Di recente abbiamo avviato una serie all'interno degli episodi più ampi del podcast Truly Human Leadership, intitolata People and Performance Playbook (Manuale per le persone e le prestazioni).
Questi episodi sono un po' più brevi, ma ricchi di spunti dagli esperti di Chapman & Co. Leadership Institute, che è stata fondata dal nostro compianto Amministratore Delegato e Presidente, Bob Chapmannper portare nel mondo una leadership autenticamente umana.
In questa puntata, ascoltiamo di nuovo Andrew Barenz e Mike Budden mentre approfondiscono l'articolo più recente della newsletter, Qual è il costo di una leadership unidimensionale nella vostra organizzazione?Nell'episodio, Andrew e Mike parlano dei quattro stili di leadership.
Puoi iscriverti al Newsletter "Management and Performance Playbook" Seguendo Chapman and Co su LinkedIn, potrete ascoltare questo episodio. Potete anche utilizzare il link qui sopra o la vostra piattaforma di podcast preferita.
Trascrizione
Andrew Barenz: Mi chiamo Andrew Barenz e faccio parte del nostro team di consulenti qui alla Chapman & Co. negli Stati Uniti, dove avete il privilegio di avere Mike collegato da Città del Capo, in Sudafrica. Quindi, non è altrettanto emozionante qui a Saint Louis, nel Missouri, ma siamo comunque entusiasti di averti con noi.
Mike Budden: È entusiasmante. Sì, stiamo facendo un ottimo lavoro. Mi chiamo Mike Budden e sono socio del Chapman & Co Leadership Institute, un'azienda che si occupa di leadership in Sudafrica, e cerco di diffondere questo messaggio di leadership veramente umana in altre parti del mondo. Quindi, Andrew, sai, riflettendo sulla leadership nel mondo di oggi, stiamo iniziando ad avere un'idea più chiara di quali siano gli attributi o gli aspetti della leadership che rendono i leader che consideriamo fonte di ispirazione e di come si manifestano. Stiamo iniziando a capire come appare e come si percepisce. Quindi, ho pensato che sarebbe stato utile approfondire un po' questo aspetto oggi, cosa sia e come lo interpretiamo.
Andrew: Sì. Beh, Mike, la cosa interessante è che nel nostro lavoro alla Chapman & Co. abbiamo accompagnato decine di migliaia di leader attraverso corsi di formazione e workshop, partecipando insieme a ritiri aziendali per la leadership. E mi stupisce sempre quanto questo lavoro possa essere simile. Cosa rende un leader eccezionale, cosa cercano di realizzare i team in questo percorso di sviluppo della leadership, quanto sia simile in diverse parti del mondo, in diverse aziende, in diverse generazioni. Credo ci siano molti punti in comune in ciò che rende un leader eccezionale.
Mike: Sì, sì, è una cosa interessante perché in realtà ci poniamo questa domanda in tutto il mondo: cosa fanno i grandi leader?
Andrew: È incredibile quanto siano coerenti le risposte.
Mike: Sempre. Non importa in quale settore, in quale paese. E quindi, sai, per me il messaggio è che tutti sappiamo che aspetto hanno i grandi leader. Sfortunatamente, non sempre abbiamo l'opportunità di vederli. Ma c'è una sensazione, e mi chiedo perché. Perché penso che in realtà gli attributi che vengono più spesso menzionati siano quelli legati all'essere umano piuttosto che alla capacità di guidare processi e ottenere risultati. E penso che alla fine tutti sappiamo cosa significa essere umani.
Andrew: Sì. Certo.
Mike: Sai, ripensandoci, mi chiedo perché non siano leader, perché stiano lottando con questo problema, e credo che in parte dipenda da come siamo stati tutti programmati riguardo alle nostre aziende. Sono molto incoraggiato dal fatto che le persone stiano iniziando a mettere in discussione questo modello, inclusa la nostra società madre, Barry-Wehmiller, che vuole dimostrare concretamente che un'azienda può avere una forte crescita economica e allo stesso tempo trattare i propri dipendenti in modo umano e rispettoso.
E possiamo avere vitalità umana. E quindi, mentre continuano a dimostrarlo, ne sono davvero incoraggiato, ma c'è la sensazione che siamo stati programmati per credere che esista un solo modo di essere leader. E, sai, penso che stessimo parlando del fatto che è una posizione difficile per i leader. Può essere una posizione davvero, davvero solitaria e difficile.
Penso a quanti leader seguo come coach. Inizialmente vengono da me per affrontare un problema specifico, un comportamento problematico o una difficoltà. E quando arriviamo alla fine dei sei mesi, mi chiedono: "Posso continuare a venire?". Il motivo è che desiderano semplicemente un luogo sicuro dove poter pensare, un posto dove riflettere, dove condividere cose che non riescono a condividere con i loro superiori, i membri del team o i colleghi.
Il che, a mio avviso, non fa che rafforzare questo concetto. E questo mi ha fatto capire l'esigenza che i leader si sentano connessi e che siano in grado di orientarsi in questo spazio davvero difficile in cui spesso si trovano.
Andrew Barenz: Mike, penso che tu l'abbia espresso bene, con l'attenzione alla vitalità umana ed economica, che è proprio la lente attraverso cui guardiamo al mondo degli affari, e a come supportiamo i clienti in questo lavoro, ovvero far crescere un'azienda che prosperi dal punto di vista finanziario, e far crescere e sviluppare le persone che la compongono, non sono due cose che si escludono a vicenda, l'una a scapito dell'altra.
Ma entrambi operano e si servono a vicenda, in un circolo virtuoso che si autoalimenta. Credo sia interessante che questo sia stato, e che sia stato in gran parte anche il messaggio di Bob. Il messaggio che ha portato a Barry-Wehmiller e al mondo, ma può anche essere una domanda, come hai detto, su quello spazio di solitudine: come posso accoglierlo?
Come si fa? Quindi, Mike, mi chiedevo se potessi illustrarci questo modello di leadership. Cosa significa essere un grande leader?
Mike: Sì. E penso che non si tratti di una sola cosa. E penso che, man mano che cresciamo nella leadership, possano essere aspetti diversi a essere enfatizzati in contesti e momenti diversi.
Abbiamo lavorato su una prospettiva che individua due aspetti chiave su cui riflettere. Il primo riguarda la proprietà, ovvero se sia individuale o collettiva. Credo che entrambi siano importanti. Tutti noi dobbiamo essere padroni di noi stessi, ma siamo anche parte di un collettivo. Il secondo aspetto, invece, riguarda le persone, le aziende e i risultati, e spesso si pensa che l'intenzione sia legata a questi due elementi.
Andrew: Persone e prestazioni.
Mike: Sì. E stiamo cercando di capire come mettere insieme tutto questo. Quindi, il modello di leadership a cui abbiamo pensato è quello di iniziare a vederlo non come un'attenzione casuale. In realtà, è un insieme intrecciato in cui vediamo grandi leader collaborare. E quindi partiamo dal punto di vista della responsabilità personale, in quanto ognuno di noi diventa più riflessivo e consapevole di come si pone nei confronti delle persone che lo circondano.
E penso che questa sia un'abilità fondamentale per la vita, non solo per la leadership. Siamo leader in tantissimi ambiti diversi della nostra esistenza. Quindi, come posso migliorare la mia capacità di presentarmi al meglio? Cosa mi motiva? Quali sono i miei punti di forza? Cosa posso offrire al mondo? Qual è il mio scopo? Credo che siano proprio queste le cose che aiutano un leader a distinguersi.
Ripensando a un leader, mi ha messo alla prova dicendomi: "Mike, se vuoi diventare un grande leader, devi intraprendere un percorso di trasformazione personale". E un giorno mi ha chiesto: "Mike, cosa vuoi? In cosa vuoi che mi trasformi? Qual è il leader perfetto?". E in quel momento ho capito che i leader più stimolanti sono quelli che sono autenticamente se stessi e si impegnano a rimuovere tutti quegli strati di corazza che ci costruiamo intorno per far fronte alle difficoltà, mostrandosi per come siamo veramente.
Spesso pensiamo ai grandi, come a Nelson Mandela, provenienti dalla nostra parte del mondo. Madre Teresa, come a persone normali, con i loro difetti. Le loro vite non erano perfette, ma erano pur sempre esseri umani. E credo che sia proprio da qui che inizia il percorso per un aspirante leader. E sappiamo che il nostro primo approccio alla leadership è spesso la gestione operativa.
Mi piacerebbe quindi conoscere il tuo parere sull'aspetto della leadership operativa o sulla parte gestionale.
Andrew: Sì, credo che questo sia probabilmente l'ambito con cui la maggior parte dei nostri ascoltatori ha familiarità o si sente a proprio agio. Penso che questo sia stato l'approccio alla leadership o alla gestione per molti anni. Ma credo che la cosa interessante di questo ambito, Mike, la gestione operativa, sia che si tratta di un insieme di competenze di leadership fondamentali. È una parte cruciale dell'essere un leader.
E penso che ci sia una certa convinzione che i vecchi stili di leadership o di gestione fossero negativi. E penso certamente che il comando e il controllo, gli approcci gerarchici dall'alto verso il basso, siano ancora efficaci nel mondo di oggi. Ma il concetto fondamentale di come gestire un'azienda in modo efficiente rimane comunque una parte molto importante.
E credo che questo fosse un aspetto fondamentale che volevamo mantenere in questo modello, o in questo modo di pensare alla leadership: non si concentra solo sul lato umano, ma include anche e soprattutto l'aspetto aziendale.
Mike: In realtà mi sembra che le modalità meno positive con cui viviamo la gestione operativa siano in gran parte dovute a persone che, pur essendo arrivate a ricoprire ruoli dirigenziali, sentono ancora il bisogno di controllare tutto per raggiungere i propri obiettivi. E dietro a questo, la mia esperienza mi dice che spesso si tratta delle nostre stesse paure. E quando agiamo spinti dalla paura, emergono tutte quelle convinzioni e quei valori limitanti, e la gerarchia ci serve perché possiamo nasconderci dietro il titolo, oppure la burocrazia ci serve perché le regole sono ciò che conta.
Ed è per questo che la responsabilità personale è così importante: se si sviluppa in questo senso, si adotta una prospettiva diversa nell'affrontare la gestione operativa. E come dici tu, abbiamo ancora bisogno della nostra volontà, abbiamo ancora bisogno di processi, che le cose funzionino bene insieme. Ma non è il cosa, è il come.
Il che, a mio avviso, ci porta al punto in cui questo quadro di riferimento inizia a prendere forma: non possiamo considerare nessuno di questi elementi isolatamente. Pertanto, l'altro aspetto importante che abbiamo individuato è la leadership delle persone. Quindi, condividi con noi qualcosa del tuo pensiero sulla leadership delle persone.
Andrew: Sì, credo che la leadership si basi sul capire come ottenere risultati migliori di quelli che potrei raggiungere da solo. Come guidare le persone, guidare un team in modo che tutti insieme possiamo ottenere risultati migliori di quelli che potrei raggiungere individualmente? E questo richiede una serie di competenze. Devo capire le persone. Devo prendermi il tempo, rallentare per comprenderle.
Cosa li ispira? Cosa desiderano dal lavoro? Quali sono le loro competenze? Cosa vogliono ottenere dalla loro carriera? E credo che questo sia davvero il punto di partenza della leadership basata sulle persone o sulla leadership relazionale: comprendere gli altri ed essere in grado di presentarsi in modo da permettere loro di dare il meglio di sé sul lavoro, liberando il loro potenziale.
In precedenza, avevo accennato al concetto di impegno discrezionale. Credo che sia proprio qui che la leadership relazionale o la leadership basata sulle persone trovino la chiave per sbloccare questo potenziale. Perché, oggi, nella nostra economia, la maggior parte di noi non lavora più su una catena di montaggio, azionando una macchina, in un contesto di evoluzione industriale come quello che abbiamo visto nelle nostre aziende.
Abbiamo un enorme potenziale da offrire al nostro lavoro e alle aziende per cui lavoriamo. E credo che la leadership delle persone consista proprio nello sbloccare il potenziale umano all'interno del business.
Mike: Mi ricorda quello che Bob ci diceva sempre. Sai, prendersi cura delle persone che sono nella nostra sfera di competenza e vederle come le persone più importanti per qualcun altro. Sai, che si tratti di tuo figlio, di un fratello o di una sorella, di una madre o di un padre. Cioè, cosa vogliamo per loro? Spesso penso: cosa voglio io per i miei figli?
Mi piacerebbe che andassero a lavorare in un posto dove potessero avere un grande leader che li sostenga, li faccia crescere e li aiuti, e magari a volte debba anche dare loro dei buoni feedback per aiutarli a migliorare. Ma tutti noi lo desideriamo. E questa era la profonda convinzione di Bob: se solo riuscissimo a capire che è nostra responsabilità, come leader, onorare il desiderio di quei genitori, fratelli o sorelle.
E questo si è rivelato un punto di vista molto utile per me, e credo anche per molti leader nel nostro ecosistema. Ma penso che, unendo questo alla leadership operativa e alla gestione, l'altro aspetto che ci ha aiutato a sviluppare sia stato quello di capovolgere la piramide gerarchica. E penso sempre che se tutti ci concentrassimo sull'aiutare le persone che assistiamo a dare il meglio di sé, anche chi è in prima linea, chi interagisce con i nostri clienti e con il mondo esterno, darà il meglio di sé.
Sono il nostro pane quotidiano. In fin dei conti, sono le persone più importanti della nostra azienda. Basta un cambio di mentalità per iniziare a pensarla in modo diverso.
Andrew: Credo che l'altro cambiamento di mentalità a cui hai accennato prima, Mike, riguardi alcune delle difficoltà che incontrano le persone, i leader che potrebbero essere bloccati nella gestione operativa. Quando cerco di applicare le competenze che ho affinato in un'area, come ad esempio definire i ruoli, gestire un'azienda in modo efficiente o progettare flussi di lavoro, quando inizio ad applicarle in un'altra dimensione o in un'altra area della leadership, quando le applico alle persone, si verifica un problema. La maggior parte dei nostri ascoltatori probabilmente conosce la frase "si gestisce il lavoro e si guidano le persone".
E penso che questa visione della leadership unisca molto bene questi aspetti, perché non si tratta di scegliere tra l'uno o l'altro, ma di entrambi. Dobbiamo però avere la giusta mentalità e applicarla nei settori appropriati, e non sto applicando le competenze che abbiamo appreso nella gestione operativa alle nostre persone.
Mike: Sì, mi piace molto. Mi piace questo modo di pensare perché credo che storicamente abbiamo permesso ai nostri sistemi e processi di gestire le cose, il che ha significato che le persone non hanno potuto farlo. E direi che le persone che assumono ruoli di leadership non sono state in grado di guidare partendo dai propri valori e dalla propria essenza, il che credo sia uno dei grandi cambiamenti a cui stiamo pensando e che vogliamo realizzare. I sistemi e i processi sono strumenti che abilitano; non sono i nostri manager e controllori.
Se riusciamo a elevarci al di sopra di questo e a dire: "Ehi, guidiamo le persone e i nostri sistemi ci permettono di gestire meglio i processi". Quindi, mi piace molto questa tua idea. Abbiamo queste operazioni, dobbiamo gestirle, abbiamo tutte queste persone che entrano nel nostro lavoro e ogni giorno, alla fine della giornata, siamo un collettivo, e penso che alcuni dei leader più stimolanti siano quelli che possono aiutarci ad avere una visione e a vedere qualcosa a cui aspiriamo.
E c'è speranza al di là di tutte queste difficoltà nella nostra, nella nostra, nella nostra vita quotidiana e, questo è qualcosa che abbiamo iniziato a inquadrare come gestione collettiva. Come lo interpreti?
Andrew: Sì. Credo che il modo in cui abbiamo iniziato a pensare alla gestione visionaria o alla gestione collettiva abbia un paio di elementi che si ricollegano al tuo punto: il collettivo è più grande delle singole parti. E io, come leader, devo intervenire per pensare all'azienda nel suo complesso, a livello aziendale e di sistema. Credo che l'altro elemento chiave sia la prospettiva a lungo termine, fondamentale nel mondo di oggi.
E penso che questo faccia parte della nostra natura evolutivamente predisposta, poiché siamo molto concentrati sul qui e ora, e il nostro cervello è programmato per la sicurezza e la protezione nel presente. Quindi, pensare a lungo termine, pensare al futuro, è biologicamente difficile per noi esseri umani. Non solo per la complessità di un gruppo di esseri umani che cerca di collaborare, ma anche per il singolo individuo, che può essere una vera sfida.
Credo che questi siano due degli aspetti fondamentali: passare da una visione incentrata su me stesso come individuo, sulla mia funzione, sul team che guido e sull'azienda, a una visione d'insieme. Come posso pensare all'azienda nel suo complesso e a come tutto contribuisce al bene comune, al successo dell'azienda?
E pensando a questo nel lungo termine, a come funziona per poter gestire il cambiamento, per essere resilienti come azienda e prosperare e crescere nel futuro. Sì, ma qual è la tua opinione al riguardo?
Mike: Mi ha interessato il fatto che tu abbia menzionato il fatto che non siamo biologicamente predisposti a pensare a un futuro a lungo termine. Siamo concentrati sul qui e ora. Il che mi porta a un altro punto su cui ho riflettuto. Siamo neurobiologicamente programmati per la sopravvivenza. E per pensare non solo al presente, ma anche a come rendere il presente davvero sicuro. E credo che in questo mondo in cui regna tanta incertezza, non siamo neurobiologicamente predisposti ad affrontarla.
E noi siamo la generazione che ha sperimentato il più grande senso di sopraffazione di sempre. E in un certo senso dico che il mondo non ha attraversato cambiamenti più grandi dei nostri, perché in realtà li abbiamo subiti, ma tutti ne siamo consapevoli e li possiamo percepire in un istante. E per noi, la capacità di gestire questo senso di sopraffazione è fondamentale. E quindi, quali sono le implicazioni per la leadership?
Penso che questo mi riporti dalla responsabilità collettiva alla responsabilità personale, perché credo che ciò che è richiesto ai leader in questo momento sia come aiutare le persone a sentirsi radicate e al sicuro, il che significa che devo lavorare su me stesso come leader per rimanere con i piedi per terra, coerente e non farmi prendere dal panico. Perché è allora che subentra la paura, ed è allora che entrano in gioco tutti i comportamenti di leadership più limitanti.
È quindi l'insieme di tutti questi elementi che, a mio avviso, fa sì che i grandi leader che ci circondano inizino a comprendere come integrarli tutti.
Andrew: Anche di questo insieme.
Quindi, Mike, potresti spiegarci il concetto di "centro disordinato" e di integrazione? Come funzionano insieme tutte queste parti? Abbiamo esaminato quattro aspetti: la responsabilità personale, la gestione operativa, la leadership delle persone e la visione strategica. Ma come interagiscono tra loro?
Mike: Sì. Quindi, e sembra davvero caotico, e sembra di pensare: "Oh mio Dio, come faccio a gestire tutto questo e a fare tutto questo?". E, voglio dire, penso che sia per questo che la leadership non è qualcosa con cui si nasce o che è facile. Crediamo fermamente che i leader si formino e che tutti noi possiamo diventare leader, dipende solo se lo vogliamo o no.
Ma penso che sia un po' come pensare alle abitudini, tipo: qual è la mia reazione predefinita? Ho delle abitudini predefinite, sai, tutti ne abbiamo. Alcune sono buone, altre meno. Credo che nel mondo degli affari ci siamo abituati a rivolgerci alla gestione operativa. Se dobbiamo risolvere un problema, andiamo a sistemare il processo.
Riparare il sistema. E questo significa che perdiamo facilmente di vista gli altri tre aspetti. E così parliamo di cosa sia il lavoro della leadership. E il lavoro della leadership non è propriamente la gestione operativa. Quella la definiremmo come svolgere il lavoro all'interno dell'azienda, risolvere i problemi delle persone, essere l'autorità di approvazione. Essere semplicemente immersi nella frenesia dell'azienda e, a mio avviso, questo non è leadership. Questa è gestione aziendale, ma è ciò che fanno tutti.
Quindi, ciò che distingue i leader nel modo di gestire quel caos intermedio è che devo pensare intenzionalmente a lavorare su me stesso. Se voglio dimostrarmi un grande leader, devo dedicare del tempo a capire meglio cosa significa esserlo, ricordandomelo spesso, perché non credo sia una cosa così complicata.
Siamo noi a dimenticarcelo. Siamo così presi dalla frenesia che è importante ritagliarsi del tempo per sé stessi, che si tratti di mindfulness o riflessione, del proprio benessere, di mangiare bene o dormire bene, perché tutte queste cose influenzano il modo in cui ci presentiamo come leader. Quindi questo è un aspetto fondamentale per me. E poi c'è il lavoro con il mio team.
E, per quanto diciamo che amiamo le persone e che vogliamo vederle crescere, questo non accade per caso. Ci prendiamo del tempo, intenzionalmente, per parlare con ognuno individualmente. La tua crescita, come stai affrontando le cose. E cosa ti sta frustrando in questo momento? Cosa posso fare per aiutarti meglio? Meglio? Non ci viene naturale.
Ecco perché le aziende hanno integrato la gestione delle prestazioni nei colloqui di crescita e sviluppo. Hanno dovuto renderla una disciplina, perché non ci viene naturale. Non sarebbe l'ideale se fossimo tutti leader in grado di farlo frequentemente e regolarmente, senza dover necessariamente organizzare tutto il necessario a livello operativo. Questo è il lavoro del mio team.
E poi c'è il lavoro sulla mia attività, che è il tempo che dedico alla riflessione, a fare un passo indietro, a guardare il quadro generale, a pensare al lungo termine, a come ci stiamo posizionando per raggiungerlo. E, ripeto, se rimaniamo intrappolati nel lavoro quotidiano sull'attività, non riusciamo a dedicarci a quello. E lo sappiamo tutti, come sappiamo tutti che è quella cosa importante a cui dobbiamo dedicarci e quel progetto a cui dobbiamo dedicarci.
Ci svegliamo alla fine della settimana e diciamo: "Tutto questo non fa altro che raccogliere tutte le richieste che mi circondano". E quindi torno a dire che queste cose devono essere intenzionali. Abbiamo un programma e ci ritagliamo del tempo per queste attività. Quando chiediamo ai leader come impiegano la loro settimana media in queste quattro attività, la maggior parte risponde che si dedicano principalmente al lavoro, e la maggior parte riferisce che quella che viene sacrificata di più è la crescita personale.
E poi forse farò qualcosa per il mio team e stiamo lavorando sull'attività, il che probabilmente richiede un po' più di impegno. Quindi penso che, mentre cerchiamo di gestire la fase intermedia un po' caotica, dobbiamo essere intenzionali se vogliamo dimostrarci dei grandi leader. E questo deve anche essere integrato dal fatto che io esplori i modi in cui posso sviluppare quegli attributi, sviluppare quelle competenze.
E penso che questa sia una delle cose che Bob ha detto all'inizio del nostro percorso. La sua più grande paura era che il suo modo di essere, la sua cultura, la leadership che stava cercando di coltivare morissero. Ma una volta che se ne fosse andato, in qualunque modo lo avesse fatto, voleva che continuasse a vivere anche dopo di lui. E quindi sono stato molto ispirato da come lui e il team (Barry-Wehmiller) di allora abbiano messo in atto dei metodi per sviluppare i nostri leader e per inculcare quella cultura e quei valori. E dal modo in cui ci presentiamo, in modo che siano ormai radicati.
L'altro giorno, (prima della sua morte, Bob) stava parlando con un gruppo di leader in Sudafrica, con il team di Penn Bev, ed è stato incredibilmente generoso con loro. Li abbiamo aiutati a creare un'università per leader simile alla Barry-Wehmiller University. E ha detto: "Abbiamo investito in questo, ve l'abbiamo dato, ma se non lo usate, beh, tornerò a perseguitarvi". E tipo, okay, puoi lasciarmi tornare, sai, è così.
Andrew: Sembra proprio Bob.
Mike: Sì, ma penso che, sai, per me, questo faccia parte del caos intermedio. E dovremo forse rimetterlo insieme?
Andrew: Sì. La cosa che mi piace di più, Mike, del "mezzo di mezzo" è che credo sia molto reale. È facile creare un modello attorno alla leadership, una struttura su come pensare alla leadership, che è utile di per sé. Credo che abbiamo iniziato questo discorso con la complessità e il cambiamento che stanno avvenendo nel nostro mondo. Avere un modo di pensare alla leadership è utile, e credo che questo sia l'intento di queste quattro dimensioni della leadership o competenze di leadership. Ma il "mezzo di mezzo", credo, è la realtà molto reale in cui i leader operano, in cui vivono giorno per giorno: non mi siedo in una sessione strategica con il team senior per la gestione visionaria e vado a un colloquio individuale per la leadership relazionale e cammino per il reparto per la gestione operativa.
La complessità di questa situazione sta nel fatto che, giorno dopo giorno, i leader si trovano al centro di tutto ciò, gestendo costantemente la tensione e il conflitto tra priorità diverse. Come si prendono decisioni di compromesso tra cose diverse? Credo che il vero compito della leadership sia proprio quello di svilupparsi in quei quattro ambiti che ci hai illustrato, e di sapersi muovere con successo tra di essi.
Mike: Sì, sì. E penso che ci vorrà del tempo. Voglio dire, mi piace che stiamo avendo queste conversazioni e che non siamo gli unici a vedere che questo sta accadendo nel mondo. Questo è un movimento. E penso che l'altro aspetto importante per me, nel gestire questa situazione e nel pensare a cosa farà la leadership, sia creare collettivi di altri leader, per impegnarsi in questo, e aiutarci a vicenda a pensare a come sarà la leadership in futuro. Sì. Quindi un argomento importante. Affascinante. Potremmo parlarne per ore, ne sono sicuro.
Ma sì, ho apprezzato molto la conversazione e la riflessione. Grazie per aver condiviso il tuo punto di vista. Credo che sia importante per noi ascoltare diverse prospettive da varie parti del mondo, da diverse generazioni, e renderci conto che, in fin dei conti, tutti desideriamo essere umani.
Andrew: Sì. E forse potrei concludere con qualcosa che hai detto l'altro giorno e che mi ha colpito molto. Ovvero, l'idea che i leader non nascono tali. Si sviluppano con un grande senso di intenzionalità e tanto duro lavoro. E penso che questo riassuma bene il lavoro di leadership: non tutti nascono con doti naturali in tutti questi ambiti o con la capacità di adattarsi a essi.
E penso che il lavoro di un leader consista nell'avere l'intenzione di crescere e svilupparsi, e nell'impegnarsi attivamente per farlo. Questo mi ha colpito particolarmente. Forse, questo è un modo per lasciare ai nostri ascoltatori una riflessione su come abbracciare questa intenzionalità e il lavoro di leadership.