Ecco qualcosa del nostro CEO Bob Chapman ha scritto di recente in un post su questo blog:
Le persone che i nostri leader guidano non "riferiscono" a quel leader, ma rientrano nel suo ambito di responsabilità. Anche solo questa semplice deviazione dal modo normale di formulare le cose cambia completamente la dinamica della relazione. Secondo una ricerca su Google, la definizione letterale di "riferire a" qualcuno è "lavorare sotto la supervisione o ricevere istruzioni da qualcuno che occupa una posizione superiore. Implica una relazione gerarchica in cui la persona che riporta è responsabile nei confronti della persona a cui riporta".
Ma quando si parla di essere all'interno del raggio d'azione di un leader, questo aiuta a cambiare il modo di pensare dei leader. Suggerisce il senso di responsabilità che un leader dovrebbe provare nei confronti di coloro che guida. I nostri figli non ci "rispondono". I nostri coniugi certamente no. Quando invitiamo qualcuno a unirsi al nostro team, ci viene affidata la straordinaria responsabilità di fornire l'assistenza, l'ispirazione e il supporto di cui quella preziosa persona ha bisogno per diventare tutto ciò che era destinato a essere.
Come dice Bob qui, anche una semplice espressione come "arco di cura" può cambiare la nostra prospettiva di leader. E questo ci porta alla nostra conversazione di oggi.
Chapman & Co. Leadership Institute è la divisione di consulenza di Barry-Wehmiller specializzata nell'aiutare altre organizzazioni a liberare lo straordinario nelle loro aziende e nei loro dipendenti. Lo fanno aiutando le organizzazioni a identificare, sviluppare e dotare i propri leader di strumenti adeguati.
In questo podcast, Ben Huebner, consulente senior presso il Chapman & Co. Leadership Institute, parlerà con un paio di leader provenienti da Metlife, di cui sicuramente avrete sentito parlare. Dal 1868, MetLife è una delle principali società di servizi finanziari al mondo, che offre assicurazioni, rendite, benefit per i dipendenti e gestione patrimoniale a privati e istituzioni in tutto il mondo.
Ben conversa con Anna Lavery, Vicepresidente, Market Enablement, e Andrea Douglas, Vicepresidente, Regional Business Service & Implementation. Le tre parlano del lavoro che Chapman & Co ha svolto con Metlife negli ultimi anni, principalmente con quello che Chapman & Co definisce "Servizio Veramente Umano" e "Linguaggio Veramente Umano". In particolare, sentirete l'impatto che l'uso dell'espressione "span of care" ha avuto nella loro organizzazione.
Trascrizione
Ben: Allora, velocemente, potreste presentarvi e dirci qual è il vostro ruolo nell'organizzazione MetLife? Magari iniziamo da te, Anna.
Anna: Certo. Quindi, dirigo il team per l'abilitazione del mercato. Descrivo il nostro team dicendo che MetLife è una grande azienda con risorse, competenze e strumenti incredibili, ed è nostra responsabilità metterli a disposizione dei ruoli che operano sul mercato all'interno della nostra organizzazione di benefit di gruppo. Lo facciamo attraverso formazione, sviluppo, soluzioni tecnologiche, formazione sul riconoscimento, quindi una varietà di aree di interesse diverse, e questo è il team.
Ben: Ottimo. E poi, Andrea?
Andrea: Sì, intervengo. Allora, Andrea Douglas, sono a capo di quello che chiamiamo il nostro team regionale di servizi e implementazione aziendale. Il business regionale in MetLife è definito come il supporto che forniamo ai datori di lavoro con un numero di dipendenti compreso tra due e 5,000. Quindi, una base di clienti piuttosto ampia che supportiamo. Il mio team, il modo più semplice per descriverlo, si occupa praticamente di tutto con i nostri clienti fin dal momento in cui diventano tali. Quindi, dopo che decidono di collaborare con MetLife per i benefit, li configuriamo tutti nei nostri sistemi e poi manteniamo il rapporto con i clienti dal punto di vista della gestione dell'account per tutto il ciclo di vita del rapporto. Quindi, siamo un team piuttosto numeroso, quasi un migliaio di persone, distribuite in tutto il paese e supportiamo oltre 30,000 clienti.
Ben: Fantastico. Sì, sembra che abbiate avuto un impatto notevole.
Andrea: Decisamente.
Ben: Quindi, velocemente, come descriveresti la cultura di MetLife e, forse ancora più specificamente, la cultura che avete sia internamente che esternamente quando interagite con i clienti, sia broker che clienti finali?
Andrea: Direi, innanzitutto, che in MetLife c'è sicuramente una cultura dell'orgoglio. Credo che siamo tutti molto orgogliosi di lavorare per un'azienda che esiste da oltre 150 anni. Operiamo a livello globale e forniamo un servizio davvero importante ai clienti e ai mercati che supportiamo. Quindi, in un certo senso, mostriamo questo orgoglio, credo sia internamente che esternamente. Nello specifico, per quanto riguarda la nostra organizzazione, supportiamo, ancora una volta, come ho detto, un'ampia base di datori di lavoro di diversa tipologia. Quindi, da aziende davvero, davvero, davvero piccole che hanno solo un paio di dipendenti fino ad aziende con 5,000 dipendenti, e ovviamente ci sono aziende più grandi, ma ovviamente un'azienda con 4,000 dipendenti è molto grande. Quindi, pensiamo di essere orgogliosi non solo del supporto complessivo che offriamo a questi clienti e ai loro dipendenti, ma anche della nostra capacità di essere flessibili. E credo che ci sia una sensazione generale di fare tutto il necessario per risolvere un problema per conto di chiunque ci stia aiutando. A volte potremmo inciampare l'uno nell'altro ogni tanto quando succede questo, e questo è parte di ciò che penso siamo stati in grado di gestire con vera umanità, ma penso che ci sia un senso generale di volontà di fare tutto il necessario per risolvere i problemi per conto dei nostri clienti e di avere davvero questo tipo di mentalità di assistenza clienti.
Anna: Sono d'accordo con tutto questo, Andrea. E aggiungerei che penso che sia una cultura molto collegiale, ci sono persone che hanno lavorato, abbiamo molta anzianità in MetLife, quindi penso che quando si entra a far parte dell'organizzazione, se si rimane per un anno e mezzo, spesso si rimane per 20, e l'atmosfera è molto familiare. Credo che ci sia anche una vera attenzione all'integrità quando si analizza il feedback. Credo che tutti si sentano davvero connessi al nostro scopo, allo scopo di MetLife e al lavoro che svolgiamo. E c'è un alto livello di integrità e rispetto per questo lavoro in tutto il team. Ma direi anche che è un'azienda molto vecchia. Quindi, alcuni comportamenti e norme possono a volte non essere così lungimiranti come vorremmo pensare. Ma credo che anche questo faccia parte della nostra cultura. È come se avessimo sempre fatto così, e a volte è anche il modo in cui affrontiamo il lavoro. E la situazione sta cambiando, ma ci sono delle cose che derivano dall'essere un'azienda molto grande e molto vecchia.
Andrea: Sì, no, è un'ottima osservazione. Essere un'azienda grande, diversificata e di lunga data ha un enorme vantaggio, ma può essere un po' difficile gestire l'inerzia: vogliamo essere all'avanguardia e fare le cose in modo diverso, ma siamo un colosso piuttosto grande e di vecchia data. Anche con le migliori intenzioni, a volte può essere difficile andare avanti quanto e con la velocità che vorremmo.
Ben: Sì. E credo che questo si colleghi un po' alla mia prossima domanda, e forse, Anna, se vuoi iniziare, ma MetLife è impegnata in questo percorso di servizio e linguaggio autenticamente umani da diversi anni, ormai da diversi anni. Puoi descrivere un po', magari qual era il problema iniziale o cosa cercavi di ottenere da qualcuno che non ha familiarità con le assicurazioni? Spiegamelo come se avessi otto anni. Qual è stata la richiesta iniziale e cosa ti ha fatto capire che, ehi, forse abbiamo bisogno di un aiuto esterno per questo?
Anna: Vi darò un po' di contesto iniziale e poi Andrea, per favore, intervieni. Quindi, quando abbiamo iniziato, ci siamo concentrati sulla creazione di un ecosistema di talenti che supportasse i nostri collaboratori, i nostri clienti e la nostra attività. E abbiamo analizzato dove avevamo opportunità. Credo che io e Andrea, nel giro di pochi anni, abbiamo assunto ruoli di supporto al team di assistenza, un paio d'anni dopo, in una nuova veste, mentre il team in precedenza si occupava di funzioni più operative. Quindi, gran parte del lavoro era visto come produzione, quanti widget si possono produrre, che non è il ruolo che ricopre questo team. Quindi, abbiamo iniziato a lavorare insieme e abbiamo capito che c'era bisogno di migliorare il nostro approccio umano ai clienti. E come abbiamo detto, abbiamo molta tecnologia che richiede molti investimenti per essere moderna.
E così, i nostri collaboratori, questo team, rappresentano una sorta di via di mezzo tra la nostra vecchia tecnologia e l'esperienza che i nostri clienti stanno vivendo. Per quanto riguarda la nostra capacità di fornire loro un livello di servizio ed esperienza davvero eccezionale, dovevamo alzare l'asticella. Credo che sia stato allora, quando abbiamo definito questo ambito di lavoro iniziale, che ho contattato Sarah perché avevamo iniziato con altri progetti più piccoli e ci siamo resi conto che Chapman aveva una visione della cultura aziendale in linea con la nostra intenzione. È nata così la partnership che pensavo potesse essere davvero speciale. E lo è stata. Non so, Andrea, cos'altro aggiungeresti.
Andrea: Sì, in effetti, ricordo distintamente le prime conversazioni che io e Anna abbiamo avuto mentre riflettevamo su cosa dovevamo fare di diverso. Inizialmente l'ho descritto come una serie di corsi di formazione sul processo e su come spostare i widget da una parte all'altra, come diceva Anna. Avevo la sensazione che ci mancasse quello che ho descritto come il materiale sulle soft skill, che in definitiva ritenevo fosse ciò di cui avevamo bisogno per migliorare il nostro approccio e differenziarci ulteriormente sul mercato. Ricordo quindi che le nostre conversazioni vertevano su come creare un programma incentrato sullo sviluppo delle soft skill che non fosse una tantum, perché formiamo il nostro team su così tante cose tutto il giorno, tutti i giorni, e volevo assicurarmi che fosse un'esperienza molto diversa. E così, Anna ha proposto l'idea di collaborare con Chapman.
E all'inizio abbiamo investito molto tempo su come fare in modo che questo fosse diverso da un semplice corso di formazione. E abbiamo pensato che fosse importante che diventasse parte della nostra terminologia il fatto che, tra le mille persone del nostro team, quando si diceva "veramente umano", tutti capissero cosa significasse. E sapevo che questo significava non solo che i contenuti in sé dovevano essere diversi per iniziare a cambiare la cultura e il nostro modo di lavorare, ma anche il modo in cui li erogavamo. E credo di poter dire "verificato", "verificato" a tutti i livelli.
Ben: E credo che questo si integri perfettamente con la mia prossima domanda: cosa significa per voi "servizio veramente umano" o "veramente umano"? E quanto è importante integrare questo linguaggio nel lavoro che state svolgendo, in quel più ampio cambiamento culturale che state cercando di realizzare?
Andrea: Sì, insomma, penso che mi limiterò a iniziare subito, ho già detto quanto sia numeroso il nostro team e quanti clienti supportiamo. Quindi, può essere facile cadere in un modo di interagire molto transazionale, sia esternamente che internamente. E quindi, questa idea di essere veramente umani, semplicemente rompendo i coglioni e ricordandoci a tutti che, anche con le migliori intenzioni, effettuiamo transazioni via email, riceviamo chiamate e può sembrare molto incentrata sulla produzione. Quindi, l'idea che quell'email sia in realtà collegata a una persona che sta seduta a casa o in ufficio e cerca di fare qualcosa per conto dei propri dipendenti, che c'è una persona dall'altra parte di quell'interazione. E sembra banale, ma se non lo si forza, non fa parte del DNA e del nostro modo di lavorare. Quindi, alla base dell'idea che siamo tutti umani prima di tutto e di cosa questo significhi in termini di come interagiamo e ci relazioniamo gli uni con gli altri.
Devo dire che, quando abbiamo iniziato, mi sono concentrato maggiormente sull'interazione esterna. Come trattiamo i nostri partner esterni, i clienti, nel modo che riteniamo necessario? E un enorme vantaggio è stato anche il modo in cui interagiamo internamente. L'idea stessa di essere tutti veramente umani internamente, ovvero che più ci supportiamo e collaboriamo internamente, meglio ci aiuta a supportare meglio i nostri clienti esternamente. Questo non rientrava nel mio calcolo iniziale di ciò che dovevamo affrontare, ma direi che è stato altrettanto importante, tanto che il nostro team ha effettivamente affermato che trarrebbe grandi benefici dalla partecipazione di team esterni al nostro team a "veramente umani", perché hanno visto i benefici di come li ha aiutati a lavorare insieme e stanno pensando ad altre persone con cui lavorano che ritengono possano trarne beneficio.
E poi l'ultima cosa che vorrei dire è che credo abbia aiutato il nostro team dirigenziale a riflettere su come supportare il proprio team e su questa idea di cura che abbiamo davvero incorporato in tutto, non solo la cura per i nostri clienti, non solo la cura per i colleghi, ma come leader, il mio ruolo nella cura e quando ho sentito la prima volta che ho sentito un leader dire, piuttosto che dire le persone che fanno capo a me, hanno detto, le persone nel mio ambito di cura, ho pensato, ce l'abbiamo fatta. L'abbiamo resa parte del loro DNA. Ma devo dire che dovremo continuare a coltivarla perché, ripeto, abbiamo investito molte energie negli ultimi anni per farla diventare parte del nostro modo di lavorare. E se la impostiamo e poi la dimentichiamo, corriamo il rischio di tornare indietro.
Anna: È uno sport di squadra. Il lavoro svolto dal team è complesso e richiede la partecipazione di molte figure diverse all'interno di MetLife, e quella terminologia condivisa e quella visione condivisa di cosa significhi un servizio veramente umano ci hanno aiutato a offrire un servizio diverso.
Andrea: Forse c'è una cosa che potrei aggiungere, ma che non ho approfondito molto, Ben. So che abbiamo investito molta energia nell'essere molto specifici riguardo al linguaggio che usiamo e alle parole che usiamo, sapendo che le parole hanno potere e significato, e che possono essere espressi in modo positivo o negativo se non si presta attenzione. Quindi, potremmo involontariamente dire o scrivere qualcosa che non suona come vorremmo. E noi, come probabilmente molte aziende, abbiamo un sacco di gergo interno che è una sorta di seconda lingua.
E sfortunatamente, a volte quel gergo viene esposto esternamente. E ancora, se pensiamo a un'azienda più piccola, come una pasticceria, quando forniamo loro prestazioni di assicurazione sulla vita, non capiscono il gergo assicurativo, figuriamoci gli acronimi interni di MetLife. Quindi, abbiamo dovuto fare molti workshop per aiutare i nostri team a riflettere su come ridimensionarlo e trasmettere un messaggio in modo che il destinatario potesse capirlo. Lo stesso vale anche per il dialogo interno, ma penso che ciò di cui sono stato soddisfatto è che l'abbiamo fatto in un modo non prescrittivo. Non abbiamo detto "dici questo, non dire questo", giusto? Perché non è sostenibile. Abbiamo aiutato il nostro team a riflettere su come affrontare la questione in modo diverso, in modo che potessero farla propria. E sarà ancora un percorso continuo, ma penso che questa sia stata una parte davvero importante del lavoro che abbiamo svolto.
Ben: Credo che il linguaggio e persino il servizio veramente umano in sé, e credo tu l'abbia detto, spero che sia percepito più come una mentalità che come uno schema di gioco prescrittivo. Perché credo che la preoccupazione sia che nel momento in cui scrivi quello schema di gioco, sia già obsoleto.
Andrea: Giusto. Ma ci dà il vantaggio di classificare tutto questo in quello che chiamiamo "veramente umano". Ci fornisce un linguaggio comune per condividere feedback, consigli e raccomandazioni. Tutti, ora diciamo "veramente umano", penso che le persone capiscano di cosa stiamo parlando e capiscano come applicarlo al lavoro che stanno svolgendo.
Ben: E credo che tu abbia iniziato ad accennarci un po', ma mi piacerebbe saperne di più. Voglio dire, siete entrambi leader in MetLife, se pensate a questo lavoro e al contesto del vostro percorso di leadership. Mi piacerebbe sapere come pensate che si inserisca in questo contesto e come si è evoluto nel corso della vostra permanenza in MetLife. In realtà, mi pare di avervi sentito prima dire che pensavate che tutto questo fosse solo esterno, ma uno degli impatti più grandi sono stati in realtà i benefici interni del lavoro autenticamente umano.
Anna: Voglio dire, credo che quel concetto, e so quando abbiamo iniziato le conversazioni con Chapman, e che usi sempre quel linguaggio nel mio ambito di cura, e credo che sia certamente il modo in cui personalmente concepivo il mio ruolo di leader, ma in realtà lo vedevo solo per il mio team diretto. E penso che questo mi abbia aiutato a vedere che si ha un impatto molto più ampio e sui collaboratori che si trovano nel tuo ambito di cura, è un approccio ampio e tutto ciò che fai per arrivare a quella mentalità, prospettiva e intenzione cambia il modo in cui le persone con cui lavori. Quindi, penso che questo sia solo uno dei punti salienti del lavoro che abbiamo svolto insieme per me.
Andrea: Sono completamente d'accordo. Adoro il linguaggio dell'assistenza perché cambia radicalmente il modo di pensare al proprio ruolo di leader e al motivo per cui siamo qui. L'altra cosa che vorrei dire, però, forse da un'angolazione o un modo di vedere un po' diverso, è che sta guidando questo tipo di cambiamento culturale, soprattutto nelle grandi organizzazioni. Si sta muovendo davvero molto velocemente. Si sta operando in un ambiente vecchio, come ha detto Anna prima. Non è facile e non accadrà dall'oggi al domani. E quindi, il lavoro e la pianificazione che ci sono voluti sono stati molto, molto ponderati su come abbiamo implementato il tutto per renderlo appiccicoso. E non è che abbiamo fatto tutto alla perfezione, ma sono orgoglioso del fatto che abbiamo capito fin da subito che volevamo che questo fosse diverso e abbiamo investito energie per far sì che accadesse.
E quindi, come leader, mi fa riflettere su altri tipi di strategie o cose che potrei voler implementare nel team. E alcune cose sono pensate per essere un colpo rapido. Entriamo e usciamo, stiamo apportando questo cambiamento e andiamo avanti. E altre meritano probabilmente molta, molta, molta più energia dal punto di vista della gestione del cambiamento. Sono orgoglioso dell'energia che abbiamo investito in questo e mi ha fatto riflettere, come leader, se ci siano altri ambiti in cui stiamo implementando nuove strategie, eccetera, per i quali abbiamo bisogno di un piano altrettanto solido per guidare il cambiamento.
Ben: Sì, credo che in entrambe le tue risposte tu abbia in qualche modo evidenziato sia i vantaggi di questa cosa, sia la potenziale sfida che ne deriva: A. Ci sono molte più persone nel mio ambito di cura. B. Per rendere le iniziative veramente umane, forse ci vuole più lavoro per arrivarci, ma in definitiva si ottiene un impatto migliore.
Anna: È sicuramente un percorso e credo che ci siamo ancora. Credo di aver avuto l'opportunità, nel corso degli anni, di lavorare a diverse iniziative di cambiamento e di cultura aziendale. E questa è una cosa molto diversa, perché è davvero un elemento fondamentale e non è del tipo: "Ok, continuiamo a ripeterlo e assicuriamoci che tutti lo sentano, quindi se arriva qualcuno di nuovo, assicuriamoci che riceva questo download". È un'evoluzione, e si può vedere il futuro, dove dobbiamo andare e come possiamo continuare a migliorare in modi che alcuni dei lavori che ho svolto in passato non hanno avuto.
Ben: E abbiamo iniziato a parlare un po' di risultati, ma qual è l'impatto che avete riscontrato in termini di parametri che state analizzando in questo lavoro? E forse non solo di parametri, ma cosa avete visto cambiare nel lavoro quotidiano e nelle relazioni di squadra nel tempo, nell'ambito del servizio veramente umano?
Andrea: Sì, direi che abbiamo sicuramente visto dei miglioramenti in alcune delle nostre metriche tradizionali che monitoriamo con la fidelizzazione dei clienti, eccetera. Quindi, negli ultimi due anni abbiamo sicuramente visto un certo slancio positivo in questo senso. Ovviamente abbiamo fatto altre cose. È stata una sorta di combinazione di molte cose diverse, ma direi che questa è stata una parte piuttosto importante. Quindi, come ha detto Anna, siamo ancora in viaggio. Abbiamo grandi aspettative verso noi stessi e un obiettivo ambizioso, e forse quell'obiettivo sembrava troppo alto. 2024, e sarà più alto in 2025Quindi, direi che non saremo mai soddisfatti. Penseremo sempre alla prossima cosa da fare. Ma se non fossimo stati così attenti a questo sviluppo davvero, davvero importante per i nostri team, non sono sicuro che avremmo visto tutti i progressi che abbiamo visto negli ultimi due anni.
Direi che è stato un importante moltiplicatore di forza rispetto ad altri lavori che stavamo svolgendo. E direi che forse è un po' più difficile da misurare, ma l'energia e il coinvolgimento del team sono palpabili. E vedo una maggiore attenzione al fatto di unirci attorno al nostro scopo, non solo allo scopo di MetLife, ma anche al riconoscimento che le persone che supportiamo sono esseri umani e a come possiamo aiutarle a... non si tratta solo di una transazione. Quindi, direi che c'è un'energia e un entusiasmo più palpabili, non solo perché sto elaborando una serie di email e telefonate ogni giorno, cosa che non esisteva un paio di anni fa. E ripeto, ovviamente ci sono molte cose che accadono nell'organizzazione che contribuiscono a questo. Ma direi che questo cambiamento culturale incentrato sulla persona è stato parte integrante di tutto questo.
Anna: E vorrei sottolineare che credo ci siano stati progressi davvero significativi, credo che in alcuni dei parametri fondamentali per la nostra attività abbiamo registrato un miglioramento di oltre 10 punti percentuali nell'abbandono. I servizi commerciali regionali sono ora un luogo in cui le persone vogliono venire e partecipare attivamente al lavoro. E questo era uno degli obiettivi. Volevamo che questo fosse il punto di arrivo per le persone, dove si impegnavano a partecipare attivamente. E anche per quanto riguarda i punteggi NPS, c'è stato un aumento a due cifre da parte di clienti e broker, grazie all'esperienza che stanno avendo con questo team in particolare. Quindi, parametri davvero chiave. Abbiamo fatto passi da gigante in modo significativo con questo e con molti altri lavori svolti dal team, ma credo che questo abbia contribuito a fornire il linguaggio e la mentalità che hanno guidato tutto il resto.
Ben: E penso che queste metriche mettano in evidenza un vantaggio di cui abbiamo parlato prima, derivante da alcune metriche esterne: l'attrito, che è una metrica interna, ha ovviamente enormi effetti esterni.
Andrea: Assolutamente.
Ben: Quindi, prendendoti cura del team, ti prendi cura del cliente e si crea una grande relazione simbiotica.
Anna: Sono ruoli molto complessi e ci vogliono anni per diventare esperti in questi ruoli. Quindi, l'attrito ha un impatto enorme sulla nostra capacità di ottenere risultati.
Andrea: Attrition e stabilità. Sono davvero importanti. Credo che siano la stessa cosa.
Ben: Sì. Puoi raccontarci un momento in cui hai capito che questo lavoro stava davvero facendo la differenza? Che aspetto ha avuto, o forse che suono ha avuto, quando hai avuto quel momento?
Andrea: Sì, credo di averlo già detto, è stato quando uno dei leader stavamo parlando del team di questa persona e lui ha detto, beh, queste persone hanno usato l'espressione "arco di cura" e il modo in cui parlavano delle cose che dovevano fare era molto diverso da come ne avevamo parlato prima. E direi che non si tratta tanto di usare quell'espressione, si può semplicemente scambiare l'espressione, si tratta meno di questo. Ma per me significava che stavano pensando al loro ruolo di leader in modo diverso. E ancora una volta, ciò che mi ha entusiasmato non è stato solo il fatto che stessero pensando al loro ruolo di leader in modo diverso, il fatto che non avessi pienamente compreso l'impatto che questo lavoro autenticamente umano avrebbe avuto internamente. Ero quasi esclusivamente concentrato sull'impatto esterno. Ma la realtà è che, come ha detto Anna prima, il modo in cui i nostri team percepiscono il luogo in cui lavorano, le persone con cui lavorano, la cerchia di persone che li circondano, ha un impatto concreto sulla loro soddisfazione e sul loro lavoro, sul loro desiderio di rimanere.
E poi, più parlano, più diventano esperti, e tutto questo ha una sorta di effetto valanga su come possiamo comunicare esternamente. E ho sottovalutato l'impatto che l'attenzione interna avrebbe avuto. Quindi, la prima volta, e non è passato molto tempo dal primo anno di QA, e il messaggio è uscito a raffica come tutto il nostro linguaggio interno. Ed è stato allora che ho pensato, ok, abbiamo trovato qualcosa, la cosa si è fissata e dobbiamo continuare. A quel punto ho avuto più energia che mai per non mollare la presa.
Anna: E penso che lo farei, ovviamente, stiamo cambiando i processi continuamente. Dobbiamo formare costantemente i nostri team tecnicamente su ciò che devono fare in modo diverso. E nelle conversazioni con gli esperti in materia, le persone del team di Andrea che si occupano del lavoro, il modo in cui trasmettono le informazioni e articolano come condividerle ha un tono e un'atmosfera diversi. E lo si vede continuamente. Quindi non è come, usiamo questo acronimo nella nostra formazione per descrivere come lo facciamo. È come, no, pensiamo a come devono comunicare questo esternamente affinché sia percepito in modo diverso per i nostri clienti, ed è questo il modo in cui ora comunichiamo la nostra formazione. È proprio come lo si vede nel modo in cui riconosciamo le persone, e credo che ci sia una spinta interna a cambiare il nostro riconoscimento per evidenziare comportamenti che sono veramente umani. Quindi non, ovviamente abbiamo principi di successo che sono quelli di MetLife, ma c'è un livello aggiuntivo in questi ruoli e il tocco veramente umano. E abbiamo dovuto cambiare per capire davvero chi lo fa davvero bene e per assicurarci che l'attenzione sia rivolta a loro.
Ben: Sì, sembra che sia stato un ottimo strumento per amplificare anche le cose in cui si potrebbe pensare che non sia coinvolto, non è lì per sé, ma sta cambiando la mentalità delle persone su altre iniziative per potenzialmente massimizzarle ancora di più.
Andrea: E forse aggiungerei anche che, credo, il nostro team apprezzi molto il fatto che, in pratica, diciamo che non solo potete dedicare del tempo a questo aspetto, ma che è una parte fondamentale del vostro ruolo. E molti di loro ricoprono questi ruoli perché vogliono essere al servizio delle persone. È quello che vogliono fare. E se trovate o se percepite che la quotidianità sia troppo transazionale, potrebbe non essere altrettanto soddisfacente per loro. E ci sarà sempre, c'è una realtà transazionale in quasi ogni lavoro che si ricopre, quindi non scompare. Ma il fatto che affermiamo che questo tipo di cambiamenti comportamentali, il modo in cui interagiamo tra di noi e il linguaggio, sono altrettanto importanti per tutti i processi e le attività transazionali che si svolgono, credo che abbia chiarito loro il ruolo che svolgono nell'organizzazione in modo davvero positivo.
Ben: Sì. Fantastico. Ora, ripensando al vostro passato, probabilmente di circa tre anni fa, se poteste tornare all'inizio di questo percorso, cosa fareste diversamente e, magari, quale consiglio dareste a un altro leader che si trova nella stessa situazione in cui eravate voi tre anni fa e sta appena avviando un'iniziativa simile?
Anna: Inizialmente, ho pensato che ciò a cui puntavamo fosse davvero ambizioso. Non so se lo ritenessi realistico, e quindi a volte posso essere piuttosto cinico. E quindi, ho pensato: "Ok, propongo questo progetto, sembra fantastico, vediamo quali progressi possiamo fare". E sembrava una stella splendente che forse non raggiungeremo mai. Quindi, penso che forse sarei stato più ottimista fin dall'inizio, perché penso davvero che sia stato potente ed efficace e mi sarei detto di abbandonare un po' del cinismo, credo. E il consiglio che darei, credo, è di non essere troppo ristretti su un lavoro come questo: un cambiamento di mentalità richiede il coinvolgimento di tutte le parti e quindi sarebbe stato, credo, ancora più ampio in quello che stavamo cercando di affrontare fin dall'inizio se ne avessi compreso appieno l'impatto.
Andrea: Sono assolutamente d'accordo. È un po' simile, ma ho parlato un po' di come ci siamo prefissati di assicurarci che ciò che facevamo trasmettesse un'impressione molto diversa, e siamo stati molto attenti con il team di Anna su come implementarlo. Abbiamo trovato modi divertenti per integrarlo in tutte le nostre comunicazioni e ci siamo concentrati molto sul parlarne in diverse forme, trovando modi per riconoscere le persone, eccetera, eccetera. Col senno di poi, mi sono concentrato solo su quel primo anno, anche se sapevo che probabilmente avremmo dovuto farlo in modo continuativo, in qualche modo, anno dopo anno. E forse è proprio quello che Anna pensava, non so cosa succederà dopo un anno. Vedremo. Superiamo questo primo anno e andiamo avanti.
E penso che siamo comunque arrivati nel posto giusto nel secondo anno, ma credo che se dovessi dare un consiglio ai leader che faranno cose del genere in futuro, se si sta davvero intraprendendo quello che sarà un importante cambiamento strategico o culturale, è necessario pianificare il lungo termine parallelamente al breve termine. Come ho detto, penso che siamo comunque arrivati nel posto giusto, ma non ricordo di aver avuto conversazioni del tipo "pensiamo a come vogliamo che sia nel secondo anno e assicuriamoci che quello che faremo nel primo anno abbia senso". Mi sono detto, "superiamo il primo anno e speriamo che funzioni". Quindi, come ho detto, penso che siamo comunque arrivati nel posto giusto, ma non sono sicuro se avremmo preso decisioni diverse o meno. Ma il cambiamento strategico richiede più di un anno, e credo che sia meglio farlo fin dall'inizio, assicurandosi di avere ben chiara la Stella Polare a lungo termine mentre si costruiscono i piani a breve termine.
Ben: Partendo da questo, mi piacerebbe sapere cosa succederà. Come pensi di proseguire su ciò che hai ottenuto finora?
Anna: Non vedo l'ora, ovviamente la prossima settimana avremo una sessione con tutti i leader di mercato nel settore dei benefit collettivi di MetLife, e credo che condividere parte di questo cambiamento di mentalità con un gruppo ancora più ampio di leader non sia qualcosa che abbiamo necessariamente integrato nei nostri team di vendita, e lo vedo come una vera opportunità. Quindi è qualcosa che mi entusiasma molto. Credo che questa evoluzione debba passare dal servizio alla distribuzione, in modo che si tratti di una partnership più efficace.
Andrea: In realtà, ero esattamente lì, dove volevo arrivare, e l'ho accennato prima, e credo di averne tratto grandi benefici. Voglio dire, innumerevoli persone si sono chieste: quando sarà possibile renderlo disponibile anche ad altri partner interni con cui collaboriamo? Sia per la combinazione della partecipazione a corsi di formazione e workshop simili, sia per il vantaggio di poter fare questo tipo di cose insieme. Collaboriamo con un team interno multifunzionale molto diversificato per offrire risultati sul mercato, e abbiamo visto moltissimi benefici dalla partecipazione del nostro team a questo potere, che è una sorta di moltiplicatore di forza per gli altri membri del team di account. Credo che la partecipazione avrà un impatto enorme. E probabilmente non sarà un percorso di un anno a questo punto, ci vorranno diversi anni, ma sono davvero entusiasta.
Un po' come ha detto Anna riguardo all'opportunità di vederci crescere oltre le circa 900 persone che compongono la mia organizzazione. L'altra cosa che mi entusiasma, che sta già accadendo, ma che credo darà slancio all'integrazione di nuovi membri del team, è che questa parte del nostro percorso di onboarding diventerà parte integrante del nostro percorso. Ovviamente vogliamo continuare a lavorare con il team esistente, ma quando assumiamo nuove persone nella nostra organizzazione, se questa parte del loro processo di onboarding è parte integrante del loro modo di pensare e di operare. Quindi, sono entusiasta di come questo processo si integrerà in modo esponenziale nei prossimi anni, man mano che aggiungeremo nuove persone all'organizzazione.
Ben: Come si può ulteriormente galvanizzare questo aspetto affinché diventi parte integrante della cultura di MetLife, in modo che non diventi, come abbiamo detto prima, una di quelle iniziative che si limitano a essere un tam tam per un po' e poi alla fine ce ne dimentichiamo e torniamo alle nostre abitudini? Oltre al team, in che modo questo lavoro ha influenzato i rapporti con i clienti e con gli altri stakeholder?
Andrea: Sì, credo che ne abbiamo già parlato un po', ma per quanto riguarda i nostri clienti e gli altri stakeholder, direi esternamente e nel mercato delle assicurazioni collettive, molti datori di lavoro collaborano con i broker assicurativi per ottenere supporto nella gestione dei loro piani previdenziali. Quindi, anche noi interagiamo molto con i broker. Da quello che sentiamo da clienti e broker, riconoscono che molto del nostro lavoro è complesso e certamente desiderano risposte rapide. Vogliono che siamo tempestivi, ma sanno anche che il nostro lavoro è complesso. Quindi, affinché il nostro team sia in grado di riconoscere problemi o feedback in modo che il mercato percepisca, ok, so che MetLife se ne occupa, so che ce l'hanno, giusto, capisco che sia complicato. Inoltre, hanno comunicato con me in modo tale da farmi capire quali saranno i prossimi passi. Non abbiamo usato un sacco di gergo assicurativo e acronimi interni.
Non hanno bisogno di sentire tutto questo, ma possiamo prenderci cura di loro in un modo diverso. Ed è questo che i clienti, di nuovo, tornando all'idea di "veramente umano", al centro di "veramente umano", le persone con cui lavoriamo sono amministratori delle risorse umane di aziende che gestiscono i benefit per i propri dipendenti, e ricevono una chiamata da un dipendente che ha un problema con una richiesta di indennità di invalidità, e si rivolgono a MetLife, e se si tratta di un sussidio di invalidità, quello è il loro reddito. Alla fine di tutta questa catena di email, c'è una persona che per un motivo o per l'altro deve essere disoccupata e MetLife sta aiutando a integrare il suo reddito. E tutto ciò che quell'amministratore delle risorse umane deve sapere è che se qualcosa non funziona come dovrebbe, o se ha una domanda o un dubbio, qualcuno in MetLife si prenderà cura di lui. E stiamo iniziando a vedere i risultati. Lo stiamo vedendo in alcuni dei risultati NPS. Sta cambiando radicalmente il modo in cui interagiamo con i nostri clienti, e ci sono molti processi, tecnologie e molte altre cose che dobbiamo fare per prenderci cura dei nostri clienti. Ma il modo in cui ci relazioniamo con l'esterno, credo, stia iniziando a dare i suoi frutti, in base al feedback che stiamo ricevendo.
Anna: Quindi, dal mio punto di vista, penso che ci siano molte altre aree all'interno di MetLife, se penso agli altri gruppi di clienti che possono trarre beneficio da questa prospettiva. Quindi, portare questo lavoro alla nostra organizzazione di contabilità nazionale, focalizzata sui datori di lavoro con più di 5,000 dipendenti, i nostri maggiori clienti, e vedere il valore e la capacità di avere un impatto in altre aree e in altri gruppi di clienti che supporto, è una vera opportunità, e so che siamo già presenti con molti di loro, quindi è entusiasmante.
Ben: Ma sì, sembra proprio che ci sia l'opportunità non solo di approfondire e continuare questo lavoro all'interno delle attività regionali, ma anche di contattare chi altro all'interno di MetLife o con cui MetLife entra in contatto può continuare a farlo?
Anna: Ripenso a quando abbiamo iniziato, quando ho iniziato a lavorare sui talenti del servizio clienti, Andrea. E ho avuto una conversazione con il responsabile della nostra azienda, il quale mi ha detto che avevamo bisogno di qualcosa di diverso con i nostri talenti del servizio clienti rispetto al passato. E vorremmo che si iniziasse a lavorare per cambiare la cultura aziendale. E questo si è evoluto in diverse tensioni lavorative, ma credo che questa sia stata la mentalità. La cultura aziendale ci ha davvero indicato la strada per tutto il resto, e sono davvero grata di aver trovato questa partnership e di avere leader come Andrea, così coinvolta e appassionata nel creare questa esperienza. Quindi è un aspetto su cui rifletterei anch'io.
Ben: Sì, beh, posso dirvi che siamo onorati di condividere questo viaggio con voi tutti e pensiamo davvero che l'impatto sia stato grandioso, e ce lo aspettavamo, ma anche noi stessi siamo rimasti in un certo senso sorpresi dagli effetti a catena che ha prodotto.
Andrea: E forse aggiungerei una cosa: sarei negligente se non commentassi il feedback davvero costante e straordinariamente positivo che abbiamo ricevuto dai nostri team sull'effettiva distribuzione di tutti i contenuti. E questo è un enorme plauso al team Chapman. Voglio dire, praticamente a ogni sessione abbiamo ricevuto commenti sulla facilitazione. E quindi, credo che la combinazione dei contenuti in sé, il modo in cui le sessioni sono state effettivamente condotte e facilitate, sia stata molto coinvolgente. Voglio dire, le persone, e queste non erano sessioni veloci di 30 o 60 minuti, giusto? In alcuni casi, abbiamo chiesto alle persone di ritagliarsi una quantità significativa di tempo durante la giornata, cosa che, come potete immaginare, non è stata accolta a braccia aperte da tutti. Ci siamo limitati a dire: fidatevi di noi, e questo è importante. E voglio dire, è stata quasi unanime, il che è difficile da trovare quando un'organizzazione grande come la nostra, ma è stato un ottimo uso del loro tempo, il tempo è passato velocemente, la facilitazione è stata fantastica. Quindi, la combinazione di come sono andate le sessioni, insieme al contenuto stesso e poi il modo in cui li abbiamo inseriti in cascate di comunicazione molto, molto deliberate e video divertenti e il riconoscimento, e penso che questa sia stata una tripletta di molte cose che hanno funzionato davvero, davvero bene insieme e che hanno reso tutto così d'impatto.