La settimana appena trascorsa ha segnato una tappa fondamentale nella storia della nostra azienda. Abbiamo annunciato che Kyle Chapman è ora CEO di Barry-Wehmiller, oltre al suo attuale ruolo di Presidente. Suo padre, Bob Chapman, che ha ricoperto la carica di CEO dal 1975, continuerà a ricoprire la carica di Presidente del Consiglio di Amministrazione.
Barry-Wehmiller è guidata da un certo Chapman dal 1957, quando William A. Chapman, il padre di Bob, divenne presidente dopo essersi unito a Barry-Wehmiller quattro anni prima.
È un momento molto emozionante per noi qui a Barry-Wehmiller. E per celebrare questo momento, in questo podcast vi proponiamo una conversazione tra Bob e Kyle in cui parlano della storia della proprietà di Barry-Wehmiller da parte della famiglia Chapman. Parlano di un'eredità di leadership. Parlano della transizione, di cosa significa per l'azienda e per i nostri dipendenti. E cosa significa per il futuro. E sentirete molto parlare di come il business possa essere una forza positiva.
Abbiamo annunciato un paio di settimane fa la nuova edizione rivista e ampliata di Tutti contano: avere cura dei propri dipendenti come se fosse la propria famiglia, il libro che Bob Chapman ha scritto insieme a Raj Sisodia, che racconta il viaggio di Bob e Barry-Wehmiller. Bob e Kyle parlano anche del libro e del suo significato, mentre Bob parla del suo futuro. Attenzione spoiler: oltre a rimanere presidente del consiglio di amministrazione, continuerà a condividere il messaggio di "Truly Human Leadership" per molto tempo a venire. Puoi ascoltare questo episodio tramite il tuo provider di podcast preferito o tramite il link nell'immagine di intestazione qui sopra.
Trascrizione
Bob Chapmann: Un po' di storia: mio padre lavorava per Arthur Andersen e fu chiamato dalle banche per occuparsi della revisione contabile. Le banche volevano un revisore che prestasse loro denaro perché erano fragili. Così, mio padre si legò ai Wehmiller e, nel corso di quel rapporto, gli offrirono di diventare direttore generale e tesoriere.
E quindi, non so perché mio padre lo fece. Sai, perché stava andando bene alla Arthur Andersen. Mia madre era spaventata a morte perché l'azienda era così fragile. Ma mio padre accettò quella posizione ed entrò in azienda intorno al 1953.
Kyle Chapman: E lui è stato solo un dipendente, un direttore generale per un certo numero di anni, giusto?
Bob: Inizialmente era una specie di direttore generale e tesoriere. E l'azienda era... la famiglia era stanca. Non c'era una vera famiglia. Fred Wehmiller era ancora coinvolto, ma la famiglia stava cercando di vendere l'azienda e stava contattando banchieri d'investimento per trovare un acquirente, ma nessuno voleva comprarla. Così, mio padre investì, il che per lui era un sacco di soldi, 30,000 dollari a metà degli anni '50, per acquistare una piccola quota dell'azienda, solo come investimento.
Quindi, il nostro primo investimento, e il nostro unico investimento, furono quei 30,000 dollari a metà degli anni '50. E poi il signor Wehmiller morì nel '57, credo, più o meno a metà degli anni '50. Quindi, mio padre divenne presidente, ma l'azienda era ancora della famiglia Wehmiller. La famiglia Barry non c'era più. Quindi, era circa il 1963 o giù di lì, che una società di Chicago, una società di factoring che prestava denaro a fronte dei propri crediti, contattò mio padre e gli disse: "Sai, potresti acquistare l'azienda. Presteremo all'azienda, non ricordo la cifra, forse 2 milioni di dollari, qualunque fosse. Presteremo all'azienda i soldi a fronte dei suoi crediti, e poi i tuoi 30,000 dollari saranno il 57% dell'azienda". Mio padre pensò: "Wow, sai?". Non era stata una sua idea. Fu contattato da un banchiere d'investimento. In realtà andò dagli altri dirigenti e disse: Non sto cercando di controllarlo.
Se vuoi investire più soldi per partecipare, e loro hanno detto: "No, penso che lo eviterò". È così che la nostra famiglia è diventata investitore di controllo, a metà degli anni '60. Quindi, la nostra famiglia ha preso il controllo della famiglia Wehmiller a metà degli anni '60, con questa fonte di finanziamento piuttosto impegnativa.
Credo che si chiamasse Talcott, di Chicago.
Kyle: Tuo padre ha realizzato una delle prime operazioni di LBO, i leveraged buyout. Chi avrebbe mai pensato che fosse così lungimirante? E poi, quando ti ha chiesto di entrare in azienda e perché?
Bob: La cosa interessante, ci penso spesso, è che non sono mai stato così vicino a mio padre. Non avevamo molti interessi. Ero legato a mia madre, un bambino felice. Ma mio padre aveva problemi di salute e l'azienda era in difficoltà, quindi non ero così vicino a loro. E non è stato così finché non ho superato l'esame di commercialista durante l'ultimo anno di università. E ricordo mio padre che camminava lungo il vialetto con questa lettera che avevo ricevuto perché ci aveva messo tre volte a superarlo, e io l'avevo superata la prima. Così, all'improvviso, mio padre è sbocciato intorno al 1965. E così, all'improvviso, mio padre aveva una lingua, ma non abbiamo mai, mai parlato di lavorare in un'azienda.
Non ero interessato. Non ne parlammo. E poi un giorno del 1969, probabilmente gennaio o febbraio del '69, mi avvicinò perché aveva iniziato a chiedermi cosa pensassi dell'azienda, visto che lavoravo alla Price Waterhouse e me la cavavo benissimo, e volevo diventare socio. Mi disse: "Beh, che ne dici di aprire uno stabilimento in Arkansas dove potremmo produrre nastri trasportatori?"
Quindi, gli davo la mia opinione. E un giorno mi chiese: "Prenderesti in considerazione l'idea di lavorare su Barry-Wehmiller?". Avevo bisogno di qualcuno di cui fidarmi. Quindi, quando sono entrato in azienda, il mio titolo era "qualcuno di cui si potesse fidare".
Era così grave. Mio padre era preoccupato che il suo gruppo dirigente stesse cercando di vendere l'azienda alle sue spalle, perché era in difficoltà. E così, perse la fiducia nel suo team. E così, il mio titolo era diventato quello di qualcuno di cui si poteva fidare.
Kyle: E in quel titolo hai lavorato su tutta l'organizzazione, giusto? Ingegneria, produzione.
Bob: Sì. Sono arrivato in modo un po' disorganizzato, non aveva idea di cosa avrei fatto. Ma all'epoca avevamo un progetto con Owens-Illinois e lui mi ha detto: "Beh, forse potresti lavorare in ingegneria e aiutare la relazione tra Owens-Illinois e il nostro dipartimento di ricerca a sviluppare questo prodotto".
Ho detto: "Ok, quindi il mio primo lavoro è stato in ingegneria". Ma il bello, col senno di poi, è che mentre mio padre gestiva l'azienda, io ho iniziato a lavorare nei contratti di licenza di produzione, nel servizio clienti, nella finanza. Quindi, è un po' come dico sempre: se guardi un orologio e guardi le lancette, è piuttosto semplice che ore sono.
Ma dietro quelle mani, c'è un mucchio di ingranaggi che lavorano e che ci permettono di creare tempo. Quindi, ho avuto modo di guardare indietro all'azienda, e ho esaminato la produzione, l'ingegneria, le vendite, il servizio clienti. Quindi, ho avuto una sorta di programma di sviluppo manageriale involontario che mi ha dato la ricchezza di tutte queste esperienze in un'azienda piuttosto in crisi all'epoca.
Kyle: E alla fine, penso che, dato il modo in cui stavi essenzialmente gestendo l'azienda, senza il titolo, a un certo punto lui ti avrebbe nominato CEO o ti avrebbe nominato CEO. E quando lo ha fatto? E cosa hai pensato quel primo giorno?
Bob: Ai vecchi tempi, non credo che avessimo CEO. Avevamo Presidenti. Lui era Presidente. E così, stavamo cenando allo Steak 'n Shake, un drive-in locale. E lui sarebbe partito il giorno dopo con mia madre per l'Australia, e stavamo cenando allo Steak 'n Shake, un hamburger, e lui mi ha guardato e mi ha detto, sai, sei tu a dirigere l'azienda, quando torno dall'Australia, ti nomino Vicepresidente Esecutivo.
E poi è morto la mattina dopo. Quindi, non ha mai avuto l'opportunità di farlo. Ma nei sei anni in cui abbiamo lavorato insieme, ho lavorato in ogni aspetto dell'azienda. E la cosa interessante è che quando sono entrato in azienda, poiché avevamo attraversato così tanti anni difficili, il numero di talenti era limitato. Se non avevo un'idea brillante ogni giorno, sapevo di essermi perso qualcosa, perché l'opportunità di portare idee nuove in azienda era entusiasmante e gratificante, perché si vedevano i risultati immediati.
Quindi, quando mio padre è mancato, ero pronto ad assumere questo ruolo di leadership.
Kyle: E a quei tempi, quando eravate solo una piccola azienda, probabilmente avevate 18, 20 anni.
Bob: 18 milioni di dollari di vendite alla sua morte.
Kyle: E ora eri tu a dirigere l'organizzazione: quale pensavi che potesse essere l'eredità di Barry-Wehmiller?
Bob: Sai, quando papà è morto all'improvviso, non ci ho pensato, ma il mio comportamento lo ha detto, perché la prima cosa che è successa quando papà è morto è stata che le banche ci hanno ritirato la linea di credito. Hanno detto, guarda, una cosa è che prestiamo denaro a un signore di 60 anni con cui abbiamo lavorato, a un ragazzo di 30 anni, e poi ci tireremo indietro. Quindi, col senno di poi, è stato piuttosto traumatico perdere tuo padre in banca, sai, nella stessa situazione. Ma la mia reazione è stata: non andrò giù così. Voglio dire, non ci ho pensato, ma il mio comportamento sì, e ho preso in carico quell'azienda che non era mai riuscita a rientrare nel suo budget.
Era in difficoltà finanziarie. Le banche chiedevano di essere espropriate, e lui morì a ottobre. Morì dopo tre mesi dall'inizio dell'anno fiscale. Nel primo anno, i primi nove mesi di un periodo di dodici mesi, la gestii io. Fu il periodo più redditizio nella storia dell'azienda perché, in risposta alla morte di mio padre, in risposta alle banche, presi in mano le redini dell'azienda e ci portai un'intensità incredibile.
Ho tagliato i costi, sai, ho concentrato la mia attenzione, e il nostro flusso di cassa è migliorato, e abbiamo saldato i debiti con le banche. E così, di nuovo, è stata l'intensità della morte di mio padre e delle banche che ci tiravano addosso. L'azienda sembrava sul punto di morire, e mio padre è morto davvero. E così, la mia reazione è stata quella di impegnarmi al massimo e di rimettere in piedi l'azienda.
Kyle: Papà, cosa significa dal tuo punto di vista per noi essere un'azienda privata e a conduzione familiare?
Bob: Sai, sono cresciuto in un ambiente in cui quotarsi in borsa era un evento importante, una grande festa a Wall Street. E noi avevamo chiesto, e come sai, abbiamo preso, scorporato due terzi dell'azienda dalla Borsa di Londra nel 87. Non perché cercassimo di liberarci da un peso finanziario, ma perché cercavamo di uscire dai debiti.
Così, nel 87, siamo entrati in borsa a Londra con due terzi delle azioni della società, perché ci dava la possibilità di estinguere il nostro debito, di acquisire due terzi delle azioni. Quindi, abbiamo mantenuto il 30% della società quotata. Quindi, 35 milioni di dollari sono diventati pubblici e 20 milioni sono rimasti privati. E l'obiettivo era davvero la sopravvivenza. Sapete, abbiamo attraversato momenti davvero difficili cercando di trasformare un'azienda vecchia in un'azienda moderna, senza risorse e con pochi talenti.
E così, l'obiettivo finale quando ero giovane, ero, ragazzo, quotare in borsa un'azienda ottiene grande notorietà, principalmente perché crea, in teoria, grande ricchezza. E nella mia carriera ho visto molte aziende quotarsi in borsa e ho parlato con molti CEO quotati, e non ne ho mai incontrato uno a cui piacesse essere in pubblico, perché la tua capacità di operare a lungo termine è compromessa da questi utili trimestrali a breve termine e dalle aspettative degli azionisti attivisti e degli analisti.
Ed essere un buon amministratore della vita delle persone è più difficile in un contesto pubblico di quanto possa esserlo, perché come azienda privata si può adottare una visione a lungo termine e fare la cosa giusta a lungo termine, invece di gestirla trimestre dopo trimestre, soddisfacendo le aspettative. Quindi, ancora una volta, dopo l'offerta pubblica di acquisto dell'87, che ebbe un successo incredibile alla Borsa di Londra, credo che la gente abbia inviato 1.1 miliardi di dollari in contanti cercando di acquistare i nostri 28 milioni di dollari di azioni che stavamo vendendo. Quindi, è stato un successo incredibile.
Ho pensato: "Beh, lo rifaremo. Prenderemo l'azienda da 20 milioni di dollari, faremo queste acquisizioni e poi la quotaremo in borsa, perché è stata un'esperienza davvero positiva". Dopo aver vissuto dieci anni con la nostra società quotata, ci siamo staccati e siamo diventati membri del consiglio di amministrazione. Non vorrei mai che i nostri uomini quotassero in borsa questa azienda.
La gente dice: "Beh, non vuoi quotarti in borsa?". Io rispondo: "Assolutamente no". Non ho mai incontrato un CEO a cui piaccia essere quotato in borsa. Potrebbero essere quotati in borsa e doverci fare i conti, ma non gli piace. Quindi, essere quotati in borsa ci dà la possibilità di prendere buone decisioni a lungo termine per le giuste ragioni.
Kyle: E poi, pensando al futuro nei prossimi tre, quattro decenni, quale vorreste che fosse l'eredità di Barry-Wehmiller?
Bob: Inizialmente, volevo solo che avesse un futuro. Probabilmente volevo che il nostro team capisse che nell'84 questo fu un punto di svolta, nell'84 eravamo appena stati rifinanziati da un istituto di credito basato su asset perché le banche ci avevano nuovamente tirato in ballo nell'83. Quindi, ora eravamo sotto una morsa, ma almeno avevamo un pacchetto di finanziamento.
Sono andato dal mio team finanziario e gli ho detto: "Guardate, sono orgoglioso della nostra storia, quasi centenaria, della nostra storia. Ma la nostra storia non ci dà un futuro". E, ispirato da Emerson Electric e dalla sua crescita attraverso le acquisizioni, ho detto che, non essendo un ingegnere, non avrei potuto progettare un nuovo prodotto. Ho detto: "Dobbiamo fare acquisizioni per darci un futuro".
Ecco perché abbiamo iniziato a fare acquisizioni, per entrare in linee di prodotto con un futuro più roseo. Non avevo esperienza, sapete, in acquisizioni. Ho solo studiato Emerson Electric e l'ho fatto. E quell'aspirazione a iniziare a fare acquisizioni, e l'altra cosa che quando abbiamo iniziato a fare acquisizioni, non avevamo soldi. Quindi, se avessimo fallito in una di queste, era finita.
Sapete, falliremmo finanziariamente. Quindi, avevamo un'incredibile... quindi quando abbiamo iniziato a fare acquisizioni, il DNA che abbiamo creato era: beh, non possiamo fallire. Dobbiamo assicurarci che tutto vada bene. Quindi, ancora una volta, è diventato parte del nostro DNA quando abbiamo detto che dovevamo creare un futuro. Non abbiamo fatto acquisizioni per nessun altro motivo se non per entrare in mercati con un futuro migliore.
Kyle: Beh, e credo che li abbiate fatti anche per un maggiore equilibrio. Invece di avere una singola linea di prodotti con un singolo cliente in un singolo mercato, volevate costruire una piattaforma più diversificata intenzionalmente. Ma ora, mentre lo stabilivate e vedevate che non c'era solo un futuro per il mese o il trimestre successivo, ma che ora potevate vedere un futuro per anni, dove speravate che si evolvesse l'eredità di Barry-Wehmiller?
Bob: Beh, torniamo indietro. Nell'84, quando ho iniziato a fare acquisizioni, volevo solo acquisire linee di prodotti che avessero un futuro migliore. Questo era il mio semplice pensiero. Nell'88, dopo l'offerta pubblica, mi sono seduto per nove mesi a riflettere su ciò che avevo imparato dalla morte di mio padre, finché non ho conosciuto gli alti e bassi dell'azienda, e ho studiato Emerson Electric, una parola che per me è molto importante sviluppare, ovvero equilibrio.
Il nostro cliente più importante era un importante birrificio, che lo era stato fin dal 1901. Nel 1985, quando eravamo finanziariamente molto fragili, avevamo mantenuto un ottimo rapporto con questo cliente storico per decenni. E un giorno, un signore che era stato l'ingegnere capo di questo cliente andò in pensione e un altro fu promosso. E quella persona, una brava persona, decise che forse al mondo esisteva una tecnologia migliore di Barry-Wehmiller.
E hanno piazzato l'ordine più grande della loro storia con un'azienda straniera a un prezzo inferiore del 40% rispetto ai nostri costi. Pensavo che l'unica cosa su cui potevamo contare fosse questo, questo settore, che servivamo da 100 anni e questo importante cliente da un decennio. E quando è successo a me, mi ha lasciato una vera cicatrice nella mente, perché Barry-Wehmiller non è cambiato.
Qualcuno è andato in pensione e il nostro futuro è cambiato radicalmente. Così, nell'88, quando ho avuto la possibilità di ricominciare, con un'attività da 20 milioni di dollari e la quotazione in borsa, ho detto equilibrio. Voglio assicurarmi di non dipendere da un singolo cliente, da un singolo mercato, da una singola tecnologia. Se le cose dovessero cambiare, danneggeremo i nostri dipendenti e il loro futuro.
Quindi, l'equilibrio è diventato per noi una parola fondamentale, per cui non ci siamo concentrati su un solo settore o su un solo cliente.
Kyle: E poi Balance ti ha portato alla fine degli anni '90, quando hai iniziato ad avere una serie di epifanie che sono alla base del libro. Come ha cambiato la tua prospettiva su quale potrebbe essere l'eredità di Barry-Wehmiller?
Bob: Sì, e direi dall'88 al 2000 circa, quando parli. Quindi, avevamo un po' di liquidità grazie all'offerta pubblica. Abbiamo iniziato ad acquisire aziende. Le cose andavano bene. Stavamo andando bene. Ma come hai detto, nel '97, ho avuto questa rivelazione: oh mio Dio, le imprese potrebbero essere una potente forza positiva per il mondo se solo ci prendessimo cura delle nostre persone.
E quello, quindi cosa è successo prima, la mia formazione, la mia esperienza, vedevo le persone come funzioni per il mio successo. Ero un bravo ragazzo. Avevamo una bella azienda, ma c'erano ingegneri, contabili, sai, operai, lavoratori sindacalizzati, ecc., li descrivevo come funzioni. E quel giorno, la serie di rivelazioni, la lente attraverso cui vedevo le persone si è capovolta.
E vedevo le persone come figli preziosi di qualcuno, affidati alle mie cure per 40 ore a settimana, e questo ha cambiato tutto. Quindi, il modo in cui vedi le persone influenza il modo in cui le tratti. E tutto è cambiato per me attraverso quelle rivelazioni, che sentivo come un potere superiore, che ci ha reso come il mondo dovrebbe essere, dove le persone imparano a prendersi cura le une delle altre.
Quindi, Kyle, come sai, dalla mia esperienza nella contabilità pubblica, ero preoccupato che l'azienda non fosse... ricoprisse le sue posizioni con membri della famiglia. Sai, attraverso la mia esperienza di revisione contabile, ho visto che molte aziende fallite erano famiglie danneggiate da questi problemi di performance.
E così, ho adottato una regola, e mio padre era d'accordo: non avremmo semplicemente creato un posto in cui tutti potessero lavorare, e sentivo che era la cosa giusta da fare per i membri del team della famiglia. Così, 16, 17 anni fa, le cose sono cambiate.
Ho condiviso con te i miei pensieri sul motivo per cui sono entrato in azienda, cosa ti ha spinto a lasciare una carriera di grande successo e a entrare in un'azienda che a quel tempo valeva circa 3 o 400 milioni di dollari, giusto?
Kyle: Ora, eravamo proprio nel 2008, a 900 milioni di dollari, circa un miliardo. È una bella domanda. E nella tua discussione sulla storia, raramente abbiamo parlato di Barry-Wehmiller come famiglia. E tutti sapevano che non lavoravamo da Barry-Wehmiller, cosa che considero ancora uno dei più grandi doni che mi abbiate mai fatto perché mi ha spinto a eccellere davvero all'Università della Virginia, a entrare nel mondo del private equity, con Bank of America, che è stato affascinante e mi ha permesso di imparare tanti settori diversi e come strutturare accordi e come, sai, farmi entrare quel DNA nel sangue, ma vedere cose completamente diverse. Poi sono entrato in Swett & Crawford e ho lavorato nei servizi assicurativi perché volevo smettere di essere solo un esperto di Excel e dover effettivamente eseguire la strategia, non solo parlarne.
E poi un giorno, tu e Chet mi avete contattato per propormi un'opportunità davvero unica. Uno dei motivi per cui ho lasciato il private equity per entrare in un'azienda di private equity era il desiderio di avere un'esperienza più completa. E voi tutti avete detto: "Ehi, siamo stanchi del mondo del private equity. Pensiamo che ci sia una soluzione migliore. Vuoi aiutarci a iniziare, o vuoi iniziare tu?", e questo mi ha aperto un mondo completamente nuovo, perché Barry-Wehmiller non era mai stato preso in considerazione.
E così, l'opportunità di tornare e creare quello che all'epoca chiamavamo Forsyth Capital Investors, oggi BW Forsyth Partners, è stata l'opportunità di portare sul mercato qualcosa di cui il mondo aveva disperatamente bisogno, giusto? Siamo stati in grado di fondere il meglio del private equity. C'erano aspetti davvero positivi: grande energia, alta finanza, crescita strutturata, crescita accelerata attraverso fusioni e acquisizioni con il meglio di un'acquisizione strategica.
Le persone che lavorano a lungo termine apportano un reale valore operativo. E non c'erano molte aziende del genere. E poi, oltre a questo, abbiamo unito questi due modelli operativi e, oltre a questo, siamo riusciti a introdurre una mentalità basata sul capitale permanente. Stavamo cercando di costruire grandi aziende. Lo chiamavamo così all'epoca. Stavamo solo cercando di costruire dei mini Barry-Wehmiller, la mentalità basata sul capitale permanente e poi il carburante dell'investimento nelle persone e delle strategie culturali, proprio come abbiamo strategie finanziarie, strategie operative, strategie di M&A grazie al successo di Barry-Wehmiller, grazie a quelle epifanie che avete avuto, grazie ai Principi Guida della Leadership, che erano un valore fondamentale grazie al quale siamo stati in grado di introdurre questo nuovo modello e, sapete, è stato davvero entusiasmante per me portare qualcosa di completamente diverso, qualcosa di cui il mondo probabilmente non sapeva nemmeno di aver bisogno, e un modello che ci permettesse di bilanciare persone e performance in armonia e, si spera, di creare un seguito. Penso che ogni società di private equity dovrebbe fare quello che stiamo facendo noi.
Penso che ogni azienda quotata in borsa dovrebbe fare quello che stiamo facendo, e Forsyth è stata la piattaforma che mi ha permesso di farlo, ed è stato... non lo farei per molte persone, coinvolgendo i propri familiari e avviando un fondo di private equity o un fondo azionario ibrido. Ma mi ha permesso di costruire qualcosa che, io e Ryan Gable, abbiamo costruito qualcosa che sentissimo come nostro, ma che ha richiesto risorse incredibili da Barry-Wehmiller per costruire queste meravigliose attività.
Ma, sapete, man mano che crescevamo, hanno iniziato ad accadere cose positive. Abbiamo iniziato a condividere risorse ed esperienze, di nuovo con Barry-Wehmiller. La cosa più bella è che all'epoca, entrare a far parte del team nel 2008, 2009, durante la crisi finanziaria, non era il momento migliore per avviare un nuovo fondo di private equity. Ma quello che ha fatto, ha fatto due cose.
Innanzitutto, ci ha permesso di entrare in contatto con Barry-Wehmiller. Quindi, abbiamo contribuito a tutte queste revisioni operative, abbiamo contribuito alla definizione di nuovi modelli, abbiamo valutato le acquisizioni e abbiamo potuto approfondire le operazioni con voi e gli altri dirigenti senior dell'epoca. Questo ci ha dato una grande visibilità. E ci ha anche permesso di affinare ulteriormente il nostro messaggio.
Quindi, non vorrei che nessuno dovesse iniziare in quel periodo. Ma è stato un momento meraviglioso per fondare Forsyth Partners.
Bob: Sì. Ripensandoci, Chet Walker, mi avevi presentato a Chet perché era il tuo leader alla Bank of America. Un tipo fenomenale. E avevamo queste discussioni, che ho avuto anche con Chuck Knight alla Emerson, sul fatto che la società di private equity riteneva che fosse più incentrata sull'ingegneria finanziaria e che avessimo bisogno di maggiori competenze operative.
E un giorno, Chet si chiese: "E se potessimo unire le nostre competenze operative a quelle finanziarie e creare un modello migliore del private equity, un ibrido azionario in cui adottiamo una visione a lungo termine?". Non siamo qui per comprare e vendere aziende. Siamo qui per creare aziende migliori. E torniamo alla parola equilibrio. L'altra cosa che Forsyth ha fatto è stata aprire delle porte.
Ha portato la tua esperienza, l'esperienza di Ryan, l'esperienza di Chet in settori come Cor Partners, servizi assicurativi che non avremmo mai preso in considerazione in passato. Quindi, il bello è che due più due fa otto. In altre parole, ha portato la tua esperienza con la nostra, Chet, fungendo in un certo senso da ponte tra i due. E tu e Ryan avete avuto la possibilità di costruire qualcosa che non credo esista in questo Paese, ovvero un capitale ibrido molto intenzionale che porta con sé i valori e l'esperienza di Barry-Wehmiller, non solo le risorse finanziarie che forniamo, ma soprattutto i valori e le esperienze che avete messo in campo in azienda. Quindi, ha migliorato il nostro equilibrio e l'ampiezza dell'impatto che abbiamo avuto e la credibilità del nostro messaggio. Quindi, ancora una volta, col senno di poi, non ce ne saremmo mai accorti, ma è stato semplicemente perché stavo avendo questi dibattiti con Chuck Knight e Chet sul fatto che il private equity riguarda solo il rendimento finanziario e che dobbiamo portare un aspetto umano in questo, dove le persone vengono prese in considerazione, non solo sfruttate.
E quindi, credo di essere rimasto incredibilmente commosso quando Chet mi ha detto, non molto tempo fa, che Forsyth Capital ha ampiamente superato le sue più rosee aspettative. Aveva grandi aspettative, ma è così orgoglioso di ciò che abbiamo realizzato in questo campo che è passato dal private equity all'hybrid equity. È bello vedere un gentiluomo di quel calibro così orgoglioso di te, di Ryan, del team e di ciò che avete fatto.
Kyle: E un fatto curioso: l'anno scorso il fatturato di Forsyth era più o meno lo stesso di quello di Barry-Wehmiller quando sono entrato a farne parte, 17 anni fa.
Bob: E l'equilibrio, ancora una volta, è notevolmente migliorato, il che è uno dei vantaggi e uno dei motivi per cui ci siamo lanciati. Migliora semplicemente il portafoglio. E ancora, le competenze operative, Cor Partners, hai detto che Cor Partners apprezza... Design GroupAfinitas è come un'azienda di macchinari, sai, dispositivi medici. Quindi, ha davvero amplificato la nostra capacità di mantenere l'equilibrio, e il ritorno è stato eccezionale.
Sai, Kyle, quando ti sei unito a noi, quando Chet e io abbiamo invitato te e Ryan a unirvi e a fondare Forsyth Capital, non abbiamo davvero pensato a cosa significasse andare oltre Forsyth Capital.
Devo dire che prima che tu entrassi in azienda, avevo dato istruzioni al consiglio di amministrazione che, se mi fosse successo qualcosa, l'azienda avrebbe dovuto essere venduta, perché non riuscivo a immaginare che qualcuno, solo l'azienda, se ne andasse senza un leader davvero forte. Quindi, ho pensato che la cosa migliore da fare fosse vendere l'azienda. E il fatto che tu sia entrato in azienda con il tuo background mi ha dato la speranza che la nostra eredità potesse continuare.
E quindi, quando si guarda a Forsyth Capital, alla sua storia, a ciò che avete fatto e al modo in cui ha contribuito all'impatto che abbiamo avuto, quando si ripensa a tutto questo, si sa, ancora una volta, non ho pensato a niente di più che alla creazione di Forsyth Capital. Non ho pensato alla tua promozione. Ero incredibilmente orgoglioso, però, cinque o sei anni fa, quando il consiglio di amministrazione mi ha contattato e mi ha detto: "Sai, Bob, Kyle è pronto per diventare Presidente".
Devi lasciarlo fare il Presidente. Ho detto, certo. Voglio dire, non c'è stata un'ombra di esitazione. E il modo in cui ti sei inserito in questa situazione, e una delle cose che dal mio punto di vista, mi interessa il tuo, ha significato molto per me, è quello che hai aggiunto, hai portato... so come te la cavavi a scuola, sai, so come te la cavavi all'università.
Hai portato un'intensità e competenze diverse dalle mie, che hanno preso le basi che abbiamo creato, e le hai dato un futuro migliore perché hai coinvolto molti dei tuoi colleghi, i membri del tuo team che hai reclutato nell'azienda. Quindi, per me, quello che hai fatto è stato migliorare notevolmente ciò che già funzionava bene, ma gli hai dato un futuro migliore.
Quindi sono stato incredibilmente orgoglioso che il consiglio di amministrazione mi avesse chiesto di promuoverti a quel ruolo. Non stavo dicendo, sai, voglio che lo faccia mio figlio. Ti sei guadagnato il rispetto del consiglio. Profondo rispetto per il consiglio. E come ti sei sentito quando ti hanno proposto di diventare Presidente?
Kyle: Quando mi è stata proposta la carica di Presidente, sono rimasto scioccato. Voglio dire, ricordo che sono stato CFO ad interim durante il Covid per otto mesi e pensavo che, una volta terminato, sarei tornato felicemente a Forsyth Partners. E voi tutti mi avete contattato per propormi la carica di Presidente, il che è fenomenale. Sono stati cinque anni davvero straordinari.
Voglio dire, è incredibile. Siamo così fortunati, come hai detto, ad aver iniziato con le fondamenta che tu e i grandi leader che hai cresciuto nell'organizzazione avete costruito. Non potremmo fare quello che stiamo facendo senza queste fondamenta fenomenali. Ma c'è ancora molto da fare. Quindi, la cosa di cui sono più orgoglioso degli ultimi cinque anni è il talento, sia delle persone che sono state attratte da noi perché vogliono far parte di qualcosa di più grande, vogliono far parte di un movimento.
Il talento che abbiamo sviluppato internamente, che ritengo fenomenale. Quindi, il mix di tutto questo è stato semplicemente... uno che supera l'altro. È fenomenale. Raggiungere risultati in modo mirato, non casuale, è stato davvero rassicurante, vero? È facile elaborare strategie e presentazioni PowerPoint per far sembrare le cose belle e dire: "Ehi, questo è quello che dovremmo fare".
Ma per essere in grado di mettere in pratica un piano d'azione, la nostra capacità di farlo è dovuta esclusivamente al talento che abbiamo portato con noi. E poi, se pensi a quello che stiamo facendo ora, intendo dire, un'organizzazione rivolta al mercato, dove comprendiamo veramente i mercati a cui ci rivolgiamo, e vedi alcuni di questi clienti che fanno affari con noi grazie al nostro talento, grazie ai nostri servizi. E penso che il nostro approccio rivolto al mercato ci stia permettendo di sviluppare la forza dell'innovazione, papà, che cinque anni fa era già presente e richiedeva prestazioni eroiche da parte dei singoli individui.
Ma oggi è più sistematico. E ciò di cui sono davvero, davvero orgoglioso è che aspiriamo a essere un luogo in cui le persone possano tornare a casa soddisfatte, ma anche dare il massimo, venire a dare il meglio di sé, sentirsi accudite e coinvolte, e poter tornare a casa e continuare a essere membri meravigliosi della comunità, membri meravigliosi della famiglia, ecc.
Quindi, penso che siamo una vera e propria dimostrazione del business che stiamo cercando di costruire. E se continuiamo così, se continuiamo su questa strada, le persone dovranno seguirci perché le nostre performance saranno buone e, di fatto, saremo all'altezza del nostro obiettivo di costruire un mondo migliore attraverso il business.
Bob: Penso che una delle cose di cui parliamo sempre, il cambiamento radicale, ma anche una delle cose che penso tu abbia portato all'azienda, e che ritengo sia di fondamentale importanza perché prima del tuo arrivo, avevamo questo sistema EVA per monitorare il prezzo delle nostre azioni. Abbiamo avuto un andamento estremamente positivo. L'azienda stava andando bene, ma un osservatore esterno avrebbe considerato la nostra azienda, la nostra performance in termini di EBITDA e redditività, e l'avrebbe definita positiva, ma non eccezionale.
Sai, ovviamente. E quindi quello che hai detto, che ha significato molto per me, era che se abbiamo un buon modello di business, cosa che abbiamo, è stato dimostrato, se abbiamo talenti in grado di catturare il valore che dovremmo raggiungere, o addirittura superare, gli standard del settore, voglio dire, dovremmo aspettarci che, proprio come se avessi un figlio da testare con un alto livello intellettuale, saprai che avrà successo. E quindi, penso che quello che mi hai fatto capire è che se non ci concentriamo sulla performance finanziaria, che rappresenta il potenziale, sai, il potenziale di questa cultura, il potenziale di questo modello di business, la combinazione dei due, la gente non ci seguirà.
Se vogliamo davvero cambiare il mondo, dobbiamo creare una cultura basata sulla performance e sulla cura in armonia, cosa che abbiamo fatto, e lo abbiamo fatto a palate. Quindi, credo che quel messaggio, che avete accolto attraverso il pensiero del cambiamento radicale, abbia portato a un modo di pensare completamente nuovo. Non è redditizio arricchirsi. È redditizio convalidare la gestione delle persone. Abbiamo il privilegio di essere leader e dire che è possibile prendersi cura delle persone e creare valore umano in armonia.
Non sono in disaccordo. Questa è stata probabilmente la cosa più importante. Inoltre, sai, ovviamente il talento che hai portato in azienda è eccezionale. E quindi, il bello è che restiamo in questa azienda, che è una combinazione di quasi 150 adozioni. Alcuni le chiamano acquisizioni in tutto il mondo con un potenziale incredibile.
Nelle aziende, dobbiamo semplicemente soddisfare le aspettative dei nostri team e dei nostri clienti per dimostrare cosa questo talento può fare per catturare il valore dei mercati in cui operiamo attualmente e continuare ad attrarre talenti crescenti man mano che cresciamo per attrarre ulteriori acquisizioni. Quindi, non lo facciamo per cercare di raggiungere un certo profitto o un certo obiettivo di liquidità da vendere.
Lo facciamo perché crediamo che la combinazione di performance finanziarie eccezionali e cultura aziendale eccezionale farà sì che le persone si rendano conto che possiamo prenderci cura delle persone. Questo convalida il nostro messaggio, andando oltre le parole. OK? Dimostra che non è necessario rinunciare alle performance finanziarie per prendersi cura degli altri. Anzi, prendendosi cura di loro, si accresce concretamente il potenziale dell'azienda.
Kyle: Bene. E il nostro obiettivo è anche dimostrare che non è necessario essere un'azienda a conduzione familiare per comportarsi in questo modo, giusto? Si può essere un'azienda di private equity, si può essere un'azienda pubblica. Ed è questo il mondo che stiamo cercando di aprire, perché è lì che oggi si concentrano la maggior parte delle aziende che creano culture pessime.
Bob: Sì, ho appena avuto una sessione di ascolto con un gruppo di nuovi membri del team. E quello che senti di altre culture mi rattrista davvero: vogliamo che i nostri figli trovino un lavoro in cui c'è l'88% di probabilità che lavoreranno in un'azienda che non si preoccupa di loro. E quindi, crediamo di essere stati benedetti con una visione di ciò che il business potrebbe essere, che potrebbe cambiare profondamente il mondo come lo conosciamo, dove le persone si sentono valorizzate, non sfruttate, e creare un senso di dignità nelle persone quando fanno parte di un'organizzazione in cui si sentono al sicuro, accudite e tornano a casa mariti migliori, coniugi migliori, genitori migliori, membri migliori della comunità. Quindi, pensiamo che il nostro modello potrebbe effettivamente guarire le fratture del mondo perché abbiamo persone di cui ci prendiamo cura per 40 ore a settimana.
Ora, Kyle, come ho detto, sono stato molto orgoglioso che il consiglio di amministrazione mi abbia contattato per promuoverti a Presidente, perché ho pensato che non sarei stato io a candidarmi, ma che sarebbe stato mio figlio a candidarsi. Sono venuti da me e mi hanno detto: "Kyle ha un talento eccezionale. Dovrebbe candidarsi. Dovrebbe essere Presidente". Ho detto: "Certo, ma ho comunque mantenuto il titolo di CEO perché, sai, ne avevo tre e, sai, ho detto scherzosamente: "Devi comunque essere gentile con me perché sono CEO, Presidente e maggiore azionista".
Quindi, in realtà, circa qualche mese fa, pensavo che fosse stato il consiglio di amministrazione a propormi l'idea di promuovere un nuovo presidente, e ne sono molto soddisfatto. Non ho incontrato la minima resistenza. Ho pensato che fosse la cosa giusta da fare.
Ma mi è venuto in mente che, visti i progressi che hai fatto tu, il tuo team, la vitalità dell'azienda e il fatto che hai continuato a mantenere questa cultura di cura, rendendola di fatto più vivace, dovrei essere io a proporre l'idea in questo momento.
Per me è stato molto significativo aprire la riunione del consiglio di amministrazione, fondamentalmente per sorprendere tutti tranne il comitato esecutivo, dicendo che, sapete, mio padre mi aveva nominato, e che mi avrebbe nominato vicepresidente esecutivo, il giorno prima di morire. Non ha mai avuto l'opportunità di farlo perché è morto la mattina dopo.
Volevo assicurarmi che sapessi che era una mia decisione, che era il tuo momento. Stai facendo il tuo lavoro. Te lo sei guadagnato. Te lo sei guadagnato. Non è che io mi faccia da parte o qualcosa del genere. È solo che sei tu l'amministratore delegato dell'azienda e dovresti avere quel titolo. Io sono ancora il maggiore azionista e ancora il presidente del consiglio di amministrazione.
Kyle: Si signore.
Bob: Quindi, è stato molto significativo per me. Ed è stata una mia decisione, non del consiglio. E ovviamente, tutti erano completamente d'accordo. E sono molto orgoglioso di aver avuto l'opportunità di riconoscere voi, ciò che avete realizzato e il vostro significato per il futuro di questa eredità di cui abbiamo il privilegio di far parte.
Kyle: Beh, ho apprezzato l'annuncio davvero sorprendente che nessuno di noi si aspettava, ma, sai, non cambierà il modo in cui ho fatto nulla. Tu ed io abbiamo lavorato insieme incredibilmente bene. Condivido la tua grande visione e tutto il resto, e credo di aver preso alcuni elementi di ciò che volevi fare. E forse, con il nostro team, abbiamo accelerato un sacco di cose, e stiamo vivendo questa, questa eredità, questo futuro.
In realtà, penso che stiamo addirittura superando alcuni dei nostri sogni. I vostri sogni. Stiamo facendo cose che non avreste mai pensato che avremmo fatto. Ed è semplicemente una grande opportunità. E siamo letteralmente solo all'inizio. Le opportunità sono immense.
Bob: Sì. E sai, tu ed io sappiamo entrambi che la nostra responsabilità principale è assicurarci di avere un modello di business, o che le persone che ci assistono si sentano al sicuro e apprezzate, e che abbiano un futuro. E penso che tu abbia contribuito notevolmente a questo. E questa transizione dovrebbe essere una transizione meravigliosa. Dico sempre che puoi lasciare un lavoro, ma non puoi rinunciare a una vocazione.
E così, abbiamo l'opportunità di continuare a lavorare insieme come padre e figlio, come due custodi di queste oltre 12,000 persone, dimostrando al mondo che è possibile creare valore umano ed economico in armonia. E quindi, la nostra partnership, in questo, è la gioia più grande del mondo.
Kyle: Assolutamente. Papà, quello che spero in questo ruolo è che tu ora ti senta sicuro che l'azienda sia solida e, come maggiore azionista e Presidente del Consiglio di Amministrazione, questo è un tuo diritto. Ma, sai, spero davvero che tu ci veda impegnati a continuare a costruire un'azienda che metta in pratica nel mondo tutto ciò di cui parli.
E spero anche che questo ti dia più tempo per diffondere il messaggio e ottenere un impatto maggiore. E, sai, chiediti semplicemente: come farai a continuare a diffondere il nostro messaggio attraverso le questioni educative, attraverso la nostra fondazione? Quali sono alcune delle cose che ti entusiasmano di fare?
Bob: Beh, per quanto riguarda il mio ruolo, nominandoti CEO, sto semplicemente riconoscendo ciò che già esiste. Tu sei il CEO. Stai agendo come un CEO. Non è che io stia rinunciando a qualcosa. Ok. E negli ultimi due anni, sai, da quando sei diventato Presidente, mi sono impegnato sempre di più e ho cercato di cogliere questa benedizione che ci è stata data e di portarla al mondo attraverso discorsi, podcast e la nuova edizione del libro che sta per uscire.
Quindi, direi... e ci sono parti del business che penso, sai, ho una certa esperienza, sono molto appassionato di eccellenza commerciale, proprio come l'eccellenza operativa. Quindi lo stimolo intellettuale è favoloso. Voglio dire, non riesco a immaginare di stare seduto a casa a giocare a golf o a fare crociere. Adoro il coinvolgimento nel business. Adoro le persone.
Amo ciò che rappresentiamo. E, come ricorderai, uso questo esempio perché eri una stella al liceo e nel basket, e poi tuo figlio Will ti ha seguito nel basket e stava andando molto bene. E ho detto: Kyle, riesci a immaginare cosa succederebbe se fossi seduto al liceo a guardare Will giocare a basket?
E all'improvviso ti chiede: "Ehi, perché non ti metti in campo e vai a giocare?". E all'improvviso vedi Kyle correre fuori, passando la palla a Will. Riesci a immaginare una gioia più grande di quella di giocare da spot?
Kyle: Lo sognavo sempre, ma non riesco mai a trovare le mie scarpe.
Bob: Vi compreremo un altro paio di scarpe. Quindi, la possibilità di farlo con voi in questa meravigliosa transizione. Quindi, ancora una volta, il livello di coinvolgimento che abbiamo ora nell'istruzione, nel tentativo di trasformare l'istruzione per creare queste competenze umane, non c'è dubbio che ce ne sia più bisogno nel mondo. Per me, uscire e condividere questo messaggio. Ma la convalida che Barry-Wehmiller ha della storia, perché la storia, non è una teoria accademica.
Questo è ciò che stiamo realmente facendo. E quindi, questa partnership, sto semplicemente riconoscendo il modo in cui si è effettivamente sviluppata. Tu sei l'amministratore delegato, tu gestisci l'azienda. Non potrei essere più orgoglioso e non potrei essere più a mio agio. E tu la porterai in luoghi in cui io non potrei portarla. E quindi, per i membri del nostro team, sento che stiamo offrendo loro un futuro migliore.
Non c'è stato alcun vero cambiamento. Sai, sono stato molto coinvolto. E, sai, credo di aver tenuto 80 discorsi nell'ultimo anno in tutto il mondo. E la nuova edizione del libro, il lavoro che stiamo facendo nel campo dell'istruzione con la nostra fondazione, il Leadership Institute. Non mi preoccupo, sai, di ricevere uno stipendio. Sai, non mi preoccupo del mio lavoro.
Temo che nel tempo che mi resta su questa terra lasceremo un'eredità che durerà ben oltre il nostro tempo, che inizieremo a guarire le fratture del mondo in cui le persone si sentono accudite e non usate.
Allora Kyle, cosa speri che i membri del nostro team pensino di questa nuova edizione del libro?
Kyle: Un paio di cose. Primo, spero che provino un immenso orgoglio, che siano orgogliosi del fatto che la cultura che sperano di vivere quotidianamente sia stata così buona da giustificare la stesura di un libro. E che così tante persone l'abbiano letto, lo seguano e lo citino da richiedere una seconda edizione.
L'altro aspetto è che penso che i membri del team di oggi avranno l'opportunità di sentirsi più connessi al messaggio, perché abbiamo scritto questo libro dieci anni fa, e quelle storie risalgono alla fine degli anni '90 e 2000. Abbiamo molti nuovi membri del team e le loro storie qui, nella versione aggiornata, con cui le persone possono davvero entrare in sintonia e sentirsi più parte di loro. Non solo il vecchio Barry-Wehmiller, ma questo è il Barry-Wehmiller attuale, il vivace Barry-Wehmiller che continua a crescere.
E penso, sapete, che i membri del nostro team dovrebbero sentirsi impegnati in questo. Questo non è un libro da scrivere una volta sola. E l'abbiamo scritto, abbiamo messo per iscritto cosa significa per noi la nostra cultura e dovrebbero essere in grado di citarlo capitolo per capitolo, sapete, nel senso che se non lo rispettiamo, dovremmo essere in grado di farlo.
Quindi, penso che dovrebbero sentire che stiamo raddoppiando il nostro impegno per dimostrare al mondo che persone e performance possono coesistere in armonia, non sacrificandosi a vicenda. E se altri leader abbracciassero questo approccio, credo che si svilupperebbe un movimento che considera il business la fonte più potente di bene.
Bob: Quando abbiamo scritto il libro, la nostra speranza era che diventasse un manuale di leadership, che alla fine venisse insegnato, utilizzato nelle scuole di business per insegnare alle persone queste competenze umane combinate con le loro competenze accademiche. Quindi, la nostra speranza per il libro, ricordate che il primo terzo del libro era tecnicamente intitolato "Il Viaggio dell'Eroe", il mio viaggio attraverso queste rivelazioni dal management alla leadership. E poi i due terzi del libro erano un manuale pratico. Ora, questi nuovi capitoli hanno aggiunto qual è l'impatto del fare. E quindi, la nostra speranza è che questo ci aiuti a rimanere fedeli a queste convinzioni: non solo non riguarda solo Bob, ma è qualcosa in cui tutti crediamo sia il modo di guidare le persone.
E il libro cattura tutto questo, e ci chiama e ci tiene uniti a questa convinzione, a questa stella polare che ci guida nel prenderci cura delle persone che abbiamo il privilegio di guidare. La nostra speranza è che, documentandola, possiamo condividerla e continuare a viverla, diventando un esempio per ispirare altri a seguirci.
Kyle: Voglio dire, hai parlato di questo libro migliaia di volte e tutti vogliono crederci e tutti vogliono seguirti.
E così, hai scoperto che continuiamo a entrare in contatto con persone che non avresti mai pensato potessero essere interessate al nostro modello di business. E questo apre nuove porte, nuovi casi di studio o nuovi insegnamenti. E quindi, l'effetto rete è reale, quindi quando pensi ai membri del nostro team, se ci diffondessimo tutti, avremmo 12,000 cuori in tutto il mondo. Se lo diffondessimo tutti e lo facessimo conoscere, l'effetto rete sarebbe straordinario.
Bob: Sì. Penso che l'altra cosa che direi del libro, internamente ed esternamente, è che dice in cosa crediamo e come mettere in pratica una filosofia aziendale per realizzare ciò in cui crediamo. Non voglio che riguardi me o te. Voglio che tutti ci crediamo. Ma quindi, scrivendolo e mettendolo per iscritto, questo è ciò in cui crediamo, diventa un fondamento. Proprio come i Principi Guida della Leadership, diventa un documento fondamentale che ci guida, che ci mantiene in quel viaggio verso nord verso la cura. E quindi penso che il fatto che il team che lavora insieme a Raj e me abbia catturato i profondi insegnamenti che abbiamo avuto, credo che influenzerà radicalmente la formazione aziendale in tutto il mondo in futuro, iniziando a sanare questa povertà di dignità. Quando ci viene insegnato a usare le persone invece di prenderci cura delle persone per raggiungere i nostri obiettivi. Quindi, penso che per me sia un modo per assumerci effettivamente la responsabilità di questo messaggio.