, puoi creare la cultura per le persone intorno a te e al tuo leader. Il tuo leader ha bisogno di riconoscimento e celebrazione, e ha bisogno di feedback stimolanti, giusto? Quindi, dai loro feedback, riconoscili, riconosci i tuoi colleghi, dai loro feedback costruttivi quando ne hanno bisogno. Quindi, sii la cultura di cui vuoi far parte.