Qualche mese fa, siamo stati onorati che la Gonzaga University di Spokane, Washington, abbia intitolato la settimana del 13 ottobre, 2025 "Chapman Leadership Week". Quella settimana, la loro School of Business Administration ha ospitato la conferenza inaugurale Chapman Lecture on Truly Human Leadership, intitolata a Bob Chapman, presidente del Barry-Wehmiller.
È stato il culmine di una partnership che il nostro team di sensibilizzazione ha avuto con l'università per portare i principi della leadership umana nelle loro aule, nonché nella formazione di educatori e personale.
L'oratore di questa conferenza inaugurale Chapman era, opportunamente, Kyle Chapman, Barry-Wehmiller Presidente e CEO e figlio di Bob.
Kyle ha colto l'occasione per parlare di come Barry-Wehmiller stia cambiando le regole del gioco nel mondo degli affari, dimostrando che la vitalità economica e quella umana possono coesistere in armonia. E ha lanciato una sfida ai futuri leader di Gonzaga: esigere di più dai loro futuri luoghi di lavoro e unirsi a noi nel nostro obiettivo di costruire un mondo migliore attraverso il business.
Quindi, in questo podcast, vogliamo che ascoltiate la sfida di Kyle a Gonzaga e vi diamo l'opportunità di unirvi a noi. Potete ascoltarlo tramite il vostro provider di podcast preferito o tramite il player qui sopra.
Oltre a questo podcast, puoi guardare un video riassuntivo della Chapman Leadership Week tramite il link sottostante:
Trascrizione
Kyle Chapman: Grazie mille a tutti per essere qui. Capisco che crediti e cibo gratuiti possano riempire la sala, quindi apprezzo molto questa cosa. Questa è una sala piena di futuri leader, quindi il nostro messaggio stasera è davvero importante.
Siamo davvero onorati che abbiate dato a qualcosa il nome di mio padre, la Chapman Lecture. Sono così grato di poter tenere la prima Chapman Lecture, per la quale non ho votato personalmente, ma mi è stato chiesto di farlo. Spero che il messaggio che vi portiamo oggi risuoni e inizi a mostrarvi che potete essere padroni di questo futuro, quello di costruire un'impresa come la più potente fonte di bene al mondo.
Purtroppo, al momento il mondo degli affari non è in gran forma. È visto negativamente e sta effettivamente facendo cose che danneggiano il nostro mondo.
Ma cosa succederebbe se potessimo unirci e dimostrare che la vitalità umana ed economica possono effettivamente coesistere nello stesso luogo?
E quindi il mio invito a tutti voi, futuri leader aziendali, leader aziendali esistenti, è di unirvi a noi in questo viaggio. E dimostriamo insieme che il business può essere la fonte più potente di bene. Se riusciamo a ridefinire il concetto di successo, contribuiremo maggiormente alla vitalità umana.
Vi darò alcune ragioni e alcuni punti di prova, perché dovreste credere in questo e perché dovreste unirvi a noi in questo viaggio. Il business plasma il nostro mondo. Voglio che pensiate ai genitori, agli amici, ecc., che hanno trascorso la loro carriera lavorando.
Giusto? In media, un lavoratore adulto lavora dalle 90 alle 100,000 ore. In media, si tratta di 45 anni di anzianità lavorativa.
Rappresenta il 33% delle ore di veglia trascorse al lavoro. Dovrebbe essere un esperimento significativo.
Dovrebbe essere qualcosa che genera valore e felicità in ciò che fanno quotidianamente.
In effetti, passerai più tempo a lavorare che a dedicarti alla famiglia, all'istruzione, alla religione, al lavoro sociale, allo sport. Il lavoro assorbirà gran parte della tua vita e avrà un impatto sulla vitalità umana. Ma sfortunatamente, il modo in cui è strutturato attualmente sta distruggendo la vitalità umana.
Harvard ha appena pubblicato uno studio che afferma che il coinvolgimento dei dipendenti ha raggiunto il livello più basso degli ultimi dieci anni. Solo il 39% delle persone ritiene che la propria azienda si preoccupi di loro. Il 30% si sente invisibile.
Il 27% si sente ignorato. Se ti senti invisibile, ignorato, pensi che sarai coinvolto nel lavoro? No.
Inoltre, quando ti senti invisibile e ignorato, indovina un po'? È stressante. Non hai la sensazione che nessuno ti ascolti, ti aiuti o ti sostenga.
Quando lavoro è sinonimo di stress, qual è la causa principale delle patologie croniche? Lo stress.
Il lavoro causa stress, lo stress causa malattie.
Si potrebbe sostenere che il mondo degli affari stia contribuendo a danneggiare le persone nel mondo. In realtà, il tuo supervisore ha più controllo sulla tua salute del tuo medico di base. La cosa triste è che oltre il 60% delle persone oggi in forza lavoro licenzierebbe il proprio capo in cambio di un aumento di stipendio.
È una situazione triste, ma ci sono delle opportunità. Pensando alla guida, Harvard ha anche condotto un altro studio su cosa spinge le culture ad alte prestazioni, e bisogna avere un alto livello di coraggio e un alto livello di connessione. Esatto, e questo significa che con il coraggio si possono correre rischi intelligenti, si possono fare cose e avere responsabilità e responsabilità.
Un alto livello di connessione significa che ti senti curato, fidato e incoraggiato, giusto? Sembra fantastico. Voglio essere in una posizione di alta attenzione e alta connessione.
Purtroppo, nel mondo degli affari odierno, le aziende quotate in borsa e le aziende private equity sono caratterizzate da una visione a breve termine. Ci sono persone che danno priorità ai soldi rispetto ai propri team e dipendenti.
Gli azionisti sono l'unica cosa che conta, giusto?
Non le comunità che servite, i membri del vostro team, i vostri clienti o fornitori, ma gli azionisti. E i licenziamenti, quando spesso annunciati, si traducono in un aumento del prezzo delle azioni. Quindi, stiamo premiando le aziende per i loro comportamenti scorretti.
Ma crediamo fermamente che ci sia un modo migliore. Se si opera in armonia tra persone e performance, non sacrificando l'una e l'altra, si può operare in una cultura aziendale ad alte prestazioni, quell'angolo in alto a destra, che è dove Barry-Wehmiller spera di essere. Non direi che ci arriviamo ogni giorno, ma speriamo di arrivarci il più spesso possibile.
Quindi, stiamo cercando di essere un esempio concreto. Mio padre ha scritto un libro che spiegava come ascoltare gli altri e come prendersi cura dei membri del proprio team come se fossero una famiglia. Quindi, lo abbiamo pubblicato.
Quindi ora la gente può tenerci testa, giusto? È là fuori. Possono citarci capitolo per capitolo, visto che non lo state facendo.
L'altra cosa che abbiamo fatto e che ha avuto sempre più slancio è stata decidere: "Ok, dobbiamo capire, parliamo molto di cultura aziendale, i nostri team la percepiscono?". E ho appena presentato una statistica secondo cui solo il 39% delle persone si sente seguito dal proprio leader diretto in azienda. Fortunatamente, il terreno è fertile, Barry-Wehmiller.
L'82%, o quasi più del doppio, si sente accudito dal proprio leader diretto. Quindi, stiamo cercando di dimostrare al mondo che si può lavorare con eccellenza, prendersi cura degli altri e ottenere risultati eccellenti in ogni momento. E quindi, voi tutti, come futuri studenti e futuri leader aziendali, dovete pretendere che questo sia l'ambiente in cui vi trovate e non essere soggetti al cattivo ambiente di cui ho parlato.
Quindi, prima di proseguire, vorrei solo darvi qualche informazione su di me. Sono il più giovane di sei figli, tre fratelli maggiori, due sorelle maggiori, e sono l'unico membro della famiglia ad essere coinvolto nell'azienda. Non c'è mai stata la possibilità di lavorare alla Barry-Wehmiller.
Ci tornerò tra un attimo. Sono cresciuto amando lo sport. Amavo praticare sport, basket, football, baseball, mi piacevano moltissimo.
Ho frequentato l'Università della Virginia, ho studiato finanza e poi sono entrato direttamente nel private equity. Sono padre di quattro figli: tre maschi e una femmina. Due di loro frequentano anche loro l'Università della Virginia.
Dopo la laurea, mi sono dedicato al private equity, il lato negativo del business. Mi concentravo solo sull'acquisizione di aziende e sul conseguimento di rendimenti finanziari.
Col tempo, trascorrendo il tempo dietro i fogli di calcolo Excel, ho capito che non ero più in grado di mettere in pratica nessuna delle strategie di cui parlavo. Non sapevo come far fare agli esseri umani le cose che Excel diceva che avrebbero dovuto essere in grado di fare. Così, ho deciso di uscire dal private equity e di entrare in un'azienda di private equity.
E ho capito che l'aspetto umano del business è molto più difficile da gestire quando non si è semplicemente seduti dietro una scrivania e quando non si riesce a pensare a qualcosa. Così, ho iniziato a lavorare in un'azienda che aiutava a mettere in pratica la strategia, chiamata Swett & Crawford, e li ho aiutati a crescere. Quello che non sapevo era che il mio percorso si sarebbe poi scontrato con Barry-Wehmiller.
Di nuovo, nessuna famiglia lavorava nell'azienda. Noi, l'azienda di mio padre, crescevamo acquistando aziende da altre famiglie, perché i loro figli avevano portato le aziende del padre alla rovina. Quindi non ci sembrava una soluzione vincente.
E così sono tornato per iniziare qualcosa di diverso. Avendo lavorato nel private equity e avendo gestito un'azienda privata, o fatto parte del team dirigenziale di un'azienda di private equity, sapevo che c'era una strada diversa. Mio padre, che odiava la mia carriera, mi disse: "Sai cosa, penso che potresti tornare e aiutarci a fare qualcosa".
Quindi, sono tornato per dimostrare che esisteva un modo diverso, un approccio umanistico all'approccio alla costruzione, all'acquisizione e alla crescita aziendale, in cui si combinano alcuni dei vantaggi del private equity con alcuni dei vantaggi di essere una grande acquisizione strategica e li si mette insieme. L'unica cosa che abbiamo fatto, e che nessun altro ha fatto, è stata quella di concentrarci sulla cultura aziendale tanto quanto sulle acquisizioni, sulla disciplina finanziaria, sulla strategia, ecc.
La cultura è ciò che nessun altro ha fatto.
L'altra cosa che abbiamo fatto è stata una visione a lungo termine. Non compriamo cose e le costruiamo per venderle. Le compriamo per costruire grandi aziende che durino nel tempo, superino le crisi economiche e creino valore per tutti gli stakeholder.
Ecco perché sono tornato per fondare Forsyth Partners. Fortunatamente, ha avuto molto successo. Ha trovato riscontro nel mercato.
E così, dal 2009 al 2020, ho fatto questo. Poi, a gennaio 2020, mi è stato chiesto di ricoprire il ruolo di CFO ad interim. Si è rivelato un periodo davvero interessante.
Qualcuno sa cosa è successo a marzo 2020? Ero un CFO durante il COVID, e dovevo controllare la liquidità, le metriche, le chiamate, le chiamate con i nostri fornitori di debito, i nostri azionisti, i membri del team.
Trovarmi davanti alla telecamera mi ha catapultato in un campo di leadership che non stavo cercando, ma che all'improvviso mi è capitato di trovare davanti all'organizzazione.
Fortunatamente, grazie al nostro modello di business, abbiamo avuto successo e ci siamo trasferiti. Poi ho trovato un nuovo CFO e mi è stato chiesto di diventare presidente. Così, il consiglio di amministrazione mi ha invitato e ricopro questo incarico da cinque anni.
Di recente sono diventato CEO di terza generazione di Barry-Wehmiller. Qualcuno conosce le statistiche su quanto è bravo un CEO di terza generazione? La probabilità di successo è del 12%.
Quindi, avrò bisogno del vostro aiuto per assicurarmi che possiamo fare le cose un po' meglio. Bene. Voglio farvi un esempio, un po' di storia su come siamo arrivati fin qui e su come si sono formate alcune delle nostre convinzioni.
Ok. Cercherò di essere veloce. L'altro motivo per cui è nata nel 1986 è che la Barry-Wehmiller è stata fondata nel 1885.
È un'attività che ha 140 anni. La famiglia Chapman vi entrò a metà degli anni '50. Mio nonno iniziò a correre negli anni '60.
Mio padre la gestiva negli anni '70. C'è un intero periodo precedente al 1986 e ci sono casi di studio a riguardo, ecc. Barry-Wehmiller è rinata nel 1987 come azienda da 20 milioni di dollari.
E siamo andati avanti e abbiamo iniziato ad acquistare aziende in difficoltà. Abbiamo implementato un piano operativo basato su aftermarket, iniziative culturali, discipline finanziarie e abbiamo acquistato tutto ciò che nessun altro voleva.
Lo definiamo vedere valore dove altri non lo vedono.
E così, abbiamo gettato le basi di questa attività. Ora, vorrei essere un po' egoista. Dato che sono così preoccupato di essere un CEO di terza generazione, il fatto che io affermi che Barry-Wehmiller sia rinato nel 1987 significa in realtà che si tratta di una seconda generazione.
Quindi, ho triplicato le mie probabilità di successo. Quindi, ancora una volta, molto egoistico. Quel modello di business, acquistare aziende in difficoltà, farle crescere e ridare loro nuova vita, ci ha portato a metà degli anni '90.
Prima della metà degli anni '90, non eravamo necessariamente un'azienda incentrata sull'uomo. Ma abbiamo iniziato ad avere una serie di intuizioni su una vocazione più ampia alla leadership. Non si tratta solo di aspetti finanziari e mezzi per raggiungere un fine.
Si tratta di prendersi cura di coloro le cui vite sono affidate a te. Se hai letto il libro di mio padre, "Everybody Matters", scoprirai la storia del matrimonio, che trasforma le persone da semplici testimoni a figli preziosi di qualcuno che lavora per te. E come puoi assicurarti di prenderti cura di quel figlio prezioso che è venuto da te ed è entrato a far parte della tua organizzazione, proprio come se fosse stato accompagnato all'altare?
Ebbe anche un'illuminazione: perché il lavoro non può essere divertente? Giusto? Fu durante la March Madness che si rese conto che gli addetti al servizio clienti erano lì e, man mano che si avvicinavano le 8, il loro interesse per il lavoro stava diventando così forte.
Così, ha messo insieme giochi e tabelloni segnapunti e ha gamificato il lavoro. Abbiamo avuto una serie di epifanie che ci hanno fatto capire che c'era una vocazione superiore. Abbiamo anche aperto nuovi mercati.
Abbiamo diversificato la nostra attività, dimostrando che il nostro modello di business e le nostre strategie avrebbero funzionato. Così, siamo passati dalle attrezzature per l'imballaggio alle attrezzature per il cartone ondulato. Produciamo attrezzature per la produzione di scatole di cartone ondulato.
Ne parlerò tra un attimo. Stavamo costruendo un modello di business in grado di sopravvivere a qualsiasi crisi. Almeno questo è ciò che pensavamo.
Lo stavamo costruendo basandoci sull'equilibrio, sull'equilibrio dei prodotti, sull'equilibrio dei mercati, sull'equilibrio delle tecnologie. E questo equilibrio è stato messo a dura prova dalla crisi del 2008-2009. Non molti di voi hanno dovuto viverla, ma i nostri ordini sono crollati del 40% da un giorno all'altro.
Come si gestisce un'azienda quando gli ordini crollano del 40% da un giorno all'altro? Come si può essere gentili con i propri dipendenti anche in uno scenario del genere?
E quello che succedeva in quel periodo era che ogni azienda pubblica, ogni nostro concorrente licenziava persone, licenziava gente per cercare di evitare il fallimento.
Siamo riusciti a non licenziare nessuno. Abbiamo affrontato la situazione con sacrificio condiviso. E proprio in quel momento avremmo potuto gettare alle ortiche la cultura che avevamo galvanizzato nei primi anni 2000 sulla base delle illuminazioni di mio padre.
Avremmo potuto buttarlo via. Eravamo arrivati a un punto di svolta. Abbiamo deciso di gestire quella crisi come una famiglia.
Sacrificio condiviso, contro il danno arrecato a un singolo individuo. E ti dico una cosa, è stata una delle esperienze migliori. È successo proprio quando sono entrato in Barry-Wehmiller, il che significa che non è il momento giusto per avviare una società di investimento.
Quando non c'è capitale da investire. Ma è stata una grande esperienza di apprendimento per me, perché ho visto come prendevamo decisioni attive in sala riunioni e come usavamo la nostra cultura aziendale come filtro. Dopo il 08-09, le cose hanno iniziato a decollare.
Avevamo più fiducia nel nostro modello di business. Siamo riusciti a dimostrare di essere effettivamente un investitore a valore aggiunto lanciando Forsyth Partners. E negli anni '2020, abbiamo iniziato a portare il nostro gioco a un livello completamente nuovo e a rafforzare la nostra forza per raggiungere risultati concreti.
Quindi, quello che abbiamo intrapreso è stato un viaggio incredibile, un viaggio culturale e un viaggio operativo. E allora? Cosa significa?
Bene, stiamo cercando di dimostrare che possiamo farlo. Potete tutti pretendere che le aziende operino con vitalità umana ed economica in armonia, non sacrificando l'una l'altra. Abbiamo 12,000 membri del team impegnati.
Dal 1997 abbiamo generato rendimenti azionari annuali superiori al 15%. Siamo cresciuti da 20 milioni a 3 miliardi e mezzo di fatturato. Ora siamo davvero un operatore in crescita e a valore aggiunto.
Abbiamo un modello di business solido. Abbiamo una strategia collaudata. Sappiamo come gestire le acquisizioni.
Il nostro portafoglio di aziende è incredibile e soddisfa le vostre esigenze quotidiane. Vi spiegherò cosa facciamo. Ma hanno creato un valore duraturo, dai beni di prima necessità alla carta igienica, fino ai farmaci salvavita che rappresentano la cura principale per il diabete.
Abbiamo un'attività incredibile che crea valore duraturo. Ma qual è davvero l'ingrediente speciale che fa funzionare questo modello di business? È la promessa che ci siamo fatti reciprocamente: opereremo in armonia tra persone e performance, senza sacrificare l'una e l'altra.
E lo spiegherò in dettaglio tra un secondo. Quindi, ecco il nostro business. Ecco da dove siamo partiti.
Nel 1885, producevamo macchine per il lavaggio delle bottiglie. Oggi, due terzi della nostra attività sono dedicati all'automazione industriale e al confezionamento. Produciamo macchine altamente ingegnerizzate che producono carta igienica, scatole di cartone e lattine. Mettiamo lo shampoo nei vostri flaconi. Mettiamo i cereali nelle vostre scatole di cereali. Interagite quotidianamente con qualcosa che esce dalle nostre attrezzature.
Circa un terzo del nostro fatturato, ovvero il 30%, proviene da servizi professionali, dove, attraverso la consulenza di importanti società di consulenza ingegneristica, realizziamo alcuni dei migliori impianti di lavorazione alimentare, come ad esempio impianti per alimenti per animali domestici o per alimenti correlati, come ad esempio il confezionamento della carne e cose del genere, fino ai data center altamente ingegnerizzati. Stiamo lavorando con alcuni dei data center più complessi attualmente installati al mondo. Abbiamo fatto molta strada e, nel campo della tecnologia delle scienze biologiche, stiamo letteralmente cercando di costruire un mondo migliore.
Le nostre apparecchiature forniscono dispositivi medici minimamente invasivi per interventi chirurgici più semplici, e realizziamo anche centrifughe che consentono di realizzare alcune delle terapie più innovative attualmente in fase di sviluppo. Quindi, ancora una volta, realizziamo prodotti essenziali per la vita, e questo dà vita alla nostra attività. Quindi, sapete, non siamo un'azienda tecnologica che si può semplicemente guardare.
È come dire, oh, la nostra cultura si basa sul ping-pong e sulle serate pizza, giusto? Siamo un'azienda manifatturiera, e si può ancora avere questa cultura incentrata sulle persone. Non è una produzione oscura e cupa.
È un posto entusiasmante in cui stare, e onestamente siamo solo all'inizio. Cosa ci rende diversi? Ci saranno alcune cose qui che ti faranno pensare: "Non sembra molto diverso, Kyle".
Siamo una comprovata azienda che espande le proprie attività, giusto?
Siamo un'azienda privata e gestita da professionisti. Molte persone potrebbero parlarne.
Abbiamo un capitale permanente, giusto? Quindi, non stiamo costruendo questa cosa per venderla. La stiamo costruendo per costruire una grande attività che sostenga le nostre comunità e i nostri collaboratori.
Ma un paio di motivi per cui penso che siamo qui sono che abbiamo un modello di leadership riconosciuto a livello globale, che sta guadagnando un notevole slancio, e non potremmo essere più entusiasti del fatto che Gonzaga si stia immergendo in questo con noi. E abbiamo una cultura che alimenta le persone e le prestazioni. Questo è fondamentale.
Un modello di business è fantastico. Ma se non si ha una cultura aziendale forte, non potrà dare il massimo. Ci piace dire che la nostra cultura aziendale è letteralmente il carburante ad alte prestazioni che permette al nostro modello di business di funzionare a un livello superiore a quello che potrebbe.
Questa questione di persone, performance e armonia, cosa significa? Giusto? Alla Barry-Wehmiller, tutti contano.
Vogliamo che tu ti presenti e sia te stesso in modo autentico. Vogliamo che tu ti faccia avanti e che ti distingua nel tuo lavoro, o in qualsiasi altro ambito, in qualsiasi modo tu possa. Quindi, siamo stimati, i membri del nostro team sono stimati, riconosciuti e celebrati.
Avete sentito che il riconoscimento e la celebrazione sono parte integrante di ciò che siamo. Coltiviamo leader a ogni livello. Non chiamiamo i membri del nostro team "dipendenti".
Tutti sono leader. Che tu sia a capo della tua cellula o di altre persone, tutti hanno il diritto di guidare e tutti hanno il diritto di essere sviluppati per raggiungere il loro pieno potenziale.
La responsabilità è nostra.
Questa è la nostra promessa culturale reciproca. Siamo padroni dei risultati. Cerchiamo di creare opportunità.
Ci piace alzare l'asticella. Siamo sempre intellettualmente curiosi, e ci confrontiamo con l'esterno per vedere come possiamo migliorare. E poi, l'ultima cosa che ci spinge è uno scopo comune.
Questo è ciò che ci ha portato qui oggi. Vogliamo davvero costruire un mondo migliore attraverso il business. Tutto qui.
E questo scopo condiviso è ciò che unisce tutta la nostra organizzazione. E dobbiamo essere intenzionali al riguardo. Ma non possiamo limitarci a tenerlo tra le nostre quattro mura.
E vi parlerò di come intendiamo ampliare questo progetto. Quindi, avremo bisogno del vostro aiuto.
Quindi, come andiamo avanti, siamo un'azienda da 3.5 miliardi di dollari. Abbiamo 140 anni. Siamo a questo punto. Abbiamo appena iniziato.
Ma stiamo cercando di dare un nome più preciso a ciò in cui crediamo, in modo che possiamo essere chiamati a farlo o che le persone possano unirsi a noi in questo viaggio. Vogliamo costruire un mondo migliore attraverso il business. La nostra strategia è ridefinire il concetto di successo aziendale, dimostrando che la vitalità umana ed economica possono coesistere in armonia.
Continuerò a ripeterlo perché è davvero importante. Voglio che tutti voi, nuovi leader del mondo, usciate e sperimentiate cosa si prova, perché quando uno compensa l'altro, la sensazione non è altrettanto positiva. Abbiamo il nostro tabellone segnapunti.
Si può dire che misuriamo il successo in base alla vita delle persone con cui interagiamo. Vogliamo essere i migliori per i nostri clienti e per i nostri dipendenti. Vogliamo generare rendimenti per gli azionisti e abbiamo obiettivi finanziari che stiamo perseguendo.
Perché è importante? Perché vuoi continuare a crescere? Scalare, scalare queste piattaforme, questo portafoglio, questa famiglia di aziende che abbiamo, amplificherà il nostro impatto.
Ascolta, potremmo anche stare fermi e non aumentare di un solo centesimo il nostro fatturato, e stare benissimo. Ma non seguiremmo la nostra vocazione. Saremmo egoisti.
Non condivideremmo il nostro messaggio.
Speriamo di ottenere un ritorno sproporzionato. Abbiamo delle giocate di trasformazione, che sono interessanti per tutti voi.
Ma ciò che voglio che vediate, essendo un'università sportiva fantastica come voi, è come stiamo usando lo sport per migliorare il nostro gioco, per cambiare il gioco. Permea tutto il nostro linguaggio, tutto ciò che cerchiamo di fare. Ciò che amo dello sport, soprattutto degli sport di squadra, è il modo in cui le squadre, le migliori squadre del mondo, si assumono delle responsabilità.
Giocano l'uno per l'altro. Si fidano l'uno dell'altro. Ed è questo che stiamo cercando di fare qui.
Stiamo letteralmente cercando di costruire squadre ad alte prestazioni, che giochino l'una per l'altra e vincano a livelli più alti di quanto potrebbero fare da sole. E se riusciremo a sbloccare questa chiave, accadrà qualcosa di positivo. Come ho detto, stiamo cercando di capire come condividere questo messaggio e creare il massimo impatto al di fuori delle nostre quattro mura.
Ti ho detto che c'erano alcune storie in cui mio padre era presente, la storia del matrimonio e altre cose. Abbiamo anche iniziato a capire che ascoltare, sedersi e ascoltare con sincerità ed empatia è una delle cose più potenti che si possano fare come leader. Eppure nessuno sa davvero come farlo.
Così, abbiamo fondato un'università e lanciato il nostro primo corso. Poi, ad alcuni di questi corsi, hanno iniziato a partecipare anche persone esterne, perché a mio padre piace regalare tutto. E hanno iniziato ad arrivare anche dalla comunità.
E ci siamo resi conto che questo ascolto non stava trasformando il modo in cui le persone si presentavano al lavoro. Aveva piuttosto un impatto sul modo in cui le persone si presentavano alle loro famiglie. Ai loro amici, a come crescevano i loro figli, a come si sentivano nella comunità.
Stavamo avendo un impatto enorme anche al di fuori della nostra organizzazione. Quindi, se pensassimo: "Oddio, se potessimo insegnare alle persone ad ascoltarsi empaticamente e a prendersi cura l'una dell'altra interiormente", tornerebbero a casa sentendosi più realizzate e supportate.
Sono più gentili con la loro famiglia e tornano pieni di energia per il giorno dopo.
Che meravigliosa trasformazione sarebbe rispetto a oggi. Sono disinteressato e torno a casa incazzato. Do un calcio al cane, giusto? Mi bevo una birra, giusto? Tiro qualcosa contro la TV e temo il giorno dopo di lavoro. Non otterrai molto coinvolgimento e crescita se questo è il modello con cui lavori.
Così, abbiamo iniziato a creare, ad ascoltare, volevamo guidare il cambiamento nelle comunità in cui operiamo. E così, abbiamo avviato un corso sull'ascolto alla Phillips University. Abbiamo avuto il nostro primo impegno accademico con la Georgetown University e la Washington University.
Abbiamo iniziato ad acquisire credibilità a livello globale. Mio padre ha tenuto un Ted Talk. Un signore di nome Simon Sinek è diventato la nostra musa ispiratrice. Non so se qualcuno di voi abbia mai sentito "Start With Why", ma è un oratore davvero influente.
Abbiamo fondato il Leadership Institute, dove siamo andati a insegnare ad altre aziende come avere una cultura aziendale orientata alle prestazioni e al raggiungimento degli obiettivi. Abbiamo scritto un libro, giusto?
Così, abbiamo iniziato ad acquisire credibilità a livello globale. Poi ci siamo resi conto che la situazione stava diventando piuttosto seria. Così, abbiamo fatto qualche tentativo.
Abbiamo costruito un po'. Abbiamo lanciato la Chapman Foundation in modo più specifico e scalabile per raggiungere il mondo. Con la nostra attività di sensibilizzazione, abbiamo iniziato a suscitare sempre più interesse per l'aiuto, per andare alla radice del problema, che abbiamo scoperto essere l'istruzione che insegnava le cose sbagliate.
E quando le persone tornavano sul posto di lavoro, dovevamo disfare ciò che avevano imparato. Così, abbiamo iniziato a dire: "Andiamo ad aiutare a insegnare e a trasformare l'istruzione". E ora stiamo creando influenza.
Le Nazioni Unite e il Vaticano se ne sono accorti. Harvard se ne sta accorgendo a livelli mai visti prima. Gonzaga se ne sta accorgendo e sta entrando in gioco a un livello più profondo rispetto a molte altre università con cui collaboriamo.
È un periodo incredibile. C'è un movimento. C'è fame per quello che stiamo facendo. E voi tutti ne fate parte.
Quindi, quando parlo di Barry-Wehmiller fuori dalle quattro mura, non è diverso da ciò che stiamo cercando di fare al suo interno. Sì, abbiamo BWU dove insegniamo a noi stessi.
Abbiamo Chapman and Co., dove insegniamo agli altri. Abbiamo la Chapman Foundation, dove andiamo nelle comunità per renderle migliori.
Abbiamo BWU Divulgazione. È quello che stiamo facendo qui. E potete vedere l'effetto moltiplicatore di forza di queste altre cose.
Guarda quante vite stiamo toccando. Ti ho parlato di 12,000 vite a Barry-Wehmiller.
Abbiamo ormai toccato più di 750,000 vite e il numero sta crescendo in modo esponenziale.
Ma questo non è un progetto parallelo. Il nostro scopo è indissolubilmente legato al business e all'esterno delle nostre quattro mura. Il nostro scopo guida le performance, che a loro volta creano scalabilità.
La scala amplifica il nostro messaggio, consentendoci di ridefinire il successo aziendale. Riflettendo su alcuni dei nostri obiettivi più filantropici, lo scopo guida l'impatto esterno. Gonzaga ci garantisce credibilità e brand equity, consentendoci di avere influenza nel mondo.
Stiamo facendo tutto questo insieme perché abbiamo l'obiettivo di costruire un mondo migliore attraverso il business.
Stiamo cercando di condividere questo con chiunque voglia ascoltarci e cogliere l'occasione per farlo. È un momento incredibilmente importante e non abbiamo mai avuto così tanta chiarezza come in questo momento.
E a dire il vero, il mondo ne ha bisogno. Come ho iniziato, in questo momento abbiamo il livello di coinvolgimento più basso degli ultimi dieci anni nel mondo degli affari. E questo è terribile per tutti voi e per i vostri amici e familiari che devono prendervi parte. Quindi, come ho detto, stiamo guadagnando influenza. Il rumore che esce da Barry-Wehmiller si sta facendo più forte e sta iniziando a creare sempre più scalpore. Stiamo ricevendo attenzione da tutte queste istituzioni e siamo davvero molto fortunati a essere qui.
Ho parlato di creare vitalità umana. Vitalità umana, prosperità umana, è un concetto molto noto. E come impresa globale, pioniera di un nuovo modello di leadership, braccio filantropico impegnato ad aiutare comunità e famiglie a migliorare, stiamo toccando tutti i percorsi verso la prosperità umana.
E ve l'ho già detto, il lavoro è l'attività che vi dedica più tempo. Ed è proprio il lavoro a ostacolare la crescita umana in questo momento. Quando il lavoro non basta, indovinate un po'?
Influisce sulla tua capacità di essere un ottimo membro della comunità, di essere un ottimo membro della famiglia. Quindi, dobbiamo fare le cose per bene, ma lo stiamo attaccando da ogni parte. E una cosa che vorrei che tutti voi imparaste, per quanto possiate pensare che le decisioni prese con i vostri colleghi durante il vostro lavoro dalle 8 alle 5 non li influenzino quando lasciano le quattro mura, vi sbagliate. Se le portano con sé. Influisce sul modo in cui trattano la loro famiglia. Quindi, l'unica cosa che tutti voi portereste con voi oggi è che il nostro modo di guidare ha un impatto sul modo in cui le persone vivono.
Questo è un livello di responsabilità diverso. Non si tratta solo di uno stipendio. Non si tratta solo di benefit equi.
Stai letteralmente influenzando la vita delle persone quando lasciano la tua organizzazione e si impegnano nella comunità. Quell'altro terzo del tempo in cui non dormono, lavorano il 30%, dormono il 33%, anche quell'altro 33% lo stai influenzando negativamente se non lo comprendi. Da qui la chiamata all'azione.
Siete tutti qui per un motivo. Vi siete interessati a questo. Avevate bisogno di crediti ed eravate affamati.
Ma cosa significa tutto questo per voi? Avete l'opportunità di farne parte, di plasmarlo, di imprimervi la vostra impronta, di far vostro questo nuovo messaggio. Ce l'avete tutti.
E non possiamo sperare che accada. La speranza non è una strategia. Dovete tutti imparare da questa lezione o da questo tipo di settimane di leadership e dire: "Pretenderò e modellerò il mio futuro in modo diverso". Questo dipende da voi. E dovete scegliere il vostro datore di lavoro o qualsiasi altra cosa decidiate di fare e assicurarvi di pretendere questo da loro.
E poi, quando diventi un leader per centinaia di migliaia di persone, pretendi questo da te stesso.
E se i futuri leader aziendali di tutto il mondo si unissero per dimostrare che il business può essere la più potente fonte di benessere? Ha scritto come ridefinire il successo aziendale promuovendo la vitalità umana ed economica in armonia, non sacrificando l'uno l'altro.
Ho bisogno che tutti voi ne siate consapevoli. Abbiamo bisogno che tutti voi ne siate consapevoli. Non creeremo la portata e l'impatto necessari e non cambieremo il basso coinvolgimento o il fatto che le persone si sentano ignorate o respinte sul lavoro. Se pensate che questa sia solo un'altra lezione strategica, potete scegliere se aderire o meno.
Ho bisogno che tutti voi partecipiate. Ho bisogno che tutti voi lo desideriate. È un momento davvero importante. Quindi, riflettete: come si misura il successo?
Come si riflette nelle tue priorità e nelle tue scelte? Qual è il tuo vero nord?
E come influenza il tuo lavoro? Come ti guida in quello che fai? Ho bisogno che tutti voi creiate aspettative nei confronti dei leader aziendali con cui andrete a fare i colloqui.
Ognuno di noi deve avere aspettative diverse e pretendere cose diverse. Ci sono prove concrete. È vero che persone e performance possono coesistere in armonia.
Spero che possiate cogliere anche solo un piccolo assaggio di ciò che Barry-Wehmiller fa, per darvi fiducia. Stiamo cercando di plasmare il futuro di chiunque voglia ascoltarci, ma ho bisogno che tutti voi, le masse, chiediate che questo sia un mondo diverso. Primo, che la vitalità umana ed economica possano coesistere in armonia senza sacrificare l'altra.
Quindi, è ora di cambiare le regole del gioco. Ho bisogno che vi uniate a noi, e tutto ciò che posso dire è: "Game on". Grazie mille a tutti.