In questo episodio del podcast Truly Human Leadership, presentiamo una nuova rubrica fissa, il People and Performance Playbook, con Chapman & Co. Leadership Institute.
Come forse ricorderete, Chapman & Co. è la società di consulenza di Barry-Wehmiller fondata dal nostro compianto CEO e Presidente Bob Chapman con l'obiettivo di portare una leadership autenticamente umana nelle organizzazioni di tutto il mondo.
Ciascuno di questi episodi conterrà brevi spunti di riflessione da parte degli esperti di Chapman & Co., che condivideranno esperienze lavorative, il pensiero e la metodologia che utilizzano per aiutare le organizzazioni a comprendere e mettere in pratica l'idea che persone e prestazioni, o vitalità umana e crescita economica, possano coesistere in armonia, anziché in conflitto.
Questi episodi rappresentano anche un approfondimento sulle questioni trattate in Chapman & Co. Newsletter "Management and Performance Playbook", ai quali puoi iscriverti quando li trovi su LinkedIn. L'articolo di accompagnamento a questo podcast si intitola: "La vostra leadership è pronta per il futuro o appartiene al passato?"
Chapman & Co. Andrew Barenz e Mike Budden La discussione prosegue in questo episodio. Puoi ascoltare l'episodio tramite il link di YouTube qui sotto o tramite la tua piattaforma di podcast preferita.
Trascrizione
Andrew Barenz: Bene, Mike, è emozionante essere qui con te oggi e parlare del passato e del futuro della leadership.
Mike Budden: Sì, Andrew, è una rara occasione per noi di incontrarci di persona, sotto molti punti di vista. Mi chiamo Mike Budden e vengo da Città del Capo, in Sudafrica, e ho avuto il privilegio di trascorrere del tempo con il nostro team qui a St. Louis. È stato incredibile poter collaborare e riflettere insieme su questo tema della leadership e sull'impatto che sta avendo nel mondo di oggi. Sono quindi entusiasta di condividere e approfondire ulteriormente questo argomento con voi.
Andrew: Sì. Sono molto emozionato. Sono Andrew Barenz e lavoro per Chapman & Co. da quasi dieci anni. Sono entusiasta di parlare di alcuni di questi argomenti relativi alla leadership incentrata sulla persona, e di come la leadership si sia evoluta negli ultimi 50 anni circa. E certamente, negli ultimi cinque o dieci anni, abbiamo assistito a molti cambiamenti in questo ambito.
Bene, Mike, entriamo nel vivo di questa evoluzione di cui stiamo parlando: da dove proviene la leadership, dove pensiamo che sia ora e dove sta andando. E magari potresti condividere con i nostri ascoltatori quali cambiamenti hai osservato durante il tuo lavoro in questo campo.
Mike: Sì, ci sono stati molti cambiamenti. Mi vengono in mente alcune esperienze personali, risalenti all'inizio di questo percorso, interessanti. Qualcuno mi ha chiesto da dove nascesse il mio interesse per la leadership. Ricordo che, quando eravamo bambini in Sudafrica, dovevamo fare la leva obbligatoria. Due anni nell'esercito, senza possibilità di scelta.
Ricordo che a 18 anni, anzi, a 17, mi arruolai. Ero un po' insicuro, mi mancava la fiducia in me stesso. Durante il mio periodo nell'esercito, mi fu dato un grado e divenni caporale. E mi era permesso letteralmente di prevaricare le persone. Ripenso a quei tempi, a tutto ciò che faccio. Non ne vado particolarmente fiero.
Vorrei poter tornare indietro e rifare tutto, e quando ne sono uscito, ho studiato, non leadership, ho seguito un corso di management. Morivo dalla voglia di tornare indietro e districare tutte quelle cose terribili che avevo fatto alle persone. E ripensandoci, da dove è nato in me questo interesse per la leadership? Penso al modo in cui gestivamo allora e a ciò che le persone si aspettano oggi: c'è un contrasto così netto.
Ma di certo, la mia passione per l'idea che ci sarebbe stato un modo migliore è nata proprio lì. E sono stato incredibilmente fortunato ad aver avuto, lungo il cammino, esperienze, momenti di illuminazione e questo desiderio di vedere il nostro mondo migliorato grazie a una leadership migliore. E quindi, una delle storie su cui rifletto è che lavoravo per una compagnia assicurativa molto grande.
Sono arrivato a un punto della mia vita in cui sono stato promosso a un ruolo dirigenziale. Mi sono detto: "Ok, ora devo decidere se continuare a giocare o cambiare aria", e io non sono uno che gioca. Così ho deciso: "È ora di voltare pagina". E sono stato contattato da una piccola società di consulenza. Avevamo circa 500 collaboratori, ma il leader era una persona incredibilmente visionaria.
Aveva una visione per noi: essere competitivi a livello globale e dominanti a livello locale, con un'energia tale da conquistare nuovi clienti. Era un ambiente davvero stimolante in cui entrare. Mi sentivo parte integrante del team. Avevamo anche uffici terribili e scrivanie orribili, ma non ci importava. E poi il nostro piccolo microsistema ha esercitato pressione sul sistema più ampio dell'organizzazione.
E il proprietario, che peraltro era anche l'amministratore delegato, lo ha effettivamente estromesso. Abbiamo dovuto affrontare un intero procedimento disciplinare, una cosa terribile. Lo hanno allontanato dall'azienda. E sappiamo di essere stati promossi a quel livello di leadership, che a quel punto non potevamo nemmeno definire tale, ma improvvisamente abbiamo sperimentato cosa significasse una leadership tossica.
E la cosa incredibile è stata che, all'improvviso, ci siamo chiusi tutti nei nostri piccoli compartimenti stagni, nei nostri piccoli rifugi, cercando di proteggerci a vicenda. La gente ha iniziato a lamentarsi delle scrivanie e dei benefit. Per me, è stato come dire: credo che tutti, prima o poi nella vita, abbiamo bisogno di sperimentare un leader tossico e un leader stimolante e di imparare a distinguere la differenza.
E questo mi ha ulteriormente indirizzato verso questa riflessione su cosa significhi la leadership. Quindi, mi piacerebbe sentire la tua opinione a breve, ma ciò che per me si è evoluto nel tempo è che non è che vogliamo che la leadership sia diversa. Sono cambiate le nostre aspettative.
Credo che ciò che i nostri genitori accettavano sul posto di lavoro sia molto diverso da ciò che abbiamo accettato noi. E penso che per la vostra generazione la situazione sia ancora diversa. Mi piacerebbe sapere cosa ne pensate dei vostri coetanei. Cosa si aspettano quando entrano nel mondo del lavoro oggi?
Andrew: Sì, ripensando alla mia storia, forse ho intrapreso questo percorso in modo leggermente diverso. Credo che l'intero messaggio di una leadership veramente umana, incentrata sulle persone e che metta l'essere umano al primo posto, mi abbia davvero colpito e attratto verso questo lavoro. Non avrei mai immaginato di lavorare nel mondo degli affari. Non è il mio campo di provenienza.
Der mio impegno deriva principalmente dalle politiche sanitarie e dell'istruzione, e il mio obiettivo è sempre stato quello di migliorare la vita delle persone, di renderla migliore. All'epoca, la mia visione del mondo era che il mondo degli affari non fosse il luogo adatto per farlo. Ma il messaggio di Bob, che proponeva una leadership diversa, l'utilizzo del business come strumento potente e sostenibile per avere un impatto positivo sulla vita delle persone, mi ha davvero colpito, e credo che sia questo ad avermi attratto a questo lavoro e a ispirarmi e appagarmi nel nostro lavoro con i clienti.
Ma credo che l'aspetto interessante della mia esperienza sia proprio il fatto di provenire da quella prospettiva. E ora, passare concretamente dal concetto di idea a quello di lavoro con i nostri clienti e a una leadership interna qui alla Chapman & Co., e rendersi conto di quanto possa essere difficile. E, per quanto riguarda il tuo punto, credo che non sia tanto cambiato ciò che rende un buon leader.
Abbiamo una maggiore consapevolezza al riguardo. Ci sono aspettative diverse su ciò che le persone desiderano dal proprio lavoro e su ciò che si aspettano quando varcano la soglia del proprio posto di lavoro. Ma, Mike, una cosa che mi è venuta in mente, una domanda che mi è sorta spontanea mentre parlavi, è questa nozione di come la leadership sia cambiata o meno.
E mi pare che lei abbia detto che la nostra concezione di buon leader non è cambiata. Ma cosa direbbe che è cambiato, allora, se parliamo di questa evoluzione della leadership? Cosa è cambiato?
Mike: Sì. Beh, credo che tu l'abbia appena detto in un certo senso. Che incredibile benedizione e privilegio per te, in un certo senso, aver iniziato a pensare seriamente di voler fare un lavoro che abbia uno scopo e un impatto. Credo che quando abbiamo iniziato a lavorare, sapevo di voler sempre fare la differenza, ma ho dovuto impegnarmi molto per collegare ciò che facevo al fatto che stesse effettivamente facendo la differenza.
In parte è per questo che ho lasciato quella grande compagnia assicurativa. Non riuscivo a percepire l'impatto che un lavoro stimolante aveva sulle persone. E così, la tua sensazione di essere già qui, e sai, mi fai pensare a mio figlio, Matt. È esattamente la stessa cosa che mi hanno detto: "Papà, voglio fare un lavoro che mi appassioni. Voglio uno scopo."
E penso che questo sia uno dei maggiori cambiamenti che stiamo affrontando o osservando: si entra nel mondo del lavoro pensando già a questo, sapendo di voler avere un impatto, sapendo di voler portare tutto se stessi al lavoro, sapendo di voler far sentire la propria voce e le proprie idee. Questo non era il nostro ruolo come dipendenti quando eravamo giovani.
Sì. E quindi questo cambiamento, penso che ciò che è difficile per i leader oggi in molti modi è che hanno delle aspettative su di loro per guidare i risultati, ottenere le prestazioni e soddisfare le aspettative degli azionisti, ecc. buoni risultati. E sedermi con persone come te, che hanno queste aspettative, che vogliono essere guidate nella loro interezza, nutrite e sviluppate e, mentre dico questo, non credo che questa sia una differenza generazionale.
Vorrei che fosse così, beh, vorrei che fosse lo stesso. Non ci era permesso nemmeno pensarci, letteralmente, perché avevamo uno stipendio. Dovevamo venire al lavoro. Dovevamo fare il nostro dovere.
Andrew: Era questa l'aspettativa.
Mike: Sì. Quindi, questo è un cambiamento che credo di notare. Noi, man mano che cresciamo nella nostra consapevolezza del mondo, acquisiamo una percezione più precisa di ciò che è giusto e sbagliato, di ciò che è appropriato e accettabile e di ciò che non lo è. E quindi, ci siamo lasciati alle spalle un vecchio paradigma su come gestire le persone in questa nuova situazione e, per chi è in giro da molto tempo, credo che ci sia bisogno di un bel po' di condizionamento per arrivare a questo punto e comprenderlo.
Ma sì. Quindi, i leader si trovano in questa posizione difficile. È una situazione caotica, che noi chiamiamo il "centro caotico". Mantenere quella posizione. Quindi, pensando a questo, pensando ai cambiamenti, quali sono per te alcune delle caratteristiche distintive di un leader che ispira?
Andrew: Beh, credo che l'aspetto che più mi colpisce, Mike, e che probabilmente rappresenta la questione centrale su cui ci confrontiamo più spesso con i clienti, sia la difficile situazione intermedia che descrivi, questa tensione tra la cura delle persone e l'adozione di nuovi concetti di leadership. Come posso ispirare, sviluppare e prendermi cura delle persone? E la tensione tra tutto ciò e la gestione dell'azienda, la conduzione di un'attività efficiente e il raggiungimento dei risultati aziendali.
Credo che una buona leadership risieda proprio in quello spazio intermedio. Saper gestire la tensione tra questi due aspetti. Penso alla mia esperienza lavorativa e ai leader con cui ho collaborato. Non si trattava solo di quelli con cui avevo un rapporto perfetto e con cui era facile sedersi e parlare, ma anche di coloro che non si aspettavano molto da me e non ci aiutavano a raggiungere gli obiettivi.
D'altro canto, non è il leader che si limita a guidare sempre quello per cui si vuole lavorare. Quelli sono i leader. Non si concede loro questo tipo di impegno discrezionale. Credo che sia la capacità di fare entrambe le cose. Qualcuno, un leader che ti stimoli a crescere, che stimoli il team a dare il meglio di sé, e che lo faccia in un modo che aiuti tutti a svilupparsi.
Penso che questo sia davvero ciò che contraddistingue un leader stimolante, chi è un leader stimolante e come si comporta con la sua squadra. Sì.
Mike: Penso che, dicendo questo, mi venga da pensare: di cosa ha bisogno oggi il mondo degli affari? Ha bisogno di persone che si impegnino a fondo, intrinsecamente motivate. Persone leali. Persone che ci tengano davvero. Eppure non possiamo più pretenderlo. Un tempo ci provavamo, quando cercavamo di ottenerlo.
Non sono sicuro che abbiamo capito bene, ma di certo oggi non possiamo pretenderlo. In base a quello che hai appena detto, si tratta di un leader che può aiutarmi a liberare quel potenziale in ognuno di noi.
Andrew: E penso anche che, per i leader aziendali di oggi, questa non sia più un'opzione, ma una necessità, vista la crescita della nostra economia. Ci sono tantissime opportunità per i talenti. E se devo scegliere tra lavorare per un'azienda in cui non ritrovo alcuni di questi elementi, in cui non mi sento valorizzato, allora la scelta è difficile.
Non riesco a crescere. Non trovo significato o scopo nel mio lavoro, eppure ho un'alternativa che mi permette di trovarli, un'opzione che cambia le dinamiche relative ai talenti. E quindi, credo che cambi anche la volontà dei leader e delle aziende di affrontare o meno questo problema. Penso che stia diventando sempre più necessario che le aziende ne siano consapevoli e che i loro leader si comportino di conseguenza.
Mike: Sì. Sai, uno dei cambiamenti correlati che vedo è che, con la crescita del nostro mondo – e la chiamerò così, perché in realtà cresciamo ed evolviamo continuamente – a volte sembra di fare un passo indietro, ma credo sinceramente che stiamo andando avanti. Siamo passati da un mondo in cui eravamo molto interdipendenti gli uni dagli altri, a un'epoca di indipendenza in cui tutto ruotava intorno a me e al mio successo, e dovevo essere indipendente per sopravvivere. E penso che stiamo iniziando a comprendere sempre meglio che siamo interdipendenti e che solo così potremo sopravvivere, o meglio, prosperare.
Non solo sopravvivere, ma prosperare, collaborando. E quindi, abbiamo pensato, so, con il nostro modello che abbiamo pensato alla leadership, che c'è la leadership operativa, che penso esista da molto tempo. E penso che quello che ho descritto è che abbiamo avuto molti manager che sanno come guidare e gestire le operazioni.
Un altro aspetto importante che sto osservando nel mondo degli affari è il concetto di quella che definiamo gestione collettiva, o gestione visionaria, che si concentra maggiormente sul collettivo. Uno dei progetti principali a cui abbiamo partecipato di recente in Sudafrica riguarda il nostro Ministero della Salute. In Sudafrica, la sanità è in gran parte di competenza del sistema sanitario pubblico.
È una situazione difficile. Abbiamo molte persone che hanno davvero bisogno di aiuto, ma viviamo anche in un Paese con risorse limitate. E stiamo lavorando nella provincia del Capo Occidentale con un leader straordinario, che definirei un leader consapevole e fonte di ispirazione. Un giorno mi ha chiamato e mi ha detto che non saremmo stati in grado di raggiungere gli obiettivi prefissati con i mezzi a nostra disposizione e con il mandato che ci è stato conferito per fornire assistenza sanitaria a tutte queste persone bisognose.
Se non riesco a convincere il mio team dirigenziale a iniziare a pensare collettivamente a questa organizzazione e al fatto che stiamo gestendo l'insieme piuttosto che ciascuno di questi enormi ospedali gestiti singolarmente, ognuno dei quali fa parte di un'organizzazione a sé stante. Ma avevano bisogno, lui aveva bisogno, di aiutarli a cambiare prospettiva e a dire: dobbiamo pensare all'intero sistema.
E potrebbe persino significare che si debba sacrificare qualcosa nell'interesse di qualcun altro per garantire che l'intero sistema possa continuare a funzionare. Ed è stato un percorso incredibile perché, per arrivarci, siamo partiti proprio dall'altro elemento del nostro modello, che è personale, una leadership basata sulla responsabilità personale, diventando consapevoli di me stesso, di come mi presento, di come mi presento in questo team, di come collaboro con questo team e poi di come questo team guida le persone nel loro ambito di cura, che include non solo le persone sotto la loro diretta supervisione, ma anche gli altri membri del team nel loro ambito di cura.
Quello era un prerequisito per arrivare a una gestione visionaria. È stato un viaggio incredibile assistere al loro cambiamento di mentalità e alla comprensione di cosa significhi gestire quell'insieme collettivo. Sì.
Andrew: E, Mike, penso che il concetto di gestione collettiva o di gestione visionaria stia diventando sempre più importante nel nostro mondo, mentre tutti noi ci muoviamo a un ritmo di cambiamento così rapido e intenso. La capacità dei leader di operare efficacemente a quel livello, a livello di team dirigenziale, è sempre più importante. La capacità di adattarsi. Molte aziende l'hanno sperimentato durante il Covid.
È stato un cambiamento piuttosto drastico nel nostro mondo e la capacità di gestire e riorientare l'attività, credo sia sempre più importante nel mondo di oggi.
Mike: Sì. Beh, se pensiamo a tutti i cambiamenti che stiamo affrontando, non sappiamo cosa farà l'IA per noi, a noi, con noi. Non lo so. Le situazioni geopolitiche, i problemi della catena di approvvigionamento, l'inflazione, tutti questi cambiamenti nel mondo del lavoro a cui stiamo assistendo. Non credo che nessuno di noi possa farcela da solo, sai?
Ed è proprio in questo che i leader si sentono così soli oggi: sentono di doverlo fare. Ma più riusciamo a comprendere che dobbiamo imparare a collaborare e a gestire le risorse collettivamente, meglio saremo in grado di affrontare questi tempi.
Andrew: Ripensandoci, Mike, credo che la risposta alla domanda iniziale, ovvero cosa sia cambiato nella leadership, non sia tanto il significato di essere un buon leader o un grande leader, quanto piuttosto le competenze e le abilità aggiuntive che i leader devono sempre più sfruttare.
Non mi limito più a presentarmi al lavoro nel ruolo di responsabile operativo che hai descritto, che si occupa di definire ruoli chiari e creare processi efficaci per le persone. Ora devo anche essere presente e guidare le persone, e devo prestare attenzione al loro modo di lavorare. Come posso farle crescere, prendermi cura di loro e ispirarle? E devo anche pensare a come far crescere questa azienda in un mondo in rapida evoluzione.
Come possiamo far evolvere l'azienda e garantirne la longevità e la sicurezza nel futuro, così come quelle delle persone che vi lavorano? Credo che per i leader di oggi sia una grande sfida riuscire a gestire tutto questo. O, per meglio dire, riuscire a tenere tutto sotto controllo contemporaneamente.