Questa settimana celebriamo l'uscita della nuova edizione rivista e ampliata di Tutti contano: avere cura dei propri dipendenti come se fosse la propria famiglia, il libro del presidente di Barry-Wehmiller, Bob Chapman, e di Raj Sisodia sul percorso di Bob e Barry-Wehmiller verso una leadership veramente umana.
Nel podcast di oggi, vogliamo condividere la storia di Bob e l'impatto del libro su un leader in particolare. Jason Lippert è il
Presidente e CEO di Componenti Lippert, fornitore globale di un'ampia gamma di componenti altamente ingegnerizzati per i principali produttori di veicoli ricreazionali, automobili, imbarcazioni e case prefabbricate. Opera anche in mercati adiacenti, tra cui ospitalità, trasporti, edilizia e agricoltura.
Lippert e Barry-Wehmiller sono molto simili per dimensioni, entrambi sono alla terza generazione di dirigenti familiari. Ed entrambi condividono valori simili quando si tratta di prendersi cura delle vite dei propri assistiti.
In questa puntata, parlo con Jason del suo percorso di leadership. Di come è diventato un leader veramente umano e di cosa ha significato per Lippert Components. Di come affrontano la leadership e lo sviluppo personale. Di come affrontano il servizio alla comunità e perché è importante per la cultura aziendale. Parleremo anche dell'impatto che Bob e... Tutti contanoaveva sulla sua leadership e sulla sua azienda.
Trascrizione
Jason Lippert: L'anno prossimo avremo circa 70 anni. Siamo nati come azienda familiare e oggi siamo quotati in borsa. Siamo stati venduti a una società quotata in borsa nel 1997, quando il nostro valore era di circa 100 milioni di dollari.
Oggi abbiamo superato i 5 miliardi di dollari di fatturato, ma siamo intorno ai 4 miliardi di dollari con circa 13,000 dipendenti. Operiamo in 13 sedi europee, ma la maggior parte del nostro business si concentra in Nord America, in particolare qui, dove abbiamo sede a Elkhart, Indiana. Probabilmente il 40-50% dei nostri prodotti e ricavi totali proviene da quest'area, qui nel nord dell'Indiana.
Nella nostra gamma di prodotti, il 40% del nostro business è costituito da componenti per veicoli ricreazionali. Produciamo molti componenti critici per camper, ma dedichiamo meno del 10% del nostro business alle imbarcazioni e alla fornitura ai produttori nautici. Forniamo trasporti e mercati come autobus di linea, scuolabus e autobus per trasporto pesante.
Abbiamo un'attività di aftermarket che supporta sia il settore dei veicoli ricreazionali che quello nautico. Poi abbiamo un'attività di aftermarket per l'automotive che abbiamo acquisito circa cinque anni fa. Anche in questo caso, il fatturato complessivo ammonta a circa 4 miliardi di dollari, di cui il 40% nel settore dei veicoli ricreazionali. Il resto è destinato agli altri mercati finali di cui ho parlato.
Brent Stewart: State pensando di espandervi in altri mercati? È stato in parte questo il motivo per cui vi siete avventurati, eh, è un gioco di parole, in queste altre aree?
Jason: Sì, abbiamo iniziato, eravamo praticamente al 90% nel settore dei veicoli ricreazionali, e quando è arrivata la recessione, la grande recessione finanziaria del 2008-2009, ne siamo usciti e abbiamo pensato: siamo troppo concentrati sul settore dei veicoli ricreazionali per continuare a crescere e affrontare cicli come questo. Così, ci siamo lanciati nel settore dei rimorchi, degli autobus e della nautica. Abbiamo avviato alcune attività in Europa nel 2016, credo sia stato allora che abbiamo iniziato.
La nostra attività aftermarket risale all'ultimo decennio. Quindi, negli ultimi quindici anni, abbiamo aggiunto queste diverse componenti. Ma direi che non lo siamo, non è che non siamo alla ricerca di nuovi mercati e segmenti di mercato in questo momento.
Il fatto è che abbiamo ancora molto margine di crescita nei segmenti non-RV che abbiamo avviato negli ultimi, diciamo 15 anni. Quindi, continuiamo a sfruttare appieno le opportunità che abbiamo, e continueremo a farlo. Da quando sono alla guida dell'azienda, abbiamo effettuato 75 acquisizioni. Quindi, facciamo molte fusioni e acquisizioni.
Brenta: Siete un'azienda di terza generazione, quindi. Siete la terza generazione della vostra famiglia a guidare l'azienda. Raccontatemi un po' della vostra storia e della vostra storia.
Jason: Mio nonno, scomparso un paio di settimane fa all'età di 100 anni, fondò l'azienda nel '56, e in realtà il prodotto principale per cui ebbe l'idea era semplicemente un tetto zincato per case mobili prefabbricate. Tornò dalla guerra, non aveva soldi, e trovò qualcuno disposto a investire in un'idea che aveva avuto, e iniziò a costruire tetti zincati per case mobili. Lo fece per un po'.
Mio padre rilevò l'azienda nel '79, portandola da 5 a 100 milioni nel '97, e lì entrai in gioco io nel '94, prendendone il controllo nel '99.
Come ho detto, siamo stati acquisiti da un'azienda pubblica e ci hanno dato molto capitale da investire specificamente in modo organico, ma abbiamo iniziato a fare acquisizioni nel 2003 e ne abbiamo fatte alcune davvero buone e siamo cresciuti molto velocemente, e loro volevano darci più soldi per le acquisizioni, quindi abbiamo fatto un buon mix tra il 2003 e il 2013 di forte crescita organica e forti fusioni e acquisizioni.
Brenta: E da quanto tempo sei CEO?
Jason: Sono amministratore delegato di Lippert dal 03 e dell'intera società quotata in borsa dal 2013.
Brenta: Raccontami un po' del tuo percorso di leadership. Quando lavori in un'azienda familiare, è un po' diverso rispetto a quando arrivi da zero, perché in un certo senso cresci nell'azienda. Potresti non farci caso, ma è nel tuo DNA, ed è lì intorno a te. Quando hai iniziato a lavorare in azienda, raccontami com'è stato il tuo percorso di leadership.
Jason: Quando sono entrato in azienda, mio padre mi ha in un certo senso catapultato nel settore della saldatura, così ho imparato a saldare e ho saldato per circa 18 mesi sulle linee di produzione, imparando come costruire un prodotto. Questo mi ha dato un ottimo punto di osservazione per vedere cosa affrontano i membri del nostro team in prima linea in un'azienda manifatturiera, e questa è una cosa che non ho imparato all'università.
Non ho seguito molti corsi di management e business, ma è qualcosa che non si impara sui libri o in aula. Quindi è stato davvero molto utile per comprendere appieno i requisiti necessari per far funzionare un'azienda manifatturiera.
Purtroppo, però, in un'azienda manifatturiera degli anni '90, si imparano un sacco di cattive abitudini. Succedevano un sacco di cose brutte. Voglio dire, si leggeva e basta. Everybody matters E in un certo senso, sai, era la stessa situazione. Sai, le persone non lo erano, erano tutti molto egoisti. Il management era egoista. Si trattava di cosa puoi fare per me in questo momento?
E quando non facevi qualcosa di giusto, urlavi, gridavi e agivi in modo scorretto, tossico. Ma, sai, l'ho visto da saldatore. L'ho visto accadere e, in un certo senso, a scuola non ti preparano per quel genere di cose.
Quindi, sono cresciuto in questo modo e sono diventato impaziente come leader e le cose non andavano come volevo. Andava bene, licenziavi qualcuno o lo facevi andare via subito o ti arrabbiavi. La mia leadership era il prodotto di ciò che avevo visto, sai, nei primi anni in azienda. E stavamo crescendo rapidamente, quindi ero molto, dedicavo il 100% del mio tempo all'azienda. Dormivo in fabbrica. Quindi, quello che non avevo capito subito era l'impatto che questo stava avendo sugli altri membri del team che avevano famiglie e vite al di fuori dell'azienda.
Quindi, per farla breve, non ho imparato il modo giusto di guidare. Sai, era più una questione di vittoria. E l'ho semplicemente catalogata come una questione di vittoria a tutti i costi, piuttosto che di vittoria nel modo giusto.
E alla fine ho riversato molto nella mia fede e nella mia preghiera e ho ricevuto delle buone intuizioni da Dio su, ad esempio, qual era il mio scopo nella vita con tutte le persone che eravamo, poiché dobbiamo influenzare e avere un impatto positivo qui.
E poi, più o meno nello stesso periodo, ho incontrato Bob. Chi mi ha davvero aiutato a capire come ripensare e riorganizzare la cultura aziendale e i valori, per usarli come fondamento e non come un'idea del tipo: "Ehi, cosa ci vuole per vincere oggi?"
E poi, negli ultimi 11 anni, le cose che abbiamo fatto in questo percorso culturale hanno avuto un impatto trasformativo su molti leader dell'azienda, non solo su me.
Brenta: C'è stato un episodio scatenante che ti ha in qualche modo portato a questa introspezione o è stato semplicemente il culmine di tutto o come è successo?
Jason: Sai, Bob ha avuto le sue tre rivelazioni, e io in realtà ne ho avute due. Una era semplicemente tanta preghiera, come ho detto, tanta preghiera ponderata e intenzionale su, sai, Dio, qual è il mio scopo? E, sai, e poi, come ho detto, proprio mentre trascorrevo diversi mesi in preghiera, è stato un invito a sponsorizzare, sai, un evento di leadership qui nella comunità a cui un mio amico ha portato mille leader, e avevo ricevuto il TED Talk "Truly Human Leadership", e l'ho ascoltato, e ho investito tutti i miei soldi in chiese o ministeri per la famiglia e enti di beneficenza per la famiglia, enti di beneficenza per l'infanzia nella zona.
Quindi, sono molto attento a dove vanno a finire i nostri soldi. E quando mi ha detto: "Ehi, ho bisogno che tu sponsorizzi questa conferenza sulla leadership per una cifra a cinque cifre", ho pensato: "Non è lì che mettiamo i nostri soldi". E questo tizio è molto insistente.
È un mio caro amico e continuava a tornare e a dire: "Ehi, ti faccio parlare chiunque tu voglia. Dimmi solo chi vuoi qui. Ci penso io".
Ho solo bisogno, ho davvero bisogno che tu mi sponsorizzi. Quindi ho detto: "Beh, se riesci a trovare Bob Chapman, perché ho sentito un paio di cose su di lui e ho letto il suo libro, ti sponsorizzo".
Mi chiama il giorno dopo e mi fa: "Ehi, l'ho preso io". Ho chiesto: "Chi?". Lui ha risposto: "Ho preso Bob. Verrà a parlare, quindi ti mando i moduli di sponsorizzazione e possiamo far partire la cosa". Ho detto: "Va bene". Ma quell'evento ha portato a me e a circa 50 dei miei migliori dirigenti nel settore.
Abbiamo trascorso due ore e mezza con Bob dopo l'impegno a cui eravamo entrambi impegnati. Abbiamo potuto chiederglielo, letteralmente. Ho fatto leggere il libro a tutti.
Ho detto che stiamo cambiando le cose. Ho detto che Bob ci darà due ore del suo tempo, quindi venite con delle domande perché dobbiamo capire come farlo nella realtà, non solo pensarci.
Brenta: Sai, stai attraversando un momento di introspezione. Probabilmente ti sei impegnato molto. E poi ti ritrovi in una sorta di crisi, nel tentativo di capire qual è il tuo scopo in tutto questo o qual è lo scopo di tutto questo. E poi senti questo TED talk e poi parli con Bob di persona. Quali sono state alcune delle cose che ti hanno colpito di più, tra quelle che hai sentito in quel momento da Bob?
Jason: Sai, penso che gran parte di tutto questo fosse semplicemente una cultura incentrata sui valori, in cui i valori sono la Stella Polare. E, sai, dobbiamo educare le persone ai valori e trattarle come esseri umani. La dignità continuava a emergere in quelle conversazioni.
Sai, queste persone, un'altra cosa che mi ha colpito molto è stata: ehi, il modo in cui tratti queste persone è il modo in cui entrano in casa quando tornano la sera.
E mi ha fatto davvero fermare a riflettere, amico, se creiamo brutte giornate a molte persone a causa del modo in cui le trattiamo, una cosa è se hanno circostanze personali. Un'altra cosa è se creiamo quei brutti sentimenti perché le trattiamo male o le trattiamo ingiustamente o non le guidiamo bene.
Stanno tornando a casa e, sai, come ti aspetti che lo facciano a casa? Sono frustrati, depressi, ansiosi, provano ogni sorta di sentimenti negativi. E, sai, ho iniziato a pensare, amico, come si riflette tutto questo nella vita dei bambini piccoli?
E un giorno tutto questo si è cristallizzato per me. Bob è tornato e ha voluto vedere alcune delle cose che stavamo facendo nella nostra attività un paio d'anni dopo il nostro primo incontro. Ha fatto un breve discorso.
Ho parlato un po' davanti a uno dei nostri stabilimenti. E lui ha fatto una domanda per chiedere ad alcune persone di raccontare come la cultura aziendale abbia fatto la differenza nelle loro vite. Poi ha detto: "Un signore si è alzato e mi ha detto: lavoro per Lippert solo da quattro mesi perché cucino tutto a casa".
E lui ha detto: "Mia figlia di sei anni è venuta da me mentre cucinavo. E mi ha detto: papà, perché non torni più arrabbiato dal lavoro?". Ed è stato in quel momento che si è capito l'impatto che si può avere, soprattutto sui bambini, a causa del modo in cui il genitore torna a casa, o in un ambiente positivo, davvero positivo, perché è stato guidato bene tutto il giorno e gli è stato insegnato a guidare se stesso bene, o è stato guidato male tutto il giorno, e si guida male, perché nessuno gli dà l'incoraggiamento o la spinta a migliorare. Queste sono alcune delle cose che sono emerse nelle nostre prime conversazioni.
Brenta: Quando hai invitato quei 50 leader a quell'evento, e hai detto loro di prepararsi, fare domande, leggere il libro e tutto il resto, dopo l'evento e dopo aver trascorso del tempo con Bob, qual è stata la loro reazione? C'erano degli scettici? Erano tutti d'accordo? Erano confusi? Qual è stata la loro reazione?
Jason: La reazione è stata: "Accidenti, abbiamo un sacco di lavoro da fare, perché tutte le domande che ci ponevamo non le stavamo facendo".
E poi Bob ha avuto... lo conosci bene, insomma, ha avuto reazioni, commenti e indicazioni molto specifiche, sai, su come affrontare queste domande, questi problemi e queste sfide che pensavamo di avere. Quindi, da quel punto di vista, è stato davvero utile.
Penso che la gente abbia provato un po' di sollievo sapendo che, oh, ora ho delle risposte. Bob è sempre tornato ai valori, alla cura, al dare il meglio di sé e al saper guidare bene.
Brenta: Quindi, torni indietro e fai queste discussioni e ti rendi conto, accidenti, abbiamo un sacco di lavoro da fare. Qual è stato il lavoro da quel momento? Qual è stato il lavoro che avete iniziato a fare per arrivare dove volevate essere?
Jason: Sì, quindi nei successivi 10 anni da quel momento, ci sono stati molti passi graduali. Ho sempre catalogato il nostro percorso in cose, alcuni passi sono diventati chiarissimi. Li abbiamo fatti e poi ne è apparso un altro, e lo abbiamo fatto.
Tutto quello che abbiamo fatto negli ultimi 10 anni è stato semplicemente fare dei passi avanti, e la nostra cultura si è evoluta e sviluppata di conseguenza. Abbiamo iniziato semplicemente definendo alcuni valori fondamentali e chiedendoci: "Ehi, quali valori vogliamo seguire qui in azienda e come radunare i nostri team?", così da poter dire: "Ehi, quali valori vogliamo seguire qui in azienda e come radunare i nostri team?", così da poter dire: "Ehi, guarda, questo è ciò che siamo e questi sono i nostri valori". Se non riesci ad allinearti a questi valori, non puoi rimanere qui perché non funzionerà. Una volta intrapreso il percorso dei valori, abbiamo dovuto spostare alcune persone fuori dall'azienda perché era chiaro che non volevano allinearsi ai valori, fare parte del duro lavoro richiesto, perché "Ehi, guarda, faremo funzionare la cultura".
Sarà un duro lavoro. Alcuni volevano semplicemente fare quello che hanno sempre fatto perché è più facile. Quello che volevamo spingere le persone a fare era: "Ehi, guarda, devi guidare te stesso in modo diverso. Devi guidare le persone in modo diverso". Alla fine abbiamo elaborato i valori della leadership. Il nostro obiettivo è che se vuoi far parte di un team, devi allinearti ai valori fondamentali.
Se vuoi essere un leader qui, devi allinearti ai nostri valori di leadership e ai valori fondamentali, perché, diciamocelo, la maggior parte delle persone è stata promossa in passato in un'azienda come la nostra perché era il saldatore più veloce, il più veloce nell'assemblare. Sapevano un sacco di cose. Sono qui da 20 anni. Erano brave persone. Arrivano puntuali ogni giorno. Insomma, puoi scegliere cento motivi diversi per cui le persone sono state promosse.
Nessuna di queste ragioni implicava che fossero o definissero la leadership in modo reale. Quindi, abbiamo ridefinito la leadership per i nostri leader e ci siamo detti: se vuoi essere un leader, non basta essere, sapere molto. Non siamo abbastanza bravi da essere puntuali ogni giorno o da essere generalmente brave persone.
Dovrai lavorare su tutti questi valori di leadership. Cose come essere umili e disposti a lasciarsi istruire. Devi essere un motivatore. Devi essere un comunicatore efficace. Devi essere un leader al servizio degli altri. Voglio dire, insegniamo loro tutti questi concetti e diciamo: "Ehi, ti valuteremo su queste cose e su dove devi lavorare, questo è tutto ciò che vogliamo che tu faccia".
Se la motivazione non ti viene naturale, guarda un video su YouTube. Ecco alcune risorse. Vogliamo che tu motivi i membri del tuo team, cose che prima non dovevano fare, perché abbiamo semplicemente detto: "Ehi, guarda, presentati al lavoro ogni giorno, assicurati che il lavoro venga portato a termine e vinci".
Brenta: Come è nata questa iniziativa che ha portato alla creazione della vostra accademia di leadership?
Jason: I valori fondamentali sono stati un passo avanti. I nostri valori di leadership per i nostri leader sono stati un passo avanti. Inserire coach di leadership in azienda in modo da poter insegnare ai nostri uomini e donne in prima linea cosa significhi la leadership, invece di limitarci a dire: "Ehi, impara da solo o fai del tuo meglio".
Dico sempre alla gente che se si vuole che la cultura prosperi davvero, bisogna avere le risorse necessarie. Non si può semplicemente delegare tutto alle risorse umane. Hanno già abbastanza da fare, e la cultura è complessa e difficile e richiederà risorse. Servono persone per questo. Abbiamo assunto dei coach di leadership. Alla fine abbiamo assunto un paio di cappellani. Abbiamo assunto qualcuno per la leadership academy perché, dopo sei o sette anni, avevamo persone che bussavano alla nostra porta, che si presentassero letteralmente qui e chiedessero come potevano imparare e trarre spunto dalla nostra cultura, che facessero domande, che scrivessero sui social media o semplicemente via email e cose del genere.
In quel momento è diventato davvero chiaro che parte della visione di Dio per noi, credo, è avere un impatto maggiore rispetto ai soli 13,000 membri del team e alle loro famiglie qui. Se possiamo aiutare altre aziende, proprio come ha fatto Bob, a iniziare il loro percorso culturale e a iniziare a influenzare i membri del team e le loro famiglie in modo davvero positivo, alla fine potrebbero avere un impatto su altre aziende grazie all'esempio che stanno dando.
Arriviamo a un punto in cui nessuno vorrà più lavorare per un'azienda che non ha questo tipo di cultura. Quello che ho scoperto, e credo che probabilmente avrete scoperto anche voi in Barry-Wehmiller, è che una volta che la lampadina si accende, non si spegne più. Non ci si sveglia un giorno e si dice: "Sì, credo che torneremo a come eravamo prima". Non è un'opzione. Quando accendiamo lampadine per altre aziende, credo che questo possa avere un impatto significativo sul mondo nel tempo, perché questa evoluzione continua.
Brenta: Voglio dire, voi ragazzi avete fatto molte acquisizioni. Noi ne abbiamo fatte molte. E una delle cose di cui parliamo in questi termini è che le persone provengono da dove provengono. Hanno tutte queste esperienze e tutto questo bagaglio che si portano dietro quando entrano nella vostra famiglia. E quindi, bisogna incontrarle dove sono.
Ma non credo che le persone dicano mai di voler tornare indietro. Ma credo che ci siano alcune di queste qualità, queste scarse qualità di leadership, che hai descritto crescendo e osservando. È difficile da acquisire, sai, è come crescere in una casa in cui i genitori non insegnano buoni comportamenti. Quando cresci in ambienti di leadership in cui non vengono insegnati buoni comportamenti, è facile non voler essere così.
Ma poi è anche facile cadere in quelle trappole, tornare al vecchio modo di fare le cose, perché è stato così radicato in te per così tanto tempo. Sai, tipo, ero in prima linea, e mi hanno urlato contro, e poi ho urlato contro il tizio accanto, e lui ha urlato contro, sai, tipo, è difficile non farlo più.
Jason: Sì. Soprattutto quando sei sotto pressione e devi raggiungere determinati parametri finanziari o una quota di produzione, sai, c'è pressione in un ambiente aziendale perché è una questione di sopravvivenza sotto molti aspetti. Se non raggiungi questi parametri o quote, l'azienda inizia a fallire. Ma è il modo in cui raggiungi questi parametri e quote, consentendo, responsabilizzando e incoraggiando davvero le persone a guidare se stesse e i propri team in modo davvero, davvero efficace. Si ottiene una crescita esponenziale su questi parametri, a cui non si pensa se si continua a fare business come facevamo in passato.
Brenta: Quella voglia di continuare a migliorare e di essere sempre migliore è ciò che speri sia una buona qualità anche in uno dei tuoi leader. Perché anche quando cadi, se puoi ricadere su qualcosa, la speranza è che loro abbiano la consapevolezza di crescere da quell'esperienza e di fare sempre meglio.
È divertente perché i miei genitori sono persone fantastiche, fantastiche. Crescendo, vedi, quando prendi in braccio i tuoi genitori, vedi le crepe nella loro armatura, capisci? E poi non vuoi... Ci sono comportamenti che non vuoi che si ripetano nella tua famiglia. Ed è proprio per questo che essere genitori è una metafora così efficace per la leadership.
Jason: Sì. Penso che abbiamo scuoiato il gatto qui, quello degli insegnamenti. E ancora, un altro passo che abbiamo deciso di compiere negli ultimi anni è stato quello di affrontare esattamente quel problema di cui parli nelle persone: metterle su un percorso di crescita.
Se cresci come essere umano, prima o poi ti renderai conto di avere delle cose su cui lavorare. Ma qual è il problema? La maggior parte delle persone non ha un piano di crescita. Non ha, sai, soprattutto se si guarda al settore manifatturiero, la forza lavoro operaia o anche la forza lavoro impiegatizia. Io non ho avuto un piano di leadership o di crescita personale per anni. Ma quello che stiamo facendo oggi è, sai, che il 100% dei membri del nostro team abbia un piano di crescita personale.
Perché se crescono a livello personale, diventeranno migliori. Saranno più bravi a guidare se stessi. Saranno più bravi a guidare i team. Sai, sei più motivato come essere umano quando hai la crescita davanti a te e scrivi i tuoi obiettivi e il tuo piano d'azione e, in alcuni casi, hai dei partner responsabili in azienda o in famiglia che ti aiuteranno a raggiungere quegli obiettivi. Ma la maggior parte delle persone non scrive i propri obiettivi di crescita personale. Quindi, abbiamo pensato che un grande passo da fare, come ho detto qualche anno fa, sia far crescere ogni essere umano in azienda.
E poi porteranno più energia, passione e positività all'azienda, e questo sarà positivo per l'azienda. Ho anche scoperto che oggi ho appena avuto una sessione di ascolto, che è stato un altro passo avanti. Lo faccio con una pianta ogni settimana con altri leader, dalle prime linee fino al top management. È semplicemente fantastico. E una delle cose di cui parliamo è: "Ehi, quali sono alcuni dei tuoi obiettivi?". E le persone si illuminano quando parlano dei loro obiettivi personali. Molti di questi obiettivi sono orientati a... Voglio dire, voglio che la mia vita familiare sia migliore. Voglio un rapporto migliore con mia moglie, un rapporto migliore con i miei figli. Voglio solo cenare con i miei figli come una famiglia, senza telefoni, per tre sere a settimana.
Voglio dire, non credereste ad alcuni degli obiettivi che ne derivano, ma in ultima analisi miglioreranno l'unità familiare. E penso che in definitiva ciò di cui il mondo ha più bisogno in questo momento sia di valori familiari più forti, di una leadership familiare più forte. E penso che possiamo contribuire a raggiungere questo obiettivo come azienda semplicemente insegnando alle persone come crescere.
Brenta: Quindi, non state solo aiutando i vostri compagni di squadra a definire obiettivi professionali, ma anche obiettivi di vita.
Jason: Oh, sì. Sì, penso, onestamente, lo dico sempre a tutti, penso che l'aspetto personale sia più importante di quello professionale. Penso, sai, che sia difficile fare carriera. Beh, prima di tutto, a nessuno importerà mai più della propria attività che della propria vita personale. Quindi, mettili in ordine, perché penso che se fai muovere e crescere la vita personale, allora possono svegliarsi e dire: "Ok, una delle cose nella mia vita personale è la mia carriera". Quali obiettivi di carriera voglio avere? Cosa voglio fare per migliorare sul lavoro?
Perché così tante persone vengono a lavorare ogni giorno semplicemente timbrando il cartellino, e sono qui per ricevere uno stipendio, guadagnarsi da vivere e tornare a casa. Ma se riesci a farli crescere dal punto di vista personale e poi ad aprirsi, ehi, guarda, come possiamo far crescere la tua carriera qui? Cosa vuoi fare che non stai facendo? Devi solo far sì che le persone si aprano a queste cose. Penso che migliori l'unità familiare, migliori l'azienda, tutti vincono.
Brenta: Quello che mi stai descrivendo è che state creando questo, di cui parliamo molto, questo ambiente di cura che si estende a una persona oltre il tempo trascorso tra le vostre quattro mura. Al punto che offrite loro un ambiente sicuro perché considerate la loro vita nel suo complesso, non solo le 40 ore settimanali. Scommetto che a un addetto alle risorse umane è già esplosa la testa.
Jason: Bene. Dobbiamo mettere in discussione ciò che stiamo facendo, perché ciò che facciamo su larga scala non funziona nella maggior parte delle aziende.
Brenta: Jason, quando voi portate nuove aziende, le chiamiamo adozioni. Sono sicuro che anche voi la pensate in modo simile. Quando acquisite nuove aziende, quando portate nuove aziende in famiglia, come vi sentite? Come le portate in questa cultura che potrebbe essere loro così estranea, che non hanno mai sperimentato e con cui potrebbero non sentirsi a proprio agio? Come funziona?
Jason: Sì, quindi abbiamo un manuale di cultura aziendale, ed è la prima cosa che lanciamo quando arriviamo il primo giorno. Ed è esattamente così. È come se stessimo coinvolgendo la famiglia, ma abbiamo dei valori, la cultura è importante.
La maggior parte delle aziende che abbiamo acquisito potrebbero avere dei valori, o forse no, ma non c'è una direzione culturale strutturata, nelle aziende più piccole che acquisiamo, in genere non c'è una vera e propria direzione culturale strutturata. È solo, ehi, guarda, fai un buon lavoro, sii un buon leader. Non c'è profondità; ci stanno provando con impegno.
Quindi, introduciamo semplicemente la struttura per dire, guarda, ancora una volta, questi sono i nostri valori fondamentali. E la nostra aspettativa è che, se non riesci ad allinearti ai valori fondamentali come membro del team, o se i membri del tuo team non ci riescono, allora ci aspettiamo che li formiamo o che li espelliamo dall'azienda. Perché, in definitiva, saranno loro a far sì che le persone valide se ne vadano.
So che Bob ha una filosofia un po' diversa su questo, sul "girare intorno all'autobus". Sai, finché non lo prendono. E noi lo facciamo. Ma alla fine, non voglio che le brave persone se ne vadano, e che le persone tossiche non siano nella posizione di volersi inserire nel mondo della cultura, nel modo in cui le nostre aspettative sono allineate ai nostri valori e alle nostre qualità di leader. Dobbiamo prendere decisioni difficili qui.
Ma alla fine, li coinvolgiamo davvero. Parliamo con ogni essere umano durante la prima settimana, individualmente, quindi non ci rivolgiamo a un grande gruppo di persone e diciamo: "Ok, è finita". Ci impegniamo molto per far sì che le persone sappiano che ci teniamo a loro. Le persone sanno che è una cosa reale, che prendiamo sul serio la cultura aziendale e la buona leadership, e che li aiuteremo a lavorare sui temi su cui si integreranno nei prossimi mesi.
Di nuovo, avere un manuale, quindi tutto è scritto. Non devono indovinare cosa stiamo cercando di fare per garantire che le culture siano allineate. Come ho detto, abbiamo effettuato 75 acquisizioni negli ultimi 25 anni. Quello che posso dirvi è che, e ne abbiamo appena concluse un paio qui ad aprile, le persone tornano e dicono: "È fantastico, non sapevo che fosse possibile farlo nel mondo degli affari". Grazie per tutte le risorse che state mettendo a disposizione, dall'aspetto del coaching, dove abbiamo dei coach che vanno in quelle strutture, insegnando agli uomini e alle donne in prima linea cosa significa una buona leadership e quali sono le nostre aspettative per un leader in questa azienda.
Il servizio alla comunità che svolgiamo è stato un altro passo avanti che abbiamo compiuto. 125,000 ore di servizio alla comunità ogni anno. Ogni stabilimento deve svolgere tre eventi di servizio; è davvero semplice. Ma abbiamo quattro persone nel nostro staff che si occupano di tutta la pianificazione di quegli eventi.
Quindi, tutto ciò che devono fare è presentarsi e decidere dove vogliono andare. Il nostro staff si occuperà della pianificazione, e loro non devono fare altro che presentarsi e servire. Loro servono, esaminano il programma di cappellania, il coaching, i valori, guardano tutto questo e pensano: "Cavolo, questa è una cosa seria". Ecco come dovrebbe essere la vera cultura. Ed è un bene per tutti.
Brenta: Volevo chiederti dei programmi Lippert Cares. Come li avete sviluppati? E qual è stato l'impatto che ne avete riscontrato?
Jason: Penso che prima di tutto, credo che Dio ci abbia creati per servire. Non c'è dubbio. E quando serviamo, stiamo realizzando quello scopo. È come se ci sentissimo pieni. Sentiamo che è meraviglioso. Quindi, penso che la parte più difficile sia, ancora una volta, per i nostri 13,000 membri del team che lavorano negli stabilimenti di produzione, assemblando i prodotti.
Molti di loro non avevano svolto un servizio significativo. Magari avevano fatto qualcosa per la loro chiesa o altro, o allenato una squadra di baseball. Ma alla fine, andare a una mensa e portare 40 persone e servire fianco a fianco, o andare a pulire un parco con un gruppo di 30 colleghi, o andare in una casa di riposo e stare con le persone in una casa di cura, questo genere di cose, credo, forse non erano così comuni.
Quindi, abbiamo reso tutto molto semplice per loro, tutto quello che devono fare è presentarsi. E noi diciamo: "Ehi, portate il vostro coniuge, portate i vostri figli, venite da soli, qualunque cosa vogliate fare, cercate di semplificare le cose". E penso che questa sia stata la cosa più difficile per le persone, almeno da quanto ho sentito da molte persone che hanno partecipato a eventi e tenuto conferenze in azienda.
La gente mi dice: "Non è che non volessi servire, semplicemente non sapevo come farlo". Quindi, rendiamo le cose facili. Perché tutto ciò che devono fare è presentarsi e impegnarsi per un'ora e mezza. E se ne vanno. E penso che questa sia parte della trasformazione che stiamo vedendo nelle nostre persone in azienda. Penso che sia come nei nostri piani d'azione per la leadership o nei piani di crescita personale e professionale: servire è uno dei motivi per cui la gente dice: "Sai cosa, ho lavorato in altre cinque o sei aziende, non me ne andrò mai da qui perché mi hanno fatto conoscere questo, e andiamo a servire".
Ed è una delle cose che adoro di questa azienda. Sappiamo tutti che un basso turnover fa bene all'azienda. Un basso turnover crea efficienza, buona qualità, buoni standard di sicurezza, innovazione, tutte cose che accadono quando la fidelizzazione aumenta e il turnover diminuisce. Quindi, ancora una volta, aiuta anche l'azienda. Non aiuta solo a trasformare la vita delle persone.
Brenta: Hai detto una cosa davvero affascinante, ovvero che le persone semplicemente non sapevano come servire. Ed è un aspetto interessante su cui riflettere, non solo quando si lavora nelle nostre comunità, ma anche quando si tratta di interagire con altre persone in azienda, con gli altri membri del team. Parla di come questo abbia influenzato il fatto che imparare a servire fuori dallo stabilimento aiuti le persone a imparare a servire gli altri all'interno dello stabilimento.
Jason: Sì, penso che sia semplicemente una delle nostre qualità da leader. È una servant leadership, e molte persone non sapevano cosa significasse. Forse avevano già sentito il termine. Servire le persone all'esterno aiuta sicuramente a capire cosa significhi servire gli altri. Si tratta semplicemente di ciò che insegniamo alle persone. Si tratta semplicemente di non mettere se stessi al primo posto. È come mettere gli altri al primo posto. Non devi essere un leader in azienda per essere un servant leader. Penso che questo sia l'altro grande momento di illuminazione per le persone. È come, oh, sono un servant leader e non sto guidando nessuno. Sto solo guidando bene me stesso. Vado a servire gli altri e questo mi rende un servant leader.
Quando sono in fabbrica e lavoro in team come collaboratore individuale, mi metto al servizio dei membri del team che mi circondano, e questo aiuta il team. Quindi, credo che rendere questo concetto fluido, in modo che tutti lo comprendano e lo mettano in pratica, migliori semplicemente l'azienda. Ma credo anche che, di conseguenza, renda ogni membro del team una persona migliore.
Ci prendiamo cura di molti dei nostri problemi, di molti dei nostri problemi personali, di molte delle nostre ansie, dei nostri pensieri depressivi e cose del genere quando impariamo a concentrarci sugli altri invece di pensare sempre a noi stessi. Credo che aiuti dal punto di vista della salute mentale. Credo che imparare a essere un vero leader al servizio degli altri offra molti benefici. Ma è per questo che era importante includerlo tra le nostre cinque qualità da leader.
Brenta: Bene, come dite voi e come diciamo anche noi, il business può essere una forza positiva. Ecco come il business può essere una delle forze positive più importanti, sapendo che il nostro modo di guidare ha un impatto sul modo in cui le persone vivono, e su come escono, tornano a casa, si muovono nelle comunità, avendo una solida base ogni giorno.
Jason: Sì. Quando ogni trimestre organizziamo qui il lancio del tappeto rosso della Leadership Academy con le aziende che arrivano, uno dei momenti salienti di cui parliamo è insegnare loro come farlo. È sempre uno dei grandi insegnamenti che riceviamo quando arrivano altre aziende, e poi, naturalmente, ci occupiamo molto dei social media e cose del genere.
Quindi, ci sono tanti buoni esempi là fuori, in cui le persone possono guardare e non hanno nemmeno bisogno di venire a parlare con noi. Dicono, oh, possiamo farlo, sembra, oppure ehi, Lippert lo sta facendo, altre aziende stanno iniziando a farlo, forse dovremmo pensare a come servire anche la nostra comunità. Quindi, essere un buon esempio, penso che faccia un'enorme differenza.
Brenta: Jason, prima parlavamo dei piani di crescita, dei piani di crescita personale. Qual è il tuo piano di crescita?
Jason: Bene, quindi ho obiettivi personali e lavorativi, ma, ancora una volta, restando sul piano personale, uno dei miei obiettivi di quest'anno era memorizzare 30 versetti della Bibbia nel corso dell'anno. Non l'avevo ancora fatto. Leggo la Bibbia ogni giorno, ma non avevo memorizzato le Scritture, ed era solo un passo che sapevo di dover fare e ho iniziato a farlo. È fantastico per la mia fede e per la mia vita personale.
Sto lavorando ad alcune cose a casa con pazienza con i miei figli e sto imparando ad avere più autocontrollo e ad alcuni passaggi che ho lì per esercitarmi mentre me ne vado da qui dopo le 10-A volte lavoro 12 ore al giorno e torno a casa senza benzina e cerco di capire. Ho due ragazzi di 13 anni, un ragazzo di 17 e una figlia di 21 a casa. A volte entri in casa e succedono cose piuttosto interessanti, e devi riuscire a mostrare un po' di autocontrollo. Ci sto lavorando.
Dal punto di vista aziendale, ho tanti buoni obiettivi aziendali. Ma li condivido con i miei colleghi quando partecipiamo a sessioni di ascolto come quella di oggi. Loro condividono i loro; io condivido i miei.
Mi chiedono sempre quali siano i miei. Quindi, prendiamo la buona abitudine di scrivere gli obiettivi e condividerli. Li chiamiamo piani d'azione per la leadership. Abbiamo un semplice cartoncino bifacciale su cui possono scrivere i loro obiettivi personali da un lato e quelli aziendali dall'altro. La maggior parte dei membri del team lo tiene con sé o lo tiene in giro per la postazione di lavoro o cose del genere, perché parliamo di queste cose al lavoro.
Brenta: Grazie mille per essere un nostro partner e per cercare di cambiare il modo in cui le persone vedono queste cose. Hai qualche speranza per il futuro o qualcosa che potresti dire in conclusione sulle tue speranze per il futuro?
Jason: Sì. Beh, penso che tornare a quando Bob ci ha inizialmente ispirato, mi fa sempre pensare, soprattutto quando parlo con altre aziende, all'impatto che si può avere dando il giusto esempio in termini di cultura e leadership.
L'esempio di Bob ci ha ispirato a fare cose davvero straordinarie. Direi che non faremmo alcune di queste cose, o la maggior parte di esse, o tutte, senza l'esempio di Bob e l'esempio di Barry-Wehmiller. Dico sempre alla gente: non sottovalutate l'impatto che potete avere. Perché guardate l'impatto che abbiamo avuto su noi stessi, e abbiamo avuto un impatto su centinaia di altre aziende. Abbiamo avuto un impatto su migliaia di persone qui.
Non so quante persone abbiamo avuto un impatto in altre aziende, ma tutto questo si basa sull'impatto che Barry-Wehmiller e Bob hanno avuto su di noi. Quindi, sono molto ottimista sul futuro perché credo che le aziende non avranno scelta nel tempo a causa del mondo digitale e della velocità con cui questo fenomeno si diffonde e delle esperienze che le persone vivono in aziende come la nostra. Non vorranno andare a lavorare per un posto che ti tratta come spazzatura.
Semplicemente non lo fanno, perché sanno di non volerci avere a che fare. Preferiscono, come dimostrano chiaramente gli studi e i dati, guadagnare un po' meno ed essere trattate molto, molto bene piuttosto che guadagnare un po' di più ed essere massacrati ogni giorno. Quindi, spero che questa reazione a catena continui a diffondersi e a toccare altre aziende e altri leader, e che diventi parte del modo in cui le persone e i CEO gestiscono le loro attività attraverso modelli di leadership e modelli culturali migliori come quello che abbiamo. Grazie per l'ispirazione.