Quasi dieci anni fa, il libro del nostro CEO, Bob Chapman, Everybody matters È stato pubblicato. È una documentazione delle lezioni che Bob e Barry-Wehmiller hanno imparato durante il nostro percorso. Tra le intuizioni più importanti che abbiamo tratto: tutti vogliono sapere che chi sono e cosa fanno è importante.
"Mattering" è un termine che sta ricevendo sempre più attenzione ultimamente. Qualche tempo fa, potreste ricordare le puntate del nostro podcast che presentavano la nostra amica Jennifer Wallace, che ha scritto un libro sulla questione dei figli e separatamente, Il professor Isaac Prilleltensky, che ha svolto numerose ricerche sull'argomentoNel suo episodio, il dott. Prilleltensky ha affermato che l'importanza consiste nel sentirsi apprezzati e nell'aggiungere valore.
Nel podcast di oggi parleremo di importanza con Zach Mercurio, ricercatore, autore e relatore specializzato in leadership mirata, importanza, lavoro significativo e psicologia organizzativa positiva. Ha pubblicato un nuovo libro intitolato: Il potere della rilevanza: come i leader possono creare una cultura di importanza.
Barry-Wehmiller e Bob Chapman sono menzionati in un capitolo del libro di Zach, il quale ha fatto questa osservazione basandosi sulla sua ricerca che includeva BW: il modo in cui le persone danno un senso al loro lavoro influenza inevitabilmente il modo in cui danno un senso alla vita.
È un'osservazione in linea con quanto diciamo all'inizio del podcast: il nostro modo di guidare ha un impatto sul modo in cui le persone vivono.
In questa puntata, io e Zach parliamo di diversi argomenti legati al concetto di importanza. Tra cui il rapporto tra importanza e riconoscimento e celebrazione. Come le capacità di aiutare le persone a sentirsi importanti possano essere insegnate. Parliamo di importanza in relazione alla leadership. E di come importanza possa essere una soluzione alle crisi del nostro tempo.
Ma iniziamo parlando di come il dibattito sull'importanza delle cose sia diventato di primo piano, in particolare ora che le persone hanno iniziato a rendersi conto di non sentirsi importanti.
Trascrizione
Zach Mercurio: Beh, questa esperienza di importanza, giusto? Un sentimento significativo per le persone che ti circondano è molto diverso da altri sentimenti che abbiamo menzionato in passato in modo piuttosto esplicito. Ad esempio, l'appartenenza è sentirsi accolti, accettati e partecipi di un gruppo.
Ho due bambini alle elementari, quindi i drammi durante la ricreazione sono la mia priorità. Quindi, vi faccio un esempio. L'appartenenza è come essere scelti per la squadra. È sentirsi parte di una squadra. È sentirsi accolti. Abbiamo sentito molto parlare di appartenenza.
Ma posso sentirmi parte di un gruppo, ma non sentirmi significativa per i membri di quel gruppo, non sentirmi vista, ascoltata e apprezzata dagli individui che lo compongono. Ora, l'inclusione è come essere invitati a partecipare al gioco. Quindi, sei stato scelto per la squadra, ma l'inclusione è essere invitati a partecipare al gioco. È essere invitati e poter assumere un ruolo attivo e paritario in un gruppo. Ma ancora una volta, posso sentirmi inclusa e non avere la sensazione che tu noti che ho un genitore in ospedale, che mi occupo di qualcuno o che non ho, vedi, un dono o una forza unici che metto in campo.
Quindi, sai, posso sentirmi incluso e non sentire di avere importanza. E poi, avere importanza significa sentire che il team non sarebbe completo senza di te. Quindi, avere importanza significa sentirsi significativi per i singoli membri del gruppo e ciò che richiede sono capacità interpersonali.
Ci vuole qualcun altro che ci mostri quanto siamo importanti. Possiamo arrivare a credere di essere importanti da soli, ma ci vuole qualcun altro che ci mostri quanto siamo importanti.
Quanto siamo significativi. E quindi, penso che quando dico che si tratta di dare un nome a qualcosa, si tratta di dare un nome a quell'esperienza. Ho un'amica che si è appena trasferita all'estero e le ho chiesto come stava andando, e lei ha detto "Benissimo". Sai, sono tipo in questo club. Giochiamo a calcio, o football americano, calcio dopo il lavoro.
Vengo invitato a tutte queste feste. Ho un sacco di amici, ma mi sento completamente invisibile.
Ed è proprio questa l'esperienza di sentirsi indifferenti. E questo è ciò che i dati mostrano: la nostra epidemia di solitudine, la nostra crisi di disimpegno, è in realtà il risultato di questa sensazione di non importanza, in contrapposizione a sensazioni di isolamento o di non essere in mezzo a nessuno. È il non sentirsi significativi per le persone che ci circondano.
Brent Stewart: Che qualcosa venga chiamato per persone che non sapevano cosa fosse, cosa stessero provando o meno, a seconda dei casi. Quali sono i fattori che hanno creato questo momento in cui c'è questo deficit di importanza, un momento in cui le persone hanno bisogno o si sentono convalidate quando sentono quel nome?
Zach: Beh, ci sono un paio di cose. Voglio dire, uno, credo che siamo in grado di usarli per comunicare tra di noi da 25 anni ormai. Quindi, 25 anni in cui siamo riusciti a eludere le situazioni sociali che in realtà ci costruiscono la capacità di vedere, ascoltare, apprezzare e mostrare alla persona di fronte a noi quanto sia necessaria.
Brenta: Per i nostri ascoltatori audio, hai tenuto in mano il telefono.
Zach: Ho alzato il telefono. Mi dispiace. Sì. Quindi, pensaci. Se mi dai una buona notizia, sai, una buona notizia su un progetto, usiamo un esempio di lavoro. Ora posso andare su una piattaforma, che siano i 38 milioni di utenti di Slack, una chat di Microsoft Teams, il mio telefono, una piattaforma di complimenti, posso andare online e darti un'emoji di pollice in su e dirti: "Ehi, ottimo lavoro, Brent". Non devo più sedermi con te e dirti: "Ehi, Brent, ho notato che negli ultimi cinque anni hai perseverato. Hai sacrificato molto per questo".
L'ho visto in te. Sono davvero orgoglioso di te, vero? È una bravura. Oppure, se mi dai una brutta notizia via messaggio, posso semplicemente darti un'emoji con la faccia triste. Oh, mi dispiace sentirlo. Ci sentiamo la prossima settimana. Non devo proprio sedermi con te in tempo reale e cercare di capire.
E dimostrate compassione per voi stessi. E così, quello che è successo è che più abbiamo usato queste brevi transazioni digitali tra di noi, più qualcosa di nefasto è successo sotto la superficie. Abbiamo perso queste ripetizioni sociali che ci costruiscono la capacità di vedere, sentire, apprezzare e aver bisogno degli altri.
Quindi, meno usiamo una competenza, meno la padroneggiamo. E credo che questo sia uno dei motivi per cui siamo qui ora. L'altro motivo è che la nostra attenzione è dispersa in così tanti posti diversi. Potrei essere in riunione con te e risolvere altri 13 problemi su una varietà di altre app che mi stanno mandando un segnale.
Giusto? Allora, sai, Gloria Mark, è una psicologa. Ha scoperto che la nostra capacità di prestare attenzione, il lasso di tempo in cui potevamo concentrarci su una cosa, circa 10 anni fa, era di circa 2 minuti e mezzo. Ha replicato questi studi di recente, un paio di anni fa, e ora è di circa 1 secondi.
Quindi, la nostra capacità di prestare attenzione alla persona che abbiamo di fronte si sta esaurendo. E direi che negli ultimi 50 anni abbiamo chiamato queste cose "soft skills", competenze trasversali, giusto? C'era uno psicologo militare che cercava di capire i team militari ad alte prestazioni.
E non riusciva a nominare le competenze che distinguevano questi team ad alte prestazioni dagli altri perché non erano tattiche. Non erano operative. Non erano legate alle attrezzature. Erano cose come assicurarsi che i miei dipendenti si sentissero ascoltati. Si sentissero connessi a uno scopo più grande. Si sentissero visti da me. Sto mostrando compassione. Li sto supportando. E così, le ha definite "soft". E ogni volta che definiamo qualcosa "soft" o "semplice", siamo suscettibili a un bias di eccessiva sicurezza. Quindi, pensiamo di essere più bravi di quanto non lo siamo in realtà e lo affrontiamo con meno rigore. Quindi, penso che tutti questi fattori stiano cospirando per questo momento in cui, sapete, Work Human ha scoperto che il 30% delle persone si sente, tra virgolette, "invisibile sul lavoro".
Gallup può pubblicare dati che mostrano come i nostri tassi di coinvolgimento siano i più bassi degli ultimi 10 anni, nonostante i servizi di coinvolgimento dei dipendenti siano diventati un settore da 1 miliardo di dollari, così come i programmi di benessere e i programmi DEI. E se si considera un dato chiave, solo il 39% delle persone intervistate ha dichiarato con fermezza che qualcuno si prende cura di loro come persone.
Solo il 30% ha affermato con fermezza che qualcuno ha visto e investito nel loro potenziale unico. Quindi, non si tratta di una crisi di disimpegno. È un deficit significativo, e credo derivi da una mancanza di sviluppo di queste competenze umane.
E questo sta appassendo, e la nostra incapacità di prestare attenzione alle persone che abbiamo di fronte. Ma la buona notizia è che possiamo reimpararle. Possiamo reimparare queste competenze.
Brenta: Beh, lavori nel settore dell'istruzione. Una delle cose che fai, una delle tante cose che fai, è insegnare e lavorare nel settore dell'istruzione. Perché pensi che queste competenze non vengano insegnate? Perché sono viste solo come competenze trasversali?
Zach: Siamo molto bravi a insegnare alle persone cosa fare come esseri umani, soprattutto nel nostro sistema educativo. Non siamo molto bravi a insegnare alle persone come essere umani. E con questo intendo dire che il nostro curriculum tende a insegnare alle persone cosa acquisire e raggiungere. Sai, educhiamo le persone al successo, per dirla con parole semplici: "trovare un lavoro".
Per ottenere un certo stipendio iniziale, tendiamo a far sviluppare alle persone la forma della propria vita. Cosa faranno prima di comprenderne la funzione? Che impatto hanno sugli altri?
Quali sono i loro punti di forza? Cosa significa essere umani? E sapete, se pensate a come sviluppiamo le nostre carriere, se pensate a un edificio, a un progetto architettonico, la forma segue la funzione. Dobbiamo capire perché una persona è, sapete, cosa la spinge a fare qualcosa, quali sono i suoi punti di forza, prima di definire la carriera che desidera intraprendere. Ma nel nostro sistema educativo, tendiamo a farlo al contrario. Progettiamo al contrario. Aiutiamo le persone a determinare la forma della loro vita, il loro lavoro, la loro carriera, cosa dovrebbero fare, cosa dovrebbero ottenere per quello che fanno, senza aiutarle a capire perché lo fanno, senza aiutarle a capire quali sono i loro punti di forza, senza aiutarle a capire come essere una persona con gli altri. Ci sono ricerche che dimostrano che meno del 2% della popolazione mondiale riceve un'istruzione formale su come ascoltare bene.
Ora, questo andava bene. Andava bene 30-40 anni fa, quando molte persone acquisivano, beh, alcune persone acquisivano queste competenze attraverso le famiglie, attraverso gruppi comunitari, attraverso queste esperienze analogiche, l'una con l'altra. Ma se si aggiunge a ciò quello di cui ho appena parlato, come queste competenze si sviluppano, stiamo perdendo l'opportunità di vederci, ascoltarci, valorizzarci a vicenda e di costruire queste competenze, e si aggiunge a tutto questo. Stiamo educando le persone su cosa fare, come farlo, piuttosto che sul perché lo fanno e su come essere una persona.
Ci sono persone che, tra virgolette, "vengono etichettate da chi le segue" come, tra virgolette, "leader indifferenti". Non credo che nessuno si svegli la mattina e dica: "Voglio essere un leader indifferente oggi". Credo che molte persone ricoprano posizioni di leadership e non siano formate in queste competenze umane essenziali.
Brenta: E poi non ci rendiamo conto di quanto sia grave, di quali siano le conseguenze a catena. Voglio dire, una cosa di questo podcast inizia con questa frase e qualcosa che Bob dice spesso: il modo in cui guidiamo ha un impatto sul modo in cui le persone vivono.
E quando i leader non hanno le competenze per far capire alle persone che contano, allora tutto questo ha un effetto negativo. Qual è stato il tuo, immagino non il tuo momento decisivo, ma quando è diventato qualcosa che pensavi dovesse essere esplorato e su cui volevi fare ricerca?
Zach: Beh, intendo dire, per me è iniziato tutto quando ero dottorando. Ero alla ricerca di un interesse di ricerca e frequentavo assiduamente edifici accademici. E il gruppo di persone con cui interagivo di più erano i custodi, coloro che si assicuravano che l'edificio funzionasse correttamente per tutti gli altri.
E ricordo di aver incrociato una custode che avevo conosciuto e che mi chiese: "Cosa fai oggi?". Stavo andando a un corso di formazione professionale, gratuito. Era offerto dall'università. Qualsiasi dipendente poteva partecipare.
Si trattava di un corso di formazione per lo sviluppo della leadership. Le ho detto che avrei partecipato a questo corso gratuito. E lei mi ha chiesto: "Come ne hai sentito parlare?". E io ho risposto: "Beh, sai, ho ricevuto un'e-mail, e lei sembrava distrutta e demoralizzata". E lei ha risposto: "Sono qui da un decennio e nessuno mi ha mai mostrato come gestire la mia posta elettronica".
E così, ho deciso di entrare a far parte di questo gruppo di addetti alle pulizie per un anno e mezzo, e questo sarebbe stato il mio studio. Cercavo di capire cosa rendesse significativo il lavoro per questi addetti alle pulizie, che spesso svolgono lavori invisibili. Ma l'assenza del loro lavoro sarebbe stata incredibilmente visibile. Sono loro a rendere possibile tutto.
E così, abbiamo pulito con loro. Ci siamo seduti in gruppi di pausa con loro. Li abbiamo intervistati. E abbiamo chiesto loro quando sentivano di avere più significato per il loro lavoro. E tutti, quando pensavano a quel momento, pensavano a piccoli momenti in cui qualcuno li vedeva come persone.
Una persona mi ha detto che, in 20 anni, il momento in cui ho sentito di più l'importanza del mio lavoro è stato quando una studentessa è entrata in uno degli edifici, mi ha guardato negli occhi e mi ha detto: "Ehi Susan, è bello vederti oggi". E si è ricordata di quella frase, come se l'avessero chiamata per nome, guardandomi negli occhi.
Ed erano questi piccoli momenti importanti, e potevano essere incredibilmente potenti. Scrivo di una custode di nome Jane, che era quasi senza casa prima di ottenere questo lavoro come custode.
E tutte le sue amiche le dicevano: "Perché non potevi fare qualcosa di più nella tua vita? Sai, perché fai solo la bidella?". E lei lo aveva interiorizzato. Per il primo mese di lavoro, diceva che sarebbe entrata e basta. Avrebbe timbrato il cartellino. Avrebbe timbrato il cartellino. Niente di più. Era infelice. Aveva un sacco di pensieri negativi dentro di sé.
E ha detto che un supervisore si è accorto che stava faticando, l'ha portata in questa sala relax, le ha dato questo dizionario e le ha detto: "Voglio che tu legga la definizione della parola custode, Jane". Ora, il custode era definito come una persona responsabile di un edificio e di tutti coloro che vi abitano.
E lei dice: "Voglio che tu me lo legga di nuovo. Leggilo ad alta voce". E lui dice: "Ecco chi sei". Ognuno di questi bambini, ognuno di questi bambini qui, è figlio di qualcuno che ama e si fida di noi.
Confidiamo che ci prenderemo cura di loro, e hanno bisogno di voi. E ha detto che è stato il primo momento nella sua vita in cui qualcuno l'ha fatta sentire degna.
E lavora all'università da oltre 30 anni. È una delle custodi più ricercate. E quei momenti, quelli che abbiamo imparato a chiamare momenti importanti, piccolissimi momenti in cui qualcuno ci nota, come quel supervisore che ha notato che stava faticando, ci dà forza, ci mostra come la nostra unicità faccia una differenza unica.
Le ha dimostrato che qui c'è bisogno di te e ci ricorda che siamo essenziali. Quei momenti che abbiamo trovato possono cambiare la carriera, il percorso, le giornate delle persone. E come hai detto, il modo in cui le persone danno un senso al lavoro influenza il modo in cui danno un senso alla vita.
Quando le persone sentono di essere importanti nel lavoro, si comportano come se lo fossero anche nella vita, e questo è l'effetto a cascata. Ma la cosa più potente è che questo avviene in momenti, in interazioni molto piccole in cui le persone si sentono viste, ascoltate, apprezzate e necessarie.
Brenta: Sai, nel bel mezzo di quello che stavi dicendo, hai riecheggiato la storia del matrimonio di Bob. Sai, quando era al matrimonio dei figli di un amico e si è reso conto che ognuno è un figlio prezioso per qualcuno. Ed è proprio questo punto di vista che a volte è difficile per i leader.
Perché pensi che nei luoghi di lavoro sia spesso così difficile per le persone vedere le persone in questo modo?
Zach: Provo molta empatia per i leader, soprattutto quelli di team numerosi, il cui valore è stato legato a fattori come un report trimestrale sugli utili o qualche indicatore ritardato. Credo sia molto difficile per gli esseri umani, quando vengono misurati e giudicati da indicatori ritardati come il profitto, la performance o la produttività, separare il proprio valore da questi. Quindi, se il tuo valore come leader è legato a questo, diventa molto facile vedere tutto il resto come qualcosa che deve essere manipolato per ottenerlo, per poter sopravvivere.
Quindi, è la natura umana in un certo senso. Ma dove vedo l'opportunità è quando pensi a cose come la produttività, il profitto, qualsiasi metrica finanziaria e pensi davvero: quale di queste non è mediata da un essere umano, che vive una vita così vivida, complessa e importante come la tua? Quando poni questa domanda a qualcuno: quale di questi indicatori ritardati che ti interessano non è mediato da un essere umano? Improvvisamente arrivi a questa consapevolezza.
All'improvviso, l'indicatore ritardato diventa un sottoprodotto di un essere umano. E poi ti chiedi: "Qual è lo stato ideale di quell'essere umano che produce questi indicatori ritardati?", e la gente dirà cose come "motivato". Si sentono importanti. Sentono che il loro lavoro conta. E poi inizi a spostare le persone da questo indicatore ritardato a quello anticipatore, giusto? Questi sono tutti effetti. Sai, le persone sono sempre la causa, ma penso che si debba creare lo spazio affinché i leader possano staccare il loro valore da queste cose, iniziare a vederle come sottoprodotti degli esseri umani, e poi iniziare a pensare all'essere umano come all'indicatore anticipatore.
E ci vuole un certo sforzo per non pensare a breve termine. Sai, è come il leader che cerca di ottenere innovazione dicendo ai suoi dipendenti di essere più innovativi invece di creare sicurezza psicologica, in modo che le persone possano sperimentare, correre rischi e imparare, giusto, per prima cosa. È come il leader che dice, oh, perché i miei dipendenti sono disimpegnati, quando non hanno mostrato loro esattamente come loro e ciò che fanno sono importanti ogni giorno? Quindi, penso che una volta che le persone se ne accorgono, diventa più facile. Ma penso che siamo ossessionati da questi indicatori ritardati, e penso che sia molto difficile per i leader che si trovano in un sistema. È molto difficile per i leader essere moralmente buoni in un sistema che li incentiva a non esserlo.
Brenta: Bene, ed è quello che, in sostanza, hai detto, sai, è difficile per i leader non vedere le persone come funzioni per il loro successo, il che non era necessariamente un'altra delle rivelazioni di Bob, ma un'altra delle cose che ha imparato. Non l'ha mai imparato alla business school, sai. Ha sempre imparato che le persone sono mezzi per raggiungere un fine, sai. Ci sono i contabili, ci sono gli ingegneri. Ci sono i custodi. E loro fanno le cose. Non sono necessariamente persone. Fanno solo una cosa. E hai anche sollevato un altro punto interessante, che quando si viene giudicati in base a parametri finanziari, è davvero difficile giudicare o è davvero difficile considerare le parti più profonde delle persone quando quelle funzioni sono necessarie per raggiungere quegli obiettivi.
Zach: Sì. Ed è per questo che penso che si tratti di una prospettiva sistemica più ampia, perché l'ambiente o rende possibili i comportamenti, o li rende impossibili, o li rende più difficili, giusto? Quindi, la buona notizia è che, sapete, quando osserviamo ciò che crea questi momenti di importanza, avviene in interazioni molto piccole.
E non hai bisogno del permesso o dell'approvazione della tua organizzazione per presentarti alla prossima interazione e decidere di prenderti cura di loro. Questo è il bello dell'opportunità di leadership. La leadership è interazione. La leadership è relazioni.
E c'è anche una certa libertà. E una volta che ti rendi conto che, come leader, sì, potresti essere responsabile di questi indicatori ritardati, ma puoi scegliere come presentarti in ogni interazione. Potresti non avere potere posizionale in un'organizzazione, ma hai sempre potere interattivo.
E alcuni dei leader che hanno fatto questo, che coltivano la materia e tendono a catturare ogni interazione e ad assicurarsi di poter lasciare quella persona migliore di come l'hanno trovata, aiutandola a sentirsi vista, ascoltata, apprezzata e necessaria.
Ma è importante non ignorare il sistema più ampio. Sai, questo spesso incentiva i leader a fare l'opposto di ciò di cui stiamo parlando, a produrre a tutti i costi, a ottenere risultati a tutti i costi. Ovviamente, tu ed io sappiamo che i costi nel tempo si aggravano quando non ci si concentra prima sulle persone. Ma gli esseri umani sono l'indicatore principale di tutto ciò che un'organizzazione dichiara di volere, e non si può estrarre l'energia umana necessaria per realizzare queste cose e aspettarsi di essere un'organizzazione sostenibile a lungo termine.
Brenta: Bene, c'è una sezione del tuo libro intitolata "Perché la rilevanza è importante", e parliamone un attimo. Per chi è orientato ai risultati, perché la rilevanza è importante in un'organizzazione?
Zach: Sì, beh, ci sono due lati della questione. E penso, hai parlato, hai parlato con Isaac Prilleltensky qui?
Brenta: Sì, sì. È stato nel podcast.
Zach: Dunque, Isaac mi ha aiutato molto con il mio libro. E ha davvero concettualizzato l'importanza come derivante da due ambiti diversi: sentirsi apprezzati e poi sapere come aggiungere valore. E quando gliel'ho chiesto, gli ho chiesto: "Quale delle due viene prima?". Sai, in un certo senso lo sapevo già in base alle mie ricerche, ma volevo che lo dicesse, e lui ha risposto: "sentirsi apprezzati". È molto difficile per qualcuno aggiungere valore finché non si sente apprezzato. È molto difficile per un essere umano prendersi cura finché non si sente accudito.
Se vuoi che qualcosa sia importante per qualcuno, prima deve credere che sia importante per te. Niente è importante per chi non crede prima di essere importante. È molto difficile che qualcosa sia importante per chi non crede prima di essere importante. Quindi, quando le persone si sentono apprezzate, quando le vedi, quando le ascolti, quando le vedi come figlie preziose, fratelli, amiche, persone che vivono una vita vivida e complessa come la tua, sviluppano due convinzioni che danno loro la fiducia necessaria per aggiungere valore: l'autostima, ovvero la convinzione di essere degni, e l'autoefficacia, ovvero la convinzione di essere capaci. Si è scoperto che l'autostima e l'autoefficacia sono i due fattori più significativi delle prestazioni individuali.
Devo credere di essere degno. Devo credere di essere capace. Ma per credere in queste due cose, devo credere di essere importante per qualcuno. E quando ho la fiducia necessaria per aggiungere valore, capisco come sto contribuendo. E più vedo le prove della mia importanza, più mi sento apprezzato. E questo è il circolo virtuoso che si crea quando coltiviamo l'importanza per le persone.
E penso che sia importante ragionare in questo modo: per così tanto tempo il modo in cui abbiamo operato nel mondo degli affari è stato che le persone dovrebbero essere valorizzate una volta che aggiungono valore.
Quindi dovremmo, e spesso è molto subliminale, ma le persone dovrebbero essere valorizzate una volta che creano valore. Quindi, abbiamo dipendenti ad alto potenziale. Abbiamo piani di crescita per le persone che si sono identificate come persone ad alte prestazioni. Le persone ad alte prestazioni ricevono premi e riconoscimenti. Ma è importante capire psicologicamente che le persone devono prima essere valorizzate per creare valore.
E penso che sia per questo che, sai, il titolo originale del mio libro si chiamava Ciò che conta viene primaE il motivo è che la prima cosa che facciamo quando apriamo gli occhi, in realtà, come esseri umani, tu, io e tutti coloro che ci stanno ascoltando, è un riflesso in cui allunghiamo le braccia in un gesto di abbraccio. Questo avviene prima di cercare cibo. Si chiama riflesso di presa, e letteralmente ci aggrappiamo per essere significativi per qualcuno, per aggrapparci a qualcuno. Cerchiamo di essere importanti per qualcun altro prima di cercare cibo. È la prima cosa che facciamo.
Pensateci un attimo. Nessuno sarebbe qui adesso, ad ascoltare, se a un certo punto non fossimo stati tutti così importanti per un altro essere umano da tenerci in vita.
Quindi, essere importanti per un'altra persona è prima di tutto un istinto di sopravvivenza. E sapere che, come leader, quell'istinto... tutti sono nati con quell'istinto, e si trasforma in questo frenetico tentativo di sentirci visti, ascoltati, apprezzati e necessari, che persiste per tutta la vita.
E quando riusciamo a soddisfare quel bisogno più basilare, quando le persone sentono di essere importanti, si comportano come se lo fossero. Ed è per questo che l'importanza è legata alla performance. È per questo che l'importanza è legata alla motivazione. È per questo che l'importanza è legata all'impegno. In realtà, è buon senso.
Il problema è che, e il motivo per cui c'è un libro sull'argomento, o più libri sull'argomento, credo, è che non è una pratica comune per tutti i motivi di cui abbiamo parlato all'inizio.
Brenta: Sì, sì. C'è una frase che ho scritto mentre sfogliavo il tuo libro e guardavo alcuni degli articoli in cui sei comparso e che hai scritto, e l'hai detta poco fa, rivolta a qualcuno che non crede di avere importanza: è difficile che qualcosa abbia importanza. E per qualche ragione mi ha colpito molto, perché credo che spesso trascuriamo questo aspetto quando parliamo di importanza. Potresti parlarne un po' di più?
Zach: Sì, ci sono due cose che accadono quando sentiamo di non contare nulla. Voglio dire, perché contare è un istinto di sopravvivenza, se la pensi così, proprio come quando qualsiasi altro istinto viene violato, il nostro corpo e la nostra mente si spengono.
Succedono due cose: o ci ritiriamo, e quindi ci isoliamo. Restiamo in silenzio. Ci tratteniamo. Tratteniamo le nostre energie perché, sai, per fare qualsiasi cosa in un dato giorno, dobbiamo credere che la nostra vita sia degna della nostra incessante energia. Ci arrendiamo in silenzio. Sai, arrendersi in silenzio, per esempio, è questa tendenza. Ma è davvero l'inevitabile risposta di astinenza alle persone che si sentono insignificanti.
Quindi, perdiamo l'energia. Perdiamo la voglia di andare avanti. Se non sentiamo di contare, perché preoccuparci? È quello che sento dire spesso da persone che non sentono di contare, quando chiedo loro come ci si sente a non contare. Dicono cose del tipo: perché preoccuparmi? Perché dovrebbe importare?
Sono stati condotti degli studi su un sottoforum di Reddit su persone che stavano pensando di farsi del male, persone che si trovavano in grave difficoltà emotiva, e una delle frasi più ricorrenti era: "Nessuno sentirebbe la mia mancanza se non ci fossi più".
E penso che questo sia davvero importante perché ci tiriamo indietro o agiamo disperatamente per l'attenzione che non riceviamo, spettegolando, incolpando, lamentandoci. Tutte queste cose sono solitamente atti disperati per ottenere l'attenzione e la convalida che non riceviamo. Ci arrampichiamo e ci aggrappiamo, quindi dare importanza a qualcosa è fondamentale per qualsiasi comportamento umano positivo, e quando non ce l'abbiamo, è molto difficile preoccuparsene. Pensa all'ultima volta che ti sei sentito motivato ed energico a fare qualcosa quando sentivi che non importava a te o a lei.
Pensa all'ultima volta che ti sei impegnato con qualcuno che non si è preso cura di te. Ed è ovvio, come se non ci fosse nulla che ci prosciughi le energie più velocemente del sentirsi insignificanti. Ed è per questo che i ricercatori, alcuni ricercatori straordinari, hanno scoperto che in lavori come la sanità o l'istruzione, in cui i tassi di burnout sono molto più alti, i piccoli momenti in cui le persone si sentono importanti sono un enorme fattore protettivo contro il burnout, perché puoi avere un lavoro che conta ma non provare l'esperienza di essere importante nel tuo lavoro. E questa mancanza di esperienza di essere importante, sempre per gli altri, può prosciugare le nostre energie, prosciugare le risorse di cui abbiamo bisogno per affrontare la vita e il lavoro.
Brenta: Sì, sai, so che parli molto e lavori molto con le aziende. Quando parli di queste cose con persone che potrebbero non essersi rese conto che si tratta di un problema nella loro leadership, qual è di solito il momento di illuminazione per loro? Cosa cambia la situazione quando finalmente capiscono e pensano: "Oh cavolo, devo davvero cambiare modo di pensare".
Zach: Ne ho avuto uno di recente. In realtà non lo è. Stavo lavorando con una grande banca d'investimento, proprio di recente, una settimana fa, e c'è stato un momento di illuminazione di cui vi parlerò. Ho chiesto a tutti di scrivere quale pensavano sarebbe stata la prima reazione dei loro dipendenti se li avessero chiamati all'improvviso, senza preavviso, durante il giorno. E l'80% del pubblico ha risposto: paura.
E ho detto, dimmi una relazione, una relazione umana in cui questo sarebbe sano. E il gruppo ha risposto, oh. L'hanno capito. E uno dei motivi per cui l'hanno capito è che hanno capito che la maggior parte delle loro interazioni erano state transazionali. Avevano passato così tanto tempo, così tanto tempo, con i loro collaboratori a chiedere loro aggiornamenti di stato, a chiedere loro cose invece di investire in loro come persone, rallentando davvero e verificando come stavano.
E quindi per me è stato un esempio. Voglio dire, è un buon banco di prova per tutti. Se chiamassi un dipendente all'improvviso e vedesse il tuo nome sul telefono, quale sarebbe la sua prima reazione? E se fosse paura, è un segnale importante che c'è un problema relazionale. Ma un altro esempio è quando chiedo loro di pensare a qualcuno nella loro vita, al lavoro, che più li aiuta a sentirsi importanti, e li faccio riflettere attentamente su cosa ha fatto quella persona e quali competenze ha utilizzato.
E quando si rendono conto che nessuno in questi gruppi, nessuno me l'ha mai detto, abbiamo intervistato migliaia di persone. Nessuno mi ha mai detto che mi sentivo davvero importante quando il mio manager mi dava più soldi. Mi sono sentito davvero importante quando ho ricevuto il premio di Dipendente del Mese. Mi sono sentito davvero importante, visto e apprezzato quando sono stato promosso.
Si parla sempre di piccole interazioni. Piccole cose, piccole cose come dopo una riunione, quando qualcuno dice: "Ehi, ho notato che eri davvero carico per quel progetto. Parliamone di più, di come possiamo convincerti a fare di più in quel senso" o quando qualcuno non era presente a una riunione e un leader gli dice: "Ci sei mancato davvero ieri in quella riunione". Ho annotato alcune cose su cui potrei usare il tuo punto di vista, giusto? Sentirsi mancati. E una volta che si rendono conto che sono queste piccole interazioni che contano, e non questi grandi momenti da leader, le persone iniziano davvero a pensare a come si presentano queste interazioni dal loro punto di vista e a cosa stanno facendo per le persone intorno a te. Perché poi spesso chiedo quanti di voi stanno facendo le cose di cui avete parlato quotidianamente per i vostri collaboratori. E spesso, sapete, le persone non sanno rispondere alla domanda, oppure chiedo: pensate a qualcuno su cui fate affidamento, nel vostro lavoro, nel vostro team. Ora, pensate all'ultima volta che glielo avete detto esplicitamente, giusto? E questo mostra loro il divario tra questa idea di buon senso, "so che le mie persone sono importanti", e il divario nel metterla in pratica. Quindi, intendo due cose, come riflettere sulle proprie relazioni, riflettere se siano transazionali o trasformative, e poi riflettere seriamente su quando si deve sentire di essere importanti e su cosa fanno gli altri per noi, e porsi la domanda: lo sto facendo per le mie persone?
Brenta: C'è una cosa che stavo leggendo nel libro, e penso sia molto importante che tu spieghi le differenze tra queste cose. Ma parli un po' della differenza tra riconoscimento, apprezzamento e affermazione.
Parliamo del perché. Parliamo di questo e dell'importanza di riconoscere le differenze in tutte queste cose.
Zach: Sì. Quindi, il riconoscimento è mostrare gratitudine per ciò che qualcuno fa. Come se stesse valorizzando il lavoro e gli sforzi di qualcuno. L'apprezzamento è generalmente mostrare gratitudine per ciò che qualcuno è. Ecco perché l'Employee Appreciation Day è un modo per apprezzare la presenza generale di qualcuno. È gratitudine generale, ma l'affermazione è mostrare a qualcuno la prova specifica del suo impatto specifico. Questo è qualcosa che abbiamo scoperto nelle nostre interviste: non era riconoscimento, non era apprezzamento ciò che le persone percepivano quando sentivano di essere importanti. Era il fatto che qualcuno potesse nominare i propri doni unici, i propri punti di forza, l'impatto che aveva, la propria prospettiva, la saggezza che aveva portato. E poi mostrava loro come aveva avuto un impatto a valle su qualcos'altro. E il motivo per cui l'abbiamo chiamata affermazione è perché la radice latina del verbo assertare significa rafforzare o rafforzare.
E quindi, quando qualcuno mostra le prove, le vere prove della tua importanza, in realtà rafforza la tua convinzione di essere importante. Quindi, come, ad esempio, il supervisore di Jane che le ha mostrato la prova inconfutabile sotto forma di definizione del dizionario, giusto? Che lei fosse importante. Questa è affermazione. Non si tratta solo di dire "siamo contenti che tu sia qui". Si tratta di dire che sei specificamente necessario qui, e che aggiungi valore specificamente perché sei qui. Ho avuto un esempio di affermazione in azione, con cui ho lavorato, un aspetto che mostrava alle persone la differenza che fanno molto chiaramente, è un addetto alla manutenzione delle strutture del National Park Service con cui ho lavorato. Aveva il morale più alto e il turnover più basso di tutti gli addetti alla manutenzione nei suoi parchi nell'Ovest. E volevo sapere cosa faceva perché questa è un'occupazione molto difficile, spesso in luoghi molto remoti e inospitali, spesso svolgendo lavori davvero difficili in ambienti molto difficili, ed era molto difficile trattenere le persone. E aveva una pratica. Il venerdì mattina inviava un'e-mail, il cui titolo e l'oggetto erano: "Guarda cosa hai fatto".
Ma quello che faceva era andare, nel corso della settimana, a fotografare i visitatori che camminavano su un ponte riparato dalla sua squadra, o a fotografare una fila più corta per un bagno perché avevano riparato qualcosa in un altro bagno e l'avevano riaperto, o un gruppo di visitatori che percorreva un sentiero. E mandava semplicemente questa e-mail. Guarda cosa hai fatto.
E tutto quello che faceva era allegare le foto. E quello che mi piaceva di questa cosa è che il suo team l'ha apprezzata perché ha mostrato loro la prova indiscutibile del loro impatto. Nessuno dei membri del suo team, mi ha detto, Zach, nessuno dei miei può dirmi: 'Non conto davvero'. Lui risponde: 'No, ho le prove fotografiche che tu conti'. Ma questo è ciò che conta davvero l'affermazione: dare alle persone la prova indiscutibile della loro importanza. Non si può fare questo con l'apprezzamento generale. Non si può fare questo con il riconoscimento generale. Si può fare questo solo mostrando effettivamente qualcosa a qualcuno.
Brenta: Sì, lo insegniamo qui alla Barry-Wehmiller come riconoscimento e celebrazione. Quindi, riconoscere le persone per i loro doni, sì, e poi celebrare per quello che sono.
Zach: Sì. Oh, sono importanti. No. Sì. Sì. Quindi, mi piace. Adoro festeggiare i regali. Voglio dire, è una forma di affermazione, come quando si festeggiano regali specifici. Credo che il punto chiave sia che non mi interessa come li chiami, ma purché siano specifici, giusto?
E, sai, gli esseri umani hanno il bisogno innato di sentirsi unici e di vedere la propria unicità osservata negli altri. E finché è legato a un impatto come questo, ecco perché e come sei importante. Come ho detto, ecco perché basta lavorare su se stessi. La gente mi dice sempre: "Zach, non mi basta coltivare il mio senso di valore, il mio senso di importanza?". E io rispondo: "Sì, puoi, puoi arrivare a credere di essere importante, ma ci vogliono altre persone che ti mostrino come".
Brenta: Sai, una delle cose che ho trovato davvero interessanti nel tuo libro è il collegamento tra "mattering" e quella che viene definita l'epidemia di solitudine che sta dilagando nel mondo in questo momento. Parla di come queste cose siano collegate, se vuoi, e di come l'una si rapporta all'altra.
Zach: Ottima domanda. Quindi, sai, ho menzionato la mia amica che si è trasferita all'estero e le ho chiesto, sai, come va? E lei ha detto una versione di, sai, sono in una stanza piena di persone con cui, sai, sono amica, ma mi sento completamente invisibile, giusto?
La solitudine non è il risultato di avere poche interazioni sociali. La solitudine è il risultato della sensazione di non contare nulla per le persone che ti circondano.
Quindi, l'opposto della solitudine non è avere più persone intorno. L'opposto della solitudine è sentirsi significativi per le persone che ci circondano. Ad esempio, un ricercatore, Alexander Danvers, ha studiato ciò che predice la solitudine e ha scoperto che non è la quantità di connessioni, ma la qualità delle connessioni. E cosa rende una connessione di qualità? I ricercatori lo chiamano amore di compagnia. Non amore passionale, ma amore di compagnia, che sperimenta comportamenti di attenzione, cura, compassione. E mentre stai collegando i puntini, come ascoltatore in questo momento, si tratta di sentirsi significativi, di sentire di contare. Siamo più connessi che mai. Un adulto statunitense medio invia dai 30 ai 40 messaggi di testo al giorno a colleghi o colleghi di lavoro. Siamo su più piattaforme che mai. Partecipiamo a più riunioni che mai. Il tempo che trascorriamo in riunioni è quasi triplicato dal 2020. Questo accade in genere quando le organizzazioni sentono la parola solitudine o disconnessione. Dicono sempre di più di connettersi.
Ma la soluzione? La soluzione non è connettersi di più. La soluzione è ricostruire e impegnarsi nelle competenze per connettersi meglio.
Quindi, quello che stiamo realmente vedendo non è un'epidemia di solitudine. È un deficit di importanza. Le persone hanno contatti sociali. Sono più connesse che mai. Il problema è che non si sentono viste, ascoltate, apprezzate e necessarie in queste relazioni. Ed è per questo che non spetta solo a chi si sente solo guarire la propria solitudine.
Se si leggono molti libri e articoli sulla solitudine, si scopre che è importante connettersi di più, cioè tendere la mano, mettersi in gioco, impegnarsi nella propria comunità, unirsi a un gruppo della comunità.
È molto difficile per qualcuno connettersi di più se prima non crede di meritarlo. È molto difficile per le persone mettersi in gioco se non credono di essere importanti o significative. Ed è per questo che, credo, ciò che è liberatorio in tutto questo è che significa che tutti noi possiamo fare qualcosa contro l'epidemia di solitudine nella nostra prossima interazione, impegnandoci a notare le persone. Quando vai al supermercato e stai pagando, guardi il commesso negli occhi e dici il suo nome e poi dici: "Ehi, sai, so che la vita è davvero dura, in generale, ma voglio solo farti sapere che sono contento che tu sia qui per me oggi, tipo, sono contento che tu sia qui adesso, e mi fa piacere vederti qui". Sono solo quelle piccole cose che possono porre fine alla solitudine di quella persona in quel momento, più che dirle di andare a connettersi, di iscriversi a un club, o qualsiasi altra cosa. Queste cose sono importanti, ma è la qualità della connessione che conta, e ne siamo tutti responsabili gli uni con gli altri. Ed è per questo che una delle scoperte che amo di più è stata la potenza della microinterazione, in termini di senso di importanza di qualcuno, perché queste sono accessibili in ogni momento. Sai, mi è capitato proprio di vivere un momento in cui stavo guidando verso una riunione e c'era un cantiere, sai, i lavori erano a una sola corsia, e c'era la persona con il cartello. E a nessuno piaceva quella persona. Tutti dicevano: "Oh, quella persona mi sta rallentando, vero?". E sai di cosa sto parlando. Ma quella persona era tipo: "Quello è il suo lavoro per otto ore". Lui era fermo in questo caldo, e ho abbassato il finestrino e gli ho detto, tipo, ehi, non mi piace essere fermato qui, ma voglio ringraziarti per quello che stai facendo perché, sai, se non fossi qui, tutte queste persone sarebbero in pericolo a causa di incidenti stradali. Quindi, voglio solo ringraziarti per questo. E gliel'ho detto davvero, onestamente, così. Un sorriso enorme, vero? Proprio come se fosse quasi sorpreso di essere visto. Quindi, questi piccoli momenti sono importanti.
Brenta: E sai, è per questo che esiste questo podcast. Ecco perché Everybody matters È stato scritto. Ecco perché è stato scritto il tuo libro: perché questo messaggio è così importante e, come vedi, il posto di lavoro tocca la vita di così tante persone ogni giorno. È una parte fondamentale della vita delle persone. Quindi, aiutare le persone a sentirsi importanti sul posto di lavoro si estende molto più lontano, perché sono proprio quei micro-casi di cui parlavi.
Se li stai ottenendo anche al lavoro, allora puoi tornare a casa e sentirti autorizzato a farlo anche a casa, o capace di farlo anche a casa. È un po' il potere di... beh, come abbiamo detto prima, il modo in cui guidiamo ha un impatto sul modo in cui le persone vivono. E tutto questo si verifica. Cosa speri di vedere? Che impatto speri di vedere dal tuo libro e dal messaggio che stai trasmettendo?
Zach: Come ho detto all'inizio, sapete, quando possiamo dare un nome a qualcosa, possiamo farla. E credo che troppo spesso abbiamo lasciato alcune di queste competenze all'intuizione, soprattutto quando si tratta di leadership, in cui, sapete, assumiamo persone, le promuoviamo, confidiamo che saranno semplicemente brave persone. Ma l'intuizione non si adatta molto bene alle comunità, sapete, pratiche, competenze e abitudini si adattano. E spesso ho scoperto che alcune delle competenze che siamo riusciti a dare un nome a queste cose non erano mai state nominate prima. Possiamo fare qualcosa per aiutare le persone a sentirsi importanti notandole, affermandole, mostrando loro quanto siano necessarie.
E anche questa domanda alla fine di ogni giornata può essere potente. Ho mostrato alle persone come vengono notate, apprezzate e necessarie oggi? Nella mia prossima interazione, cosa farò per vedere questa persona, per ascoltarla, per darle valore, per ricordarle quanto ho bisogno di lei? Questo può fare molto. Quindi, quando si tratta di saperle nominare, queste sono competenze che possiamo reimparare e su cui possiamo impegnarci.
Ma la seconda cosa, e qualcuno mi ha chiesto: "Se potessi riassumere il tuo libro in una frase, come lo riassumeresti?", io direi di riassumerlo in una domanda o in un appello a tutti. Credo che la domanda più potente che possiamo porre a chiunque, in qualsiasi relazione, sia questa: quando senti di essere importante per me, cosa sto facendo?
Quando senti che sei importante per me, cosa faccio? E mi siedo davvero, ascolto, sto con quella persona, scrivo quello che dice e poi faccio altre cose del genere. Penso che sia il modo migliore per iniziare se non vuoi leggere il libro.
Poni questa domanda alle persone, scrivi quello che dicono, fai più cose del genere e chiediti: so come farle? Sto migliorando e affinando le competenze per farle?
E poi la terza cosa che direi è di far sì che le persone si riprendano le loro interazioni, che si riprendano il loro potere interattivo. E credo che l'abbiamo già detto prima: non c'è bisogno del permesso di nessuno per assicurarsi che la prossima persona con cui interagisci oggi si senta vista, ascoltata, apprezzata e necessaria per te.
E credo che quando le persone sentono di essere importanti, si comportino come se lo fossero. E immagino un mondo in cui tutti, ogni persona... riuscite a immaginare se ogni persona si sentisse apprezzata da chi la circonda ogni giorno e sapesse quanto valore apporta ogni singolo giorno e come sarebbe il nostro mondo? Credo che sia una soluzione alle crisi del nostro tempo.