In un nuovo segmento di People and Performance Playbook sul podcast Truly Human Leadership, ascoltiamo Praisy Isaac e Jami Dix di Chapman & Co. Leadership Institute.
Essi approfondiscono l'articolo più recente della newsletter PPP, "Il problema da 60 miliardi di dollari: gli errori più comuni nello sviluppo della leadership all'interno delle organizzazioni"
Nello specifico, spiegano perché lo sviluppo della leadership dovrebbe essere come una matrioska russa: uno sviluppo a strati, che si rivolge non solo alle competenze, ma anche all'atteggiamento e alla mentalità dei leader.
È possibile ascoltare l'episodio tramite il link nell'intestazione qui sopra oppure tramite la propria piattaforma di podcast preferita, come Apple Podcast, Spotify o Audible. La trascrizione della discussione è disponibile qui sotto.
Trascrizione
Jami Dix: Mi chiamo Jami Dix e sono Senior Consultant presso il Chapman & Co. Leadership Institute. Credo che la cosa che preferisco del mio lavoro sia la formazione. Adoro vedere le persone avere un'illuminazione personale e poi pensare all'impatto che possiamo avere a lungo termine. Il semplice fatto di condividere un'esperienza con un gruppo di persone mi emoziona. E la differenza che questo può fare per la loro squadra o per l'organizzazione nel suo complesso.
Lodate Isacco: Adoro questo lavoro. Sono Praisy Isaac e sono un consulente qui alla Chapman & Co. Direi che la parte che preferisco del mio lavoro è collaborare con i clienti e aiutarli a raggiungere i loro obiettivi nell'ambito della leadership culturale. Che si tratti di supportarli nella pianificazione strategica, di facilitare una sessione o semplicemente di affiancarli nella risoluzione di un problema, mi piace molto aiutare le persone a crescere e a migliorare. Ok, ho una domanda per te.
Jami: Sì.
Lode: Se avessi 60 miliardi di dollari, con la B come "boy" (ragazzo), in cosa li spenderesti?
Jami: Stamattina ho visto questa domanda su Teams. E la prima cosa che mi è venuta in mente è stata: terapia per tutti.
Lode: Va bene. Perché?
Jami: Credo che nel lavoro che svolgiamo con i leader e con i singoli individui, si possa comprendere cosa renda una persona tale. Tutti noi veniamo al mondo con diversi livelli di istruzione, esperienze, con un diverso modo di essere cresciuti (o non cresciuti) dai nostri genitori: tutte cose che, credo, molti tendono a reprimere e ad accantonare, pensando che non ci riguardino. Eppure, vedo ripetutamente, non solo nei partecipanti ai corsi di formazione, ma anche nei leader, incapaci di affrontare questi problemi e di conseguenza di influenzare il proprio team. Mi chiedo quanto sarebbe diverso per le organizzazioni se ci prendessimo un momento, individualmente, per lavorare sul nostro io interiore.
Lode: Mi sembra che tu abbia appena anticipato ciò di cui parleremo oggi. So che la domanda era probabilmente un po' casuale, ma deriva da una statistica che ho appreso di recente, ovvero quanto le organizzazioni a livello globale spendono per lo sviluppo della leadership. Si tratta di workshop di formazione, coaching, qualsiasi cosa. Ma spendono quella cifra ogni anno, il che mi fa pensare a un paio di cose.
Un aspetto fondamentale, assolutamente imprescindibile. Se le persone investono così tanto denaro, è sicuramente una priorità e vogliono vedere un ritorno sull'investimento. Molti leader ci dicono cosa cercano ancora: maggiore lealtà e maggiore responsabilità.
Jami: Il tema della responsabilità emerge spesso. Come posso responsabilizzare i miei collaboratori? Oppure, stiamo attraversando un periodo di grandi cambiamenti nella nostra organizzazione e il mio team non sa proprio come comportarsi.
Lode: Senso di appartenenza, ispirazione, cose che secondo me non si possono insegnare. Mi fa pensare che spendiamo un sacco di soldi per lo sviluppo, ma poi non otteniamo necessariamente i risultati che cerchiamo. C'è una sorta di divario. Credo che questo sia un aspetto interessante. E penso che ne parleremo un po' di più, per capire perché pensiamo che questo divario esista.
Jami: Se pensi di aver bisogno di formazione, potresti averne bisogno, davvero. Ma cerco anche di incoraggiare i leader a riflettere sul perché ci stanno chiamando? Qual è la ragione più profonda che c'è dietro? Perché se vedi persone non coinvolte nel loro lavoro o non proattive, il cambiamento è difficile per molti, me compreso.
Ma quando si verifica un cambiamento e si vede qualcuno che non riesce proprio ad andare avanti, probabilmente non si tratta di una situazione di formazione. Ed è in questi casi che pensiamo alla formazione. Per noi non si tratta solo di abilità. Voglio capire cosa c'è nel cuore di una persona. Voglio capire come affronta o pensa a una determinata situazione, e solo allora possiamo passare all'aspetto pratico.
Ma vedo troppe organizzazioni che sprecano denaro, e io non sono interessato a sprecare il denaro delle organizzazioni. Sono interessato ad avere un impatto reale, il che significa che a volte dobbiamo andare più a fondo delle apparenze.
Lode: Una cosa che hai detto mi ha colpito: la differenza tra leadership e gestione. Per me, la gestione significa andare, trovare il problema, spuntare la casella e concludere di averlo risolto. La leadership, invece, credo che vada più a fondo, cercando di capire perché qualcosa sta accadendo. Come possiamo davvero arrivare alla radice del problema e aiutare le persone a dare il massimo?
Jami: A volte sentiamo anche le opinioni dei leader. Sono mamma di due ragazzi. Jordan si è appena laureato. Joe sta per iniziare l'ultimo anno di liceo, quindi è quasi alla fine del percorso scolastico. Ma ci sono state tante volte, durante il loro percorso, in cui mi sono arrabbiata con gli insegnanti perché un bambino faceva qualcosa di sbagliato e poi, all'improvviso, tutta la squadra veniva punita.
E penso che questo si traduca oggi, nelle organizzazioni, nel fatto che i leader diranno: "Questa persona è pessima nel suo lavoro. Probabilmente dovremmo migliorare molto nella comunicazione e nel feedback". Quindi, vogliono che formiamo le persone sul feedback e sulla comunicazione, cosa che possiamo fare. Ma io proporrei: "Possiamo prima parlare con il leader? Cosa ti impedisce di fornire questo feedback?".
Come vedi quella persona? Cosa ne pensi del feedback in generale? Perché potrei darti una formula in tre fasi per fornire feedback. Ma se pensi che quella persona non sia in grado di cambiare, o magari non sia ricettiva al feedback, allora è tutta un'altra storia. Eppure ci limitiamo a mettere una pezza di formazione su così tante situazioni che, a mio parere, non sono ancora pronte ad affrontare.
Mentre riflettiamo sui leader e sul pubblico del podcast Truly Human Leader, potreste chiedervi: "Cosa dovrei fare?". Inizierei proprio da loro. Direi che molte persone diventano così brave nel loro lavoro che poi vengono promosse a leader, e ci dimentichiamo. Molti si dimenticano di dire a quei leader che il loro lavoro è fondamentalmente diverso.
Prima eri immerso nel lavoro quotidiano, lavorando in fabbrica, in un centro di distribuzione, ovunque. E ora hai delle persone sotto la tua responsabilità e non hai ancora capito come uscirne. E credo che parte della sfida stia proprio nel fatto che, come leader, il tuo ruolo è radicalmente diverso.
Bisogna sviluppare il proprio team, e credo che molti leader pensino subito: "Diamo loro una formazione". Ma io direi: fermiamoci un attimo a riflettere. Perché se pensate al vostro lavoro, il vostro successo come leader si misura in base a quanto bene sta il vostro team. Quindi, dovete essere in grado di aiutarli a crescere come persone, come individui e, si spera, anche come leader in futuro.
Il vero successo di un buon leader, a mio avviso, sta nel fatto che le persone che rientrano nella sua sfera di responsabilità, magari anche lui stesso, superano il ruolo, superano il team e vanno a fare grandi cose. Ma questo non accade se si rimane intrappolati nei dettagli del lavoro quotidiano. Perciò, credo sia fondamentale chiarire subito questo punto. Il primo passo è analizzare il leader e il suo approccio al lavoro.
Lode: Prima di parlare del modello di sviluppo di cui abbiamo scritto, ritengo importante che le organizzazioni prestino attenzione a questo aspetto, perché quando non ci sono leader che investono nello sviluppo degli altri, come hai descritto, si verifica una mancanza di coinvolgimento da parte del team e della forza lavoro, con conseguenti potenziali problemi di fidelizzazione. Se le persone non si sentono viste, valorizzate e valorizzate, cercheranno altrove opportunità di crescita.
Poi penso anche al fatto che, se i leader non formano altri leader, non si ha una riserva di talenti. Tra tre o cinque anni, chi prenderà le redini dell'azienda e la gestirà?
Jami: Un'altra cosa che mi è venuta in mente quando dicevi che, come spesso chiediamo ai gruppi, cosa fanno i grandi leader? Nessuno parla mai di microgestione. Non esiste una sola persona al mondo che dica: "Per favore, dimmi ogni singola cosa da fare ogni minuto di ogni giorno". Non esistono. E penso che sia davvero facile dire questo a questa generazione e quello a quest'altra.
Non è stata questa la mia esperienza. E penso che si tratti di una questione profondamente umana: non si tratta di a quale generazione appartenga una persona, ma di cosa credi sia vero riguardo a lei. E capisci, come leader, che il tuo compito è aiutare quella persona?
Lode: Esistono numerose ricerche in merito, ma la teoria dell'autodeterminazione sostiene che, per essere veramente felici o trovare appagamento nella vita, le persone desiderano autonomia, sentirsi competenti nel proprio lavoro e avere un senso di appartenenza. Nessuno vuole essere controllato in modo eccessivo.
Desiderano sentirsi apprezzati per quello che sono, sentirsi amati e avere un ruolo significativo e gratificante, sentendosi utili e partecipi del successo dell'organizzazione. Pertanto, credo che anche la psicologia concordi sul perché sia importante che i leader prestino attenzione a questo aspetto.
Jami: È anche per questo che la leadership è difficile. Viviamo in un mondo in cui persone e prestazioni devono coesistere in armonia, e quindi ci troviamo costantemente a gestire questa tensione. Ma non si tratta solo di prendersi cura delle persone, bensì anche di riconoscere che i leader hanno scadenze e obiettivi finanziari da raggiungere, e tutte queste cose.
E poi ci sono persone che desiderano autonomia, essere accudite e poter esprimere appieno se stesse sul lavoro. E credo che i leader stiano davvero faticando a capire come concretizzare tutto ciò.
Lode: È una grande vocazione, vero? E penso che sia per questo che ci troviamo in questo ambito, ed è per questo che spesso diciamo alle persone, come hai detto tu, che è un percorso. E siamo in continua evoluzione, in costante trasformazione. Sarà un processo che durerà tutta la vita. E penso che questo sia anche utile, perché mi fa sentire come se avessimo già raggiunto l'obiettivo, riducendo la pressione.
Jami: Nei miei giorni migliori, riesco davvero a prendermi cura delle persone e ad assicurarmi che abbiano tutto il necessario per svolgere un ottimo lavoro. Questa è la situazione ideale, ma non sempre avremo i nostri giorni migliori. E direi di non abbandonare completamente l'idea di prendersi cura dei propri collaboratori, perché non si può essere perfetti ogni singolo giorno. Non succederà mai. È un percorso che si intraprende ogni giorno e nessun leader lo raggiungerà mai completamente.
Lode: Se parliamo di sviluppo della leadership, un'immagine che mi viene subito in mente sono le matrioske russe. Se non sapete di cosa si tratta, sappiate che ho dovuto scoprirle da poco: sono solitamente composte da pezzi di legno, con una bambola esterna splendidamente decorata. La si apre e si trova un'altra bambola, poi si apre quest'ultima e se ne trova un'altra ancora, e così via.
Ma credo che il punto sia che quando pensiamo allo sviluppo, ci concentriamo molto sull'aspetto esteriore, sul comportamento, su ciò che possiamo vedere e misurare dall'esterno. Ma se consideriamo la leadership in termini metaforici, vediamo che ci sono delle convinzioni, una mentalità che guida il comportamento.
E se apriste quella bambola, vedreste che ci sono valori ed esperienze profondamente radicati che hanno guidato questo comportamento. Quindi, credo che il nostro punto, o la nostra ipotesi, sia che, se stiamo formando dei leader e vogliamo che quel comportamento si radichi davvero e che si veda un vero cambiamento e che le persone si sentano viste e apprezzate, dobbiamo andare più a fondo del comportamento stesso. Dobbiamo partire dal cuore. Quindi, Jami, potresti parlarci un po' del concetto di cuore?
Jami: Credo che molte organizzazioni investano un'enorme quantità di tempo, energia e impegno nella formazione sulle competenze, e sebbene questo sia positivo, penso che trascurino due componenti fondamentali in termini di cambiamento comportamentale e impatto. Proprio come le matrioske russe, si tratta di preparare il terreno e la mentalità prima ancora di arrivare alle competenze pratiche.
Ricordate all'inizio quando ho detto che avrei donato 6 miliardi di dollari alla terapia? Perché credo che nel momento in cui alcune persone sentono parlare di "cuore aperto", si chiudano in se stesse perché fa paura e sembra davvero difficile. Non vi sto chiedendo di riesumare i vostri problemi, tutti i traumi dell'infanzia, tutte le cose che vi sono successe.
Non è questo che vi chiedo. Quello su cui vi chiedo di riflettere è: cosa è veramente importante per voi? Quali sono i vostri valori? Cosa volete essere in questo mondo? Come volete essere ricordati? Ultimamente ho avuto diverse conversazioni in cui è interessante notare come le persone stiano iniziando a pensare alla propria eredità come leader.
E ho proprio questo sogno. Possiamo iniziare a pensare a questa domanda già a vent'anni? Non aspettate di avere 50-60 anni, vicini alla pensione, per decidere ora. Voglio parlare di come prendermi cura della mia gente. Il mondo è in fiamme.
Oggi le persone desiderano essere accudite. E credo che, come leader, la tua capacità di presentarti in queste conversazioni come un vero essere umano sia fondamentale. Un altro aspetto importante, per quanto riguarda l'empatia, è che non devi risolvere i problemi di nessuno né avere tutte le risposte per tutti. Siediti con loro. Lascia che esprimano ciò che è importante per loro.
Ti lascio parlare di ciò che è importante per te. Questo è il senso di Heart Set: avere le idee molto chiare su ciò che è importante per te come individuo. E ognuno ha cose diverse che sono importanti per sé. Questo è Heart Set.
Lode: Mi vengono in mente un paio di cose. La prima è che, mentre ne parli, mi fa pensare a quanto sia profondamente personale il ruolo di leader. Non puoi semplicemente "fare il leader" al lavoro. Devi metterci tutto te stesso. E se pensiamo di essere una certa persona al lavoro e poi torniamo a casa e siamo una persona diversa, credo che possa funzionare per un po', ma poi si inizia a notare che la differenza si ripercuote su entrambi i lati.
Quindi, credo che i leader di maggior successo che ho visto cerchino davvero di mostrarsi per quello che sono, in modo autentico e completo. La persona che sono a casa è la stessa che sono al lavoro, perché vivono davvero secondo i loro valori fondamentali. Un'altra riflessione che mi viene in mente, soprattutto per i nostri ascoltatori che sono forse un po' più orientati ai dati, è che Google ha condotto tempo fa uno studio sul progetto Aristotele dei suoi ingegneri.
Stavano quindi cercando di capire quali fossero i fattori predittivi del successo e delle prestazioni di un team. Il principale è risultato essere la sicurezza psicologica, ma tra i fattori emersi c'era anche il significato. E questo mi fa pensare che se sai cosa conta davvero per te nel profondo, puoi viverlo appieno anche sul lavoro.
E questo si rifletterà sulle prestazioni del team. Perché credo che le persone siano più motivate. Sentono che il lavoro è per loro una questione personale. Ci tengono profondamente. Si nota un maggiore impegno. Si inizia a vedere le persone allinearsi attorno a un significato condiviso. Credo che questo si rifletta nei risultati aziendali.
Jami: Credo che una delle cose più tristi che sento dire dai leader a volte sia che alcune persone pensano di poter essere se stesse al 100% al lavoro. Scherzo con i miei colleghi dicendo loro: "Voi vedete sempre il 100% di Jami". Non so come si possano gestire due persone diverse, ma che fortuna la mia! Penso che se i leader riuscissero a capire veramente cosa c'è nel loro cuore, senza pretendere dagli altri lo stesso identico standard che hanno per loro, sarebbe fantastico. Probabilmente ognuno di noi ha cose diverse nel cuore, e va bene così.
Ma questa idea di prendersi il tempo per capire veramente cosa spinge ognuno di noi. Il mio sole e gli arcobaleni, come le grandi aspirazioni per il nostro mondo, è che sarebbe meglio se potessimo davvero capirci a vicenda e prenderci il tempo per farlo.
Lode: Da dove pensi che i leader dovrebbero iniziare se vogliono davvero esplorare la questione della "selettività del cuore"? Qual è una domanda su cui li inviteresti a riflettere?
Jami: Siamo seduti in questa sala conferenze e so che Bob Chapman diceva sempre di scrivere il proprio elogio funebre. È una cosa che mi sembra molto macabra. Non vorrei farlo adesso, ma vorrei che le persone iniziassero a pensare: come vorreste essere ricordate?
Cosa vorresti che la gente dicesse di te quando non sei presente? Non credo che nessuno direbbe: "Voglio che la gente dica che ero il leader più esigente. Ho chiesto conto a tutti, ho licenziato persone, ho fatto questo e quello". Non credo che sia vero. Penso che la maggior parte delle persone direbbe: "Voglio essere ricordato come un leader premuroso, che ha saputo comprendere le persone, aiutarle a crescere, dare loro l'autonomia necessaria per farlo". Quindi, ecco da dove inizierei a rispondere alla domanda: cosa vuoi che la gente dica di te? Che tipo di leader vuoi essere ricordato?
Lode: Adoro questa cosa. Mi ricorda la citazione di Maya: "Le persone non ricordano cosa hai detto o fatto, ma come le hai fatte sentire". E penso che questo sia il messaggio più grande e potente che possiamo trasmettere con la nostra vita.
Parlando di mentalità, Jami, dimmi cos'è la mentalità.
Jami: In un certo senso, mi chiedo: è la stessa cosa di avere un pregiudizio verso qualcosa? O semplicemente le storie che ci raccontiamo e che abbiamo in testa su qualsiasi cosa? Ripeto, è importante partire dal cuore. Cosa ti spinge? Cosa è importante per te?
Perché questo spesso plasma, se non sempre, ciò che credi essere vero. E quindi, una delle mentalità di cui parliamo spesso alla Chapman & Co. è che ognuno è la persona più importante per qualcuno o il figlio prezioso di qualcuno, mentre tu fai marketing, quindi, io credo questo riguardo al marketing. E questo rende, credo, in un certo senso, molto più facile essere molto più sprezzanti nei confronti di qualcuno rispetto a, in realtà, no, quella è Praisy e so che Praisy tiene molto al lavoro che facciamo alla Chapman & Co., quindi X. Questa è una mentalità che credo sia molto diffusa qui.
Lode: Durata dell'assistenza.
Jami: Un altro aspetto importante è l'ambito di responsabilità. Quando vedo i miei subordinati, o anche solo i miei collaboratori diretti, non provo una buona impressione. Un altro fattore cruciale è l'ambito di controllo. Quando si guidano delle persone, come le si percepisce realmente? Le si vede come qualcosa da controllare, come parte del proprio ambito di responsabilità, o come persone di cui prendersi cura?
Bob diceva sempre che il modo in cui pensi influenza il modo in cui guidi, e c'è molta verità in questo, perché uscirò da una conversazione completamente diversa con le persone che rientrano nella mia sfera di cura rispetto a quelle che rientrano nella mia sfera di controllo. Sono parole che non userei mai. Nessuno vuole essere controllato da adulto.
Lode: Un esempio concreto potrebbe essere quello di considerare una persona come una risorsa, qualcuno da allocare. Quando le cose si fanno difficili o le sue prestazioni non sono ottimali, potrei pensare: "Lo riassegneremo ad altro, ce ne libereremo. Cercheremo di recuperare quella risorsa".
Ma se cambiassi prospettiva e pensassi: "Beh, questa è una persona che rientra nella mia sfera di cura", mi chiederei: "Cosa sta succedendo?". Il mio comportamento cambierebbe, spingendomi a voler capire, a essere curioso, a voler supportare, a voler aiutare questa persona a crescere. E credo che, anche prima di fare qualcosa, bisognerebbe pensare alla propria reazione: la risposta sarebbe completamente diversa.
Una possibilità è liberarsene. L'altra è avvicinarsi a loro. Cercare di capire come aiutarli a migliorare.
Jami: Penso che la domanda che mi porrei, a livello mentale, sia: cosa credo sia vero riguardo a questa persona, a questa situazione? Cosa credo sia vero riguardo a questo? E poi bisogna verificarlo.
Lode: E per quanto riguarda le competenze, parlaci delle tue competenze.
Jami: Queste sono le cose che vogliamo che le persone facciano. Volete avere persone che sappiano ascoltare meglio nel vostro team. Offriamo loro una formazione sull'ascolto, cosa che possiamo fare. Volete qualcuno che vi dia feedback. Volete essere in grado di gestire meglio i conflitti. Credo che l'esempio più semplice, per illustrare il tutto, sia quello di gestire tutti e tre questi aspetti: i conflitti.
Sono cresciuta in una casa dove ogni conflitto veniva nascosto sotto il tappeto. Quel tappeto è ancora così sgualcito, a tutt'oggi. Non lo facevamo. Semplicemente non lo facevamo. Genitori affettuosi, una famiglia perlopiù normale, ma non si creavano conflitti. Venivo anche riconosciuta e lodata per essere una "brava bambina". Uso le virgolette con le dita. Facevo quello che mi veniva detto, senza mettere in discussione l'autorità.
È così che sono cresciuto. Ora, da adulto, la mia mentalità è che non si dicono cose dure alle persone. Potrebbero ferirle. Potrei sbagliarmi. Potrebbero andarsene. Per me è una cosa davvero difficile. Potrei partecipare a un corso di formazione per clienti sul feedback e potrei descrivere la situazione, il comportamento e l'impatto, oppure potrei analizzare le mie motivazioni e capire come gestire quel conflitto, ma probabilmente non metterò in pratica questa abilità perché non sono ancora pronto.
E penso che sia per questo che è così importante capire cosa spinge davvero una persona. E ripensando ora al conflitto e al feedback, mi rendo conto che tengo molto alle persone con cui lavoro. Non sto rendendo loro un buon servizio se non sono disposto a fornire il feedback di cui hanno bisogno, nell'ottica della loro crescita.
Non perché voglia essere cattivo. Non cercherei mai di ferire qualcuno intenzionalmente. Capita che a volte commetta degli errori? Sicuramente. Potrei ferire qualcuno? Probabilmente. Ma ciò che credo fermamente nei rapporti che ho con il nostro team è che siano solidissimi. Non credo che le persone se ne andrebbero con questa impressione.
E se lo fanno, allora sistemiamo la situazione. Sì. Ma penso che sia un buon esempio di dove si tiene davvero a qualcosa, di cosa si crede sia vero, e poi allineare questi due aspetti e solo allora possiamo parlare delle competenze.
Lode: Sembra anche che in quella situazione il disagio nel dare un feedback non riguardi tanto l'altra persona, quanto piuttosto i propri problemi.
Jami: Certamente. Sì, lo è. È profondamente, profondamente radicato in Jami. Non riguarda affatto l'altra persona.
Lode: Credo che il punto fondamentale sia sapere quali competenze e comportamenti adottare. È davvero utile avere azioni concrete, misurabili e oggettive da compiere, nello spirito o al servizio di una cultura diversa o di un diverso percorso di leadership. Ma penso che queste competenze, senza l'allineamento del cuore e della mentalità, risultino puramente performative.
E penso anche che, in realtà, la sessione di formazione potrebbe essere ottima, e potrei capire tutti i concetti, ma poi torno alla mia routine quotidiana, travolta da stress, pressione e cambiamenti, e ricado nel mio schema mentale di come dare feedback, che per me è evitante.
Ma se voglio davvero migliorare nel dare feedback, devo scavare più a fondo e capire cosa mi spinge a darlo o a non darlo. Cosa penso delle persone? Cosa penso di me stesso? Cosa penso delle relazioni? Qualunque cosa sia.
Ma per me è fondamentale affrontare queste motivazioni più profonde per sentirmi a mio agio e sicura nel dare feedback, soprattutto quando le cose si fanno davvero difficili.
Jami: Penso alla domanda di prima, "Cosa vorresti che la gente dicesse di te come leader?". Vorrei che la gente dicesse che è sempre stata onesta con me. È sempre stata onesta riguardo al mio comportamento. Sugli aspetti in cui sapeva che dovevo migliorare, me li ha sempre fatti presente, e non so se la gente lo direbbe ancora.
Lode: Può essere.
Jami: Oppure no, non lo so.
Lode: Voglio dire, credo che questo si ricolleghi a quello che abbiamo detto. È un percorso. Anche solo ricevere un feedback da me stessa è spaventoso, davvero spaventoso. C'è stato un momento in cui ho dovuto dare un feedback a un Partner qui, un Senior Partner, ed ero terrorizzata. Tutte le convinzioni che hai espresso, loro non mi credono.
La mia opinione non conta. Non cambieranno. E all'epoca avevo un leader davvero straordinario che ha messo in discussione questo pensiero, chiedendosi: e se non fosse vero? E se avessero bisogno di sentirselo dire? E se tu avessi bisogno di dirlo per iniziare a sentirti più sicuro delle tue capacità e delle tue idee?
E questo leader si è seduto con me. Mi ha aiutato a riflettere sul messaggio da trasmettere, su cosa volevo dire, sull'intento e su come avrebbero potuto reagire. Mi ha accompagnato alla riunione e mi ha supportato concretamente nel comunicare questo feedback.
Ma penso che da dove ho iniziato, a dove sono arrivato in quel momento, fino a dove sono adesso, ho fatto molta strada. So di avere ancora molto lavoro da fare in questo ambito specifico, ma penso sia importante riconoscere i progressi che ho fatto.
Jami: Credo che un altro aspetto da sottolineare, e che hai appena descritto, sia il tuo percorso di crescita personale. Ed è per questo che ho accennato, quasi per scherzo, alla terapia. Credo davvero che i leader debbano fare un grande lavoro interiore per comprendere meglio se stessi. Non mi piace usare la parola "terapia" con leggerezza, perché è importantissima e necessaria, ma credo che si tratti semplicemente di fare chiarezza su ciò che è veramente importante per noi, in modo da poter essere migliori per le nostre persone.
Lode: Forse per concludere questo schema, quando si pensa a disposizione d'animo, mentalità e competenze, non si tratta solo di concetti astratti come intelligenza emotiva o QE. Credo che tutto ciò sia davvero importante per capire quali sono le mie convinzioni al riguardo e cosa le alimenta. Ma penso sia fondamentale considerarlo come un modello di sviluppo. È così che cresciamo e ci evolviamo.
Se pensiamo allo sviluppo, è come andare in palestra. È qualcosa su cui lavoriamo, in cui sviluppiamo i muscoli e iniziamo a metterci in forma. Quindi, pensare a questo atteggiamento, a questa mentalità e a questo insieme di competenze da questa prospettiva, credo che dia alle persone maggiore serenità e le aiuti ad accettare i progressi. E misuriamo il successo in base ai progressi, non in base ai risultati. E penso che aiuti anche noi, come leader, e poi noi come membri del team, a iniziare questo lavoro collettivamente.
Jami: L'unica cosa che aggiungerei è considerare l'aspetto commerciale della questione. Non si tratta solo di fare qualcosa di piacevole o di far sentire bene le persone dopo averlo fatto. È perché tutti noi lavoriamo in organizzazioni diverse e desideriamo che abbiano successo. E credo che il mondo degli affari sia la forza più potente per il bene.
In qualità di leader, in questo lavoro avete un'enorme opportunità di contribuire a questo obiettivo, in modo da poter gestire un'azienda di incredibile successo. Non è il motivo per cui lo facciamo, ma è un altro risultato di questo lavoro straordinario.
Lode: Cosa lasceresti, magari a un leader che sta ascoltando e/o a qualcuno che lavora a livello di programma? Cosa lasceresti loro?
Jami: Se un leader si trovasse lì seduto a chiedersi: "Cosa posso fare? Da dove dovrei iniziare? Cosa devo fare?", inizierei da me stesso. Inizierei chiedendomi quali sono le cose che sono importanti per me personalmente. E poi lo sfiderei a condividerle con il suo team. Sanno che questi sono i tre o cinque valori fondamentali che mi contraddistinguono come persona?
Da dove pensi che provengano? Racconta la storia. Da dove pensi che provengano? Perché sono così importanti per te? E poi invitali ad avere una conversazione con te a riguardo. Penso che l'altro aspetto sia chiedere al tuo team cosa stai facendo davvero bene e dove pensano che tu possa migliorare come leader, e ricevere il feedback in un modo che permetta loro di sapere che possiamo dire a John le cose difficili, e lui ci si siederà davvero e ascolterà. Quindi è da lì che inizierei come leader individuale.
Lode: Mi piace molto. Un altro pensiero che mi viene in mente riguarda le organizzazioni, magari sei un responsabile dei talenti o ti occupi di formazione e sviluppo, o qualsiasi altra cosa. Potresti chiederti cosa potresti fare a livello macro-organizzativo? E potrei fare l'esempio del Grand Canyon, formatosi nel tempo grazie all'erosione dei fiumi che hanno modellato questa grande roccia in questa splendida formazione.
Ed è così che concepisco la cultura all'interno della nostra organizzazione. Sarà davvero difficile per un leader voler essere autentico, fornire feedback, responsabilizzare i propri collaboratori e pensare davvero ad armonizzare le prestazioni di tutti, se i sistemi in cui vivono e lavorano vanno contro ciò che sta cercando di fare.
Sarà davvero difficile nuotare controcorrente e contrastare la forza di questo grande fiume che, in un certo senso, ha plasmato il Grand Canyon. Vi invitiamo a riflettere sui sistemi in cui operano i vostri collaboratori. Cosa premiate? Con quali parametri misurate il successo?
E questo è in linea con ciò che desiderate che i vostri leader facciano? Un altro aspetto su cui forse vi incoraggeremmo a riflettere, per quanto riguarda i vostri leader, è non limitarsi a fornire loro una formazione sulle competenze, ma aiutarli a svolgere un lavoro individuale attraverso il coaching, fornendo loro un feedback adeguato, tramite il feedback a 360 gradi, e conducendo valutazioni per approfondire e comprendere meglio quali aspetti specifici della loro personalità e delle loro esperienze influenzano il loro comportamento. Credo che questo possa essere davvero molto utile.
Jami: Sono curioso di sapere anche tu come vuoi rispondere. Faccio questo lavoro da circa 15 anni e penso che fino agli ultimi tre o quattro anni, da quando abbiamo iniziato a sviluppare davvero la giusta mentalità, le giuste competenze, la versione di questo concetto che avrei voluto che qualcuno mi dicesse prima è che il duro lavoro è fondamentale, perché penso che sia troppo facile ottenere un certificato, frequentare un corso, ma non credo che sia necessario collegarlo a qualcosa di più profondo. Penso che non si tratti tanto del certificato di completamento di un corso, quanto piuttosto del fatto che sono una persona migliore grazie a questo percorso. Questo è l'aspetto che avrei voluto che qualcuno mi dicesse prima.
Lode: Mi piace molto. Penso che se me lo chiedessi, rifletterei sull'importanza del progresso. Credo di averne già parlato un po', ma io ho una visione così binaria del tipo "l'hai fatto o non l'hai fatto". Sono una persona che punta tutto sulle cose e ho questo desiderio di perfezione, o qualsiasi cosa sia.
A volte mi dimentico di pensare a quanta strada ho fatto. La crescita si misura con i progressi, non spuntando una casella o raggiungendo un obiettivo. Credo sia positivo, quando si inizia questo percorso, riflettere attentamente sulla propria mentalità e sul proprio spirito, per valorizzare le proprie competenze e rendersi conto di quanto impegno si è profuso e dei progressi compiuti finora.