Podcast: Kyle ChapmanPortando la torcia

Chad Harris: Questa è la prima intervista dopo la scomparsa di tuo padre, quindi vorrei darti la possibilità di condividere i tuoi pensieri da dove ti trovi ora. C'è stata una grande dimostrazione di sostegno da parte di persone di tutto il mondo. Vorrei darti l'opportunità di parlarne.  

Kyle Chapman: Assolutamente. Lo apprezzo molto. Quando perdi il tuo mentore, socio in affari, migliore amico e padre, tutto in una volta, può lasciare un vuoto enorme nel cuore. La buona notizia è che ho avuto una vita meravigliosa con lui, e sono stato molto fortunato ad aver trascorso così tanto tempo insieme, tutta la mia vita e gli ultimi 20 anni di lavoro. In particolare, gli ultimi 16 mesi, durante i quali abbiamo combattuto insieme contro la leucemia. Come sapete, aveva molte opinioni e gli piaceva parlare molto, nonostante fosse una persona che amava ascoltare. Non lasciava nulla di non detto. È ovviamente un momento molto triste, per me personalmente, per la mia famiglia, per l'organizzazione, per i milioni di persone che mio padre ha influenzato.  

Quello che provo oggi, dopo aver partecipato a diversi incontri con i dipendenti, è un senso di energia. Mio padre amava dire che c'è speranza. Firmava "Everybody Matters" con la frase "C'è speranza". E io sento l'energia di raccogliere la fiaccola che ha acceso e assicurarmi che la sua eredità duri per molti altri decenni.  

E il nostro messaggio di leadership veramente umana ha un impatto su milioni di altre persone. Quindici anni fa, quando papà parlò con Brian Wellinghoff e gli fu chiesto qual era la sua più grande paura, rispose che la sua eredità sarebbe morta con lui. Oggi, non aveva più questa paura. Quando è venuto a mancare, era confortato dal fatto che la sua eredità sarebbe continuata per molti anni e avrebbe raggiunto il suo pieno potenziale grazie al talento presente nell'organizzazione e alla diffusione e all'affermarsi del messaggio. Se n'è andato profondamente sereno, consapevole della direzione che stavamo prendendo e del fatto che Barry-Wehmiller si trovasse in una posizione migliore che mai.  

Ciad: È una responsabilità non da poco.  

Kyle: Certo, un ruolo di grande responsabilità, un'eredità pesante, un'ombra lunga, tutte queste cose. Abbiamo lavorato intensamente insieme, io e il mio ruolo di Presidente, negli ultimi cinque anni. Questo è un messaggio condiviso. Non è un suo messaggio che mi viene trasmesso. È un messaggio che abbiamo sviluppato insieme, in modo molto intenzionale, negli ultimi cinque, sette, otto, dieci anni.  

La gente chiede: il testimone è stato passato? Credo che lo abbiamo portato insieme e che entrambi potremmo parlare in luoghi diversi e diffondere lo stesso messaggio in tutto il mondo. È un'eredità enorme. Ma non è solo sulle mie spalle; è sulle spalle di tutti coloro che sono stati toccati dalla sua presenza.  

Era proprio quello che voleva. Era sua intenzione: che ognuno di noi prendesse un pezzetto del suo messaggio e lo diffondesse in tutto il mondo, e man mano che questo acquista slancio, l'impatto sarà ancora maggiore.  

Ciad: Cosa aveva capito lui della leadership che tanti leader oggi non capiscono?   

Kyle: Vorrei solo dire che ha capito che non c'è differenza tra prendersi cura della propria famiglia e prendersi cura delle persone che, in qualità di leader, si trovano ad affrontare. Molte volte le persone pensano di dover lasciare la propria vita familiare alle spalle, entrare in un ambiente professionale, assumere un atteggiamento diverso, trattare gli altri in modo diverso e poi tornare a casa e ricomporsi come farebbero in famiglia.  

Si rese conto che, attraverso quella serie di epifanie di cui scrisse in "Everybody Matters", la leadership era molto più complessa di quanto pensasse. Purtroppo, però, il modo in cui la insegniamo, ne parliamo e la premiamo è sbagliato. Disprezzava tutto ciò che riguardava il modo in cui si parlava di management.  

Ha creato il glossario di cosa significhi essere un leader, conta il cuore più del cervello. Non parliamo di operai in catena di montaggio. Parliamo di membri del team rispetto a dipendenti, e le parole contano. Le parole contano moltissimo. Ci teneva moltissimo e non avrebbe mai permesso a nessuno di dire che era il mio capo o il mio manager. Nessuno avrebbe mai potuto dirlo. Diceva: "Questo è il vostro leader". Ci teneva moltissimo.  

Ciad: C'è stato un momento a casa che te l'ha fatto capire? C'è stato un momento in particolare? C'è stato un momento che ti ha fatto sentire che questo è un nuovo capitolo o qualcosa del genere?  

Kyle: Mi piacerebbe dire di aver avuto delle epifanie simili a quelle di mio padre, ma direi che la mia evoluzione, che mi ha portato a portare con me questa filosofia di leadership e a farla mia, è avvenuta gradualmente, attraverso una serie di eventi e nel tempo, senza un momento di illuminazione preciso. Ci sono stati dei periodi in cui, presso un precedente datore di lavoro, avevamo appena concluso un'acquisizione, ed è stato fantastico.  

I finanziatori mi hanno detto che dovevo pagare una commissione di 500,000 dollari. Ho pensato: "Va bene, questo è l'accordo che avevamo". Poi, un paio di mesi dopo, mi dicevano: "Oh, non state raggiungendo gli obiettivi. Dovete trovare circa 500,000 dollari di risparmi, il che significa licenziare del personale". A quel punto ho pensato: "Cavolo, queste persone sono completamente scollegate da quello che sta succedendo davvero".  

E questo accadeva prima che tornassi alla Barry-Wehmiller per fondare Forsyth Partners. Lo si percepisce, e ci si rende conto che la leadership e il business non si basano solo sui profitti e sui risultati finanziari. Riguardano le persone che, alla base di tutto, rendono possibile tutto questo e il cui sostentamento deriva da questo lavoro. Sono appassionate di ciò che fanno.  

E se sei così distaccato da trattarlo semplicemente come una transazione, o l'eliminazione di una cifra decimale, questo disumanizza il business. Lo fa sembrare una transazione o un bilancio. E così, ho visto accadere qualcosa del genere. E ho avuto la fortuna, o la sfortuna, di trovarmi nel bel mezzo della crisi del 08-09.   

Quando si lancia una nuova società di investimento, farlo durante una fase di recessione non è una grande idea. Ma ce la siamo cavata bene. E abbiamo potuto osservare come Barry-Wehmiller ha gestito la situazione. Ero presente alle riunioni in cui il team prendeva tutte queste decisioni. Come possiamo gestire la situazione come una famiglia? Non come i nostri concorrenti, come facevano loro. E il modo in cui abbiamo preso le decisioni, basandoci sulla nostra cultura aziendale di allora, è stato davvero convincente.  

È stato snervante, però. Non stavamo facendo le cose convenzionali. E poi si sentivano storie di persone che si dividevano le ferie durante i periodi di congedo forzato, quando alcuni non potevano permettersi di prendersi due settimane di ferie non retribuite. Si sentivano storie di persone che accettavano di sospendere i loro piani pensionistici, e poi noi che tornavamo a versarli nei periodi successivi.  

E si comincia a vedere come ha reagito l'azienda. Non l'abbiamo fatto pensando a come avrebbe reagito l'azienda: crescita, attrazione di talenti migliori, tutte queste cose. Ma tutto ciò è accaduto come risultato del fare la cosa giusta in un momento di crisi. Questo, ovviamente, mi è rimasto impresso.   

Quando abbiamo lanciato BW Forsyth Partners, il modello era decisamente diverso. Stavamo cercando di fondere il meglio di Barry-Wehmiller come acquirente strategico con il mondo del private equity, che è più orientato alle transazioni, alla finanza e ai numeri. E abbiamo cercato di unire il meglio di entrambi i mondi. E abbiamo scoperto che il nostro messaggio ha avuto risonanza. Non avevamo ancora acquisito un'azienda, eppure le persone erano attratte da questo, pensando: "Oh, non lo state facendo per il breve termine. Avete intenzione di infondere una nuova cultura nella nostra organizzazione? Aspetta, state acquistando e costruendo questa azienda per sempre? Wow. È diverso". E così, tutte queste piccole cose hanno continuato ad accadere.   

Di recente, negli ultimi cinque o sei anni, uno dei membri del nostro team che proveniva dall'esterno mi ha detto: "Kyle, non hai idea di cosa significasse tornare a casa per il Giorno del Ringraziamento, un periodo meraviglioso da trascorrere con la famiglia, quando lavoravo per il mio precedente datore di lavoro. Il sabato dopo il Ringraziamento, temevo già di tornare al lavoro perché era il periodo delle trimestrali o delle valutazioni, e sapevo che sarebbe stato pieno di urla, tagli ai costi e licenziamenti. E tutti gli aspetti negativi dell'essere una società quotata in borsa". Nel suo primo anno con noi, ha detto, "il lunedì dopo il Ringraziamento tornavo in ufficio motivato e soddisfatto".   

Ho potuto trascorrere del tempo con la mia famiglia e sono emozionatissima di tornare lunedì. Se penso alla frase sciocca di mio padre, che dice sempre "Grazie a Dio è venerdì", dovremmo dire "Grazie a Dio è lunedì, così posso tornare al lavoro". Quello era un esempio. Non gli ho chiesto di condividerlo, l'ha condiviso perché sentiva che la nostra cultura e la nostra filosofia lo avevano spinto a farlo, e non riesce più a immaginare di tornare alla vita a cui si era abituato.  

Ciad: Hai parlato della consapevolezza che non si trattava solo della filosofia di tuo padre, ma che tu ne facevi parte, e che tutti, tutti noi, ne facciamo parte. Quando sei entrato in carica come Presidente, la gente chiedeva: "Kyle sarà diverso?". No, è la stessa cosa. Anche lui ci crede. Vedrai.   

Kyle: La gente mi vedeva come più concentrato sull'economia. Nel 2016, quando ho iniziato a interessarmi di più a Barry-Wehmiller come a un faro sulla collina, a cosa significasse. La gente poteva venire, e la gente lo faceva, a parlare della nostra cultura.  

Abbiamo scritto un libro sull'argomento. Ma se avessero dato un'occhiata più approfondita alle nostre prestazioni, si sarebbero resi conto che non potevamo permettercelo né come società quotata in borsa, né come società privata, ecc. C'è stato un momento di bisogno in cui l'organizzazione probabilmente mi ha percepito come più orientato al profitto perché stavo colmando un vuoto esistente, e quel vuoto non mi apparteneva.  

Ero io, ma non ero l'unica cosa che contava. Eravamo ben coperti dal punto di vista delle persone. Credetemi, eravamo ben coperti. E ho dovuto insistere sul fatto che, no, la chiave è la combinazione di persone e performance. Altrimenti, il nostro messaggio non si diffonderà. Non avremo la stessa influenza nel mondo che, secondo me, potremmo avere se unissimo tutti questi elementi.  

Ciad: Parliamo di performance. Le performance indeboliscono il messaggio incentrato sulle persone?  

Kyle: Assolutamente no. Anzi, alimenta il messaggio relativo alle persone. Facciamo un passo indietro. Quando sono entrato come CFO, una delle cose su cui volevo concentrarmi era: come possiamo davvero assicurarci che la nostra cultura aziendale stia facendo tutto il necessario? All'epoca non facevamo revisioni della leadership, pianificazione della successione, programmi di sviluppo dei talenti.  

Se la nostra cultura aziendale fosse all'avanguardia, dovremmo attrarre, trattenere e sviluppare i migliori talenti del mondo. Ma non stiamo facendo alcune di queste cose, quindi faremo fatica a raggiungere questo obiettivo. Tuttavia, se ci riusciremo, i risultati arriveranno di conseguenza, i risultati attrarranno talenti e i talenti genereranno risultati.  

È un volano. Non è un'altalena in cui si valutano le prestazioni delle persone, o l'una o l'altra. Le prestazioni, che sono la ragione principale per cui mio padre ha costruito il modello di business equilibrato che aveva, ci permettono di operare in tutti i mercati, in tutti i contesti economici, in tempo di guerra, di dazi doganali, di Covid. Questa azienda è stata creata per essere performante, in modo da poter rimanere sempre fedeli alla nostra cultura.  

Questo dovrebbe guidare le prestazioni. La nostra visione è che, nel campo delle prestazioni, le persone debbano lavorare in armonia. Altrimenti, entrambe avranno vita breve. Se ci si concentra solo sulle prestazioni, poi si passa alle persone e infine si torna alle prestazioni, non funziona e si otterranno picchi di rendimento o grandi successi culturali una tantum, ma non saranno sostenibili e non dureranno nel tempo. Quello che cerchiamo di fare è essere duraturi, per decenni.  

Ciad: Tuo padre era un visionario in questo campo, e tu parlavi con lui, e a volte gli facevamo anche domande tipo: "Ok, Bob, qual è la chiave?". Lui rispondeva: "La cura. Dobbiamo avere cura. Cosa dobbiamo fare per avere cura?". Lui rispondeva: "Basta avere cura, per semplificare".   

Kyle: Non puoi interessarti a una squadra di basket e al fatto che vinca o perda. Oh, fantastico, non sapevo il punteggio, ma mi interessava. C'è questo elemento di metriche e dati che forniscono prove a supporto dell'interesse, permettendoci di prendere ciò e, purtroppo, convincere altre persone di come l'interesse stia influenzando l'organizzazione. Papà doveva impegnarsi a fondo nell'interesse perché nessuno ne parlava nel mondo degli affari. Amava sempre dire: come si monetizza l'interesse o come si misura l'interesse?   

Di recente, in un podcast che abbiamo registrato, mi ha chiesto: "Come si misura la cura? Come si misura l'amore?". Ho risposto: "Il problema è che si può misurare la mancanza di cura e l'impatto che ha. Si può misurare l'effetto che un licenziamento annunciato in un comunicato stampa ha su un titolo azionario".  

Hai licenziato 10,000 persone. Boom. Il prezzo delle tue azioni sale. Questo è misurare, non prendersi cura. Per poter diffondere questo messaggio di cura nel mondo, è fondamentale operare in armonia con le persone e le prestazioni e misurare l'impatto della cura. Prendersi cura significa sentirsi coinvolti, sentirsi accuditi, sentirsi visibili, poter essere se stessi.  

Tutte queste cose sono indicatori di attenzione. Voler che i propri familiari e amici vengano a lavorare per noi. Questa è una metrica misurabile. Sono cose che dobbiamo fare a un livello più alto per ottenere il pieno supporto. Il messaggio di papà era azzeccatissimo, insisteva molto sul fatto che bisogna semplicemente avere a cuore le cose. Affinché raggiunga il suo massimo potenziale, affinché la sua eredità perduri e affinché l'attenzione abbia un impatto sulle milioni di persone che dovrebbero averne nel mondo degli affari, dobbiamo essere in grado di dimostrarne l'impatto sulle prestazioni, sulle persone e sulla crescita a lungo termine.  

Ciad: Questa idea di persone e performance in armonia e il modo in cui lo facciamo qui e avere corsi per essere ascoltatori migliori e dire alle persone di avere a cuore, ma anche il lato performativo, è solo una cosa unica che Barry-Wehmiller può fare?  

Kyle: A ben pensarci, Barry-Wehmiller è un microcosmo del mondo degli affari in generale. L'attenzione al cliente funziona in un ambiente di produzione operaio? Sì, funziona. Basti pensare a ciò che abbiamo fatto agli inizi, con il confezionamento. Ebbene, operiamo anche nel settore dei servizi professionali di ingegneria e siamo cresciuti da un solo dipendente a quasi 2,000 professionisti.  

Funziona lì? Sì, funziona. Non è una caratteristica esclusiva di Barry-Wehmiller. Beh, ci sono molte altre aziende che operano in quel mercato. Ora che abbiamo fondato Forsyth Partners, possiamo applicare questo modello agli investimenti e ottenere risultati paragonabili a quelli di altre società di private equity o hedge fund, ecc., in termini di generazione di rendimenti? Lo abbiamo dimostrato più e più volte attraverso tutti i nostri investimenti in Forsyth.   

Sì, potete effettivamente prendere questo messaggio e applicarlo all'interno delle quattro mura di Barry-Wehmiller, perché noi siamo, per così dire, gli investitori. Queste aziende potrebbero essere di proprietà di chiunque. Quindi no, non è una nostra esclusiva. Ecco perché siamo così audaci nel nostro obiettivo di costruire un mondo migliore attraverso il business. Non stiamo parlando di costruire una Barry-Wehmiller migliore attraverso il business.  

Non stiamo parlando di ridefinire il successo nel mondo degli affari solo per Barry-Wehmiller. La nostra visione audace è di diffonderla nel mondo attraverso Chapman & Co., i nostri programmi di formazione, la Barry-Wehmiller University e internamente, coinvolgendo i nostri collaboratori. Non è un messaggio che intendiamo tenere per noi, il che, tra l'altro, rende tutto più difficile.  

Non è una cosa facile da fare, ma stiamo cercando di avere un impatto sul mondo, ed è per questo che è così fondamentale continuare a crescere. La crescita è la prova che quello che stiamo facendo funziona. La crescita amplifica il nostro messaggio. La crescita renderà il nostro impatto maggiore. Ecco perché ci impegniamo così tanto.  

Vogliamo che le persone attribuiscano a Barry-Wehmiller vitalità umana ed economica, e vogliamo che il libro di mio padre sia una lettura obbligatoria in ogni corso di formazione aziendale mai esistito.  

Voglio che la gente parli di mio padre, del libro, dell'eredità, della filosofia di Barry-Wehmiller come un modo di fare impresa che dura per decenni. Produce gli stessi, se non migliori, risultati di vitalità economica che ci si aspetterebbe, mantenendo al contempo il benessere umano ai massimi livelli.  

Ciad: Vorrei parlare delle tue visite in loco. Hai visitato diversi posti. Puoi entrare nei dettagli, se vuoi, ma preferisci darci una panoramica più generale?  

Kyle: Regolarmente, effettuiamo visite in loco per incontrare le persone all'interno dell'organizzazione e cercare di aiutarle a collegare il loro lavoro individuale alle nostre strategie più ampie e alla nostra missione generale come Barry-Wehmiller. In particolare, durante l'ultimo evento "Every Voice Matters", sono emersi due aspetti importanti. Primo, non capivano in che modo il loro lavoro fosse rilevante nel contesto generale. Secondo, non sapevano cosa facesse Barry-Wehmiller al di fuori delle sue mura.  

Sembrava che ci fossero piccole cose qua e là. La cosa mi frustrava, perché ne parliamo continuamente. Abbiamo scritto un libro, "Everybody Matters" (Tutti contano). Come si fa a non sapere che il proprio lavoro è importante? Mi ha colpito il fatto che non avessimo fatto abbastanza per collegare il contributo quotidiano di una persona alla propria divisione, alla propria piattaforma, a Barry-Wehmiller e alla costruzione di un mondo migliore.  

Quando ci vedete parlare di Change the Game, quando ci ascoltate, quando interagite con i materiali, l'obiettivo è capire su cosa sto lavorando oggi, come questo contribuisce alle dinamiche di trasformazione e come contribuisce a ridefinire il successo nel mondo degli affari e a costruire un mondo migliore attraverso le imprese. Questo è lo scopo della visita in loco.  

Organizziamo incontri pubblici. Facciamo delle revisioni operative e vediamo dove le persone stanno facendo progressi incredibili, che si tratti di iniziative di miglioramento continuo o di nuove innovazioni, ecc. È molto stimolante stare insieme a tutti. E poi organizziamo un incontro pubblico in cui parliamo intenzionalmente della visione più ampia, dello scopo più ampio di Barry-Wehmiller, della sua visione, delle strategie che stiamo attuando e di come quello specifico sito stia contribuendo alla nostra attività complessiva.  

Abbiamo ricevuto dei riscontri positivi. Ad esempio, alcune delle nostre divisioni più piccole, che in un'organizzazione da quasi 4 miliardi di dollari, una divisione da 35 milioni di dollari, sembrano insignificanti, non hanno alcuna importanza. Niente di più sbagliato. Abbiamo parlato con un paio delle nostre divisioni più piccole. Vogliamo che crescano di due, tre, quattro volte.  

In effetti, la vostra crescita ci sta davvero aiutando a realizzare il nostro piano strategico "Change the Game". Vogliamo davvero una crescita sproporzionata da parte vostra. Valuteremo ulteriori acquisizioni. Si sentivano pieni di energia e più coinvolti. Sentivano di contare. Il lavoro che stavano svolgendo era importante. Era fondamentale. Dava un contributo. Si poteva percepire l'energia generata da questa connessione.  

Molte visite in loco. È stato fondamentale, in ogni visita, parlare della scomparsa di mio padre, perché, che ci si trovi in ​​un luogo con 20 o 300 persone, si può percepire l'emozione, i volti delle persone, il legame che aveva con loro, come il suo messaggio abbia toccato le loro anime nel profondo.  

Tantissime persone si sono avvicinate per esprimere il loro dispiacere. Sentivano la sua mancanza e si rendevano conto di quanto fosse una persona straordinaria. Ricordavano con affetto quella volta in cui, durante una visita guidata, si era fermato due minuti in più per chiedere come stessero. Come andavano le cose? Era una persona così coinvolgente, divertente, spiritosa e un po' buffa, tutto allo stesso tempo.  

Riusciva davvero a mettere a proprio agio molte persone, che non avevano mai la sensazione di parlare con l'amministratore delegato o il proprietario. Avevano la sensazione di parlare con qualcuno che si preoccupava sinceramente per loro e desiderava che raggiungessero grandi traguardi. Questo è stato rassicurante durante tutte le visite in loco. Non sorprende vedere questa ondata di sostegno per mio padre, sia internamente che esternamente.  

È confortante vederlo, perché ha dedicato la sua vita a perfezionare questo messaggio, a fare qualcosa per offrire un luogo sicuro a queste persone. Vedere quanto fossero visibilmente colpite dalla sua scomparsa, dal suo messaggio, da come le faceva sentire, è stato davvero terapeutico per me.  

Chad: Durante le visite in loco, hai accennato alla volontà di raggiungere un livello di vitalità e prosperità elevato. Ci sono degli esempi concreti che ti sono venuti in mente e che hanno funzionato alla perfezione?   

Kyle: Le nostre visite in loco sono sempre caratterizzate da persone che svolgono il proprio lavoro in modo eccezionale. Fanno tutto alla perfezione in ogni sede e in ogni momento? No, ma ognuno ha qualcosa da offrire che possiamo prendere come esempio per gli altri. Una settimana fa, ero in uno dei nostri stabilimenti nel Regno Unito e ho potuto constatare l'impegno profuso nel miglioramento continuo in tutta l'organizzazione, in una struttura che un tempo non era certo un luogo che si desiderava visitare. In termini di pulizia, sembra il reparto di ingegneria di una scuderia di Formula 1.  

Potresti mangiare per terra. È stupendo, ed è un riflesso della visione di quei leader di essere un'azienda di ingegneria e di comportarsi come ingegneri. Quindi, è fenomenale. Quando incontriamo persone che si occupano di innovazione e vedi la quantità di innovazione che stiamo immettendo sul mercato, e vedi la trasformazione di linee di prodotti che esistono da 20 anni e che non hanno subito alcuna innovazione, ora sembrano un pezzo di tecnologia completamente nuovo, intuitivo, sicuro, pulito ed elegante, e pensi: "Wow, questa è una Barry-Wehmiller diversa, questa è un'organizzazione diversa". Non diversa in senso negativo, come se avessimo buttato via il vecchio, ma si sta evolvendo. Si sta ridefinendo. Sta mostrando nuovi muscoli.  

C'è vitalità, innovazione, talento. Probabilmente l'aspetto più evidente è la quantità di talento presente nella nostra organizzazione, che continua a migliorare giorno dopo giorno.  

L'ho detto tre anni fa. L'ho detto l'anno scorso. Lo ripeterò. Lo ripeterò quest'anno. Abbiamo i migliori talenti che abbiamo mai avuto nella storia dell'organizzazione, e ci stiamo impegnando con grande determinazione per il futuro, per far crescere le persone e metterle nelle condizioni di avere successo, in modo che le cose non possano che migliorare, contribuendo a quella vitalità che auspichiamo per la nostra organizzazione.  

Ciad: Parliamo di persone e prestazioni in armonia. Crescita economica e vitalità umana sono altri termini che usiamo per indicare più o meno la stessa cosa. Se avessi cinque anni, me lo spiegheresti. Cosa significano per te?  

Kyle: Come in ogni cosa, e cercherò di spiegarlo anche a un bambino di cinque anni, anche le aziende sono vive. Quando penso a un'azienda viva, penso a un'azienda che innova ai massimi livelli. Che ha un rapporto stretto con i clienti e partnership di altissimo livello. Che cresce organicamente, ovvero che si espande naturalmente sul mercato, e che allo stesso tempo attrae acquisizioni perché le persone vogliono far parte della sua organizzazione.  

Stai facendo le cose in modo efficiente e produttivo. Questo genera profitti che puoi reinvestire nell'organizzazione. È una sensazione di grande vitalità. Consegni i progetti ai membri del team in tempo. Porti a termine i progetti rispettando i costi. È tutto questo quando dai il meglio di te.  

Immagina di avere cinque anni e di trascorrere una giornata fantastica durante la ricreazione, facendo amicizia con dieci nuovi bambini e mangiando merende deliziose. È come vivere la giornata più bella che si possa immaginare, ma all'interno di un'attività commerciale.   

Per me, la vitalità economica è facile da misurare perché ne parliamo da tempo. La vitalità umana è stata ampiamente studiata. Ma nessuno parla del punto di vista aziendale. Come fanno le persone a sentirsi coinvolte, valorizzate e considerate? Come fanno a sapere di poter entrare e sentirsi al sicuro psicologicamente, in grado di assumersi un rischio? Di provare qualcosa di nuovo? Come ci assicuriamo che le persone ci raccomandino ad amici e parenti? Come facciamo a sapere che stiamo investendo nella crescita delle persone, in modo che si sentano protagoniste del proprio sviluppo professionale o personale?  

Come possiamo assicurarci di ascoltare le persone, di recepire i loro feedback e di far evolvere l'organizzazione in meglio? Parliamo spesso di voler misurare il successo in base all'impatto che abbiamo sulla vita delle persone. Ci sono molti modi per farlo. Dobbiamo migliorare in questo senso, soprattutto all'interno delle nostre mura. Come si sentono le persone?  

Li stiamo mandando a casa soddisfatti? Stiamo creando loro frustrazione o no? Spero di no. Stiamo rimuovendo gli ostacoli? Al di fuori delle nostre quattro mura, a quante persone stiamo insegnando ad ascoltare? Con quante università abbiamo collaborato per la trasformazione? Come viene insegnata la leadership in modo da formare grandi leader che entrino nel mondo e non debbano essere riqualificati quando li assumiamo?  

Ci siamo concentrati molto sul benessere umano e sul miglioramento della vita delle persone, ma non siamo stati molto bravi a misurarlo. Credo che se riuscissimo a capire meglio come si sentono le persone e come misuriamo le cose, saremmo in grado di ampliare questo approccio. Crescerà. Prenderà vita propria.  

Probabilmente saremo tra i primi ad avere una suite completa di strumenti di misurazione della vitalità umana. Certo, la vitalità economica possiamo misurarla. Ma la vitalità umana è qualcosa su cui dobbiamo ancora sviluppare le competenze necessarie. E lo faremo.  

Si tratta semplicemente di essere più consapevoli di ciò che cerchiamo di fare all'interno delle nostre quattro mura. Ma, contribuendo a ridefinire il successo nel mondo degli affari, dove la vitalità umana ed economica possono coesistere in armonia, portiamo questo messaggio anche al di fuori delle nostre mura, nel nostro impegno a costruire un mondo migliore attraverso l'attività imprenditoriale.  

Come influenziamo le nostre comunità? Come stiamo cambiando il panorama dell'istruzione? Stiamo parlando di condurre più ricerche basate su dati concreti per dimostrare l'impatto positivo che la vitalità umana può avere sulla vita delle persone al di fuori delle nostre mura. Come stiamo diffondendo il nostro messaggio ad altre aziende? Tutto questo è ora incluso nel nostro piano strategico "Change the Game". Tutto trova la sua collocazione.  

È tutto Barry-Wehmiller. Non è Design Group Questa azienda fa questo, la Barry-Wehmiller Companies fa quello e la Chapman Foundation for Caring Communities fa quello. Ora, siamo tutti allineati allo stesso obiettivo di costruire un mondo migliore attraverso l'attività imprenditoriale e tutte le nostre attività, dentro e fuori dalle nostre quattro mura, dovrebbero ridefinire cosa significhi il successo nel mondo degli affari.  

Ciad: Cosa significa questo per i leader che sono qui ora? È una questione diversa. È una richiesta diversa. Cosa richiede questo ai leader di diverso rispetto a prima?  

Kyle: Direi che le esigenze dei leader non sono cambiate. Ora i nostri leader hanno la capacità di comprenderlo. Quando penso a cosa è diverso, è perché tutti devono esserne consapevoli. Dobbiamo assicurarci di trasmettere questo messaggio ai nostri team e al mondo intero, come un'unica entità.  

Questo non è il messaggio di Bob, né quello di Kyle, né quello del consiglio di amministrazione. Questo è il messaggio del nostro team. Onestamente, quello che chiediamo ai membri del nostro team, ai nostri leader, è di interagire con i materiali, di interagire con i loro team e di istruirli su tutto ciò che stiamo cercando di fare. Posso spiegare alle persone in che modo il loro lavoro è importante per il bene comune.  

Ma se non viene rafforzato a tutti i livelli della nostra organizzazione, il tessuto connettivo non si costruirà. È su questo che ci stiamo concentrando. Cosa devono fare di diverso i leader? Non siamo più un'organizzazione totalmente decentralizzata, dove ci sono presidenti sparsi per il mondo e diverse funzioni in tutto il mondo, e ognuno può fare le cose a modo suo.  

Non siamo nemmeno totalmente centralizzati, dove si deve fare questo e quello che si deve fare. Ma ciò che i leader devono fare ora è collaborare di più tra loro. Stiamo risolvendo sempre gli stessi problemi, e non è necessario. I prossimi dieci anni di crescita dovrebbero essere molto meno difficili degli ultimi dieci.  

Ciad: Credo che tu abbia già in qualche modo risposto, ma cosa significherebbe per Barry-Wehmiller ridefinire veramente il successo nel mondo degli affari? Cosa comporterebbe?  

Kyle: Ciò significherebbe che siamo sulla buona strada per realizzare il nostro piano strategico "Change the Game". E questo significherebbe che clienti, fornitori, mercati, tutti stanno votando con i loro soldi. Vogliono vederci avere successo. Opereremo con parametri di performance da top 10%, parametri culturali da top 10%. Il mondo vorrà sapere esattamente cosa stiamo facendo e come lo stiamo facendo.  

Poiché la nostra visione è quella di condividere tutto ciò, offriamo un'opportunità straordinaria alle persone di venire ad apprendere. Crescendo, rivoluzionando il settore e ridefinendo il concetto di successo nel business, attireremo più talenti, effettueremo più acquisizioni, formeremo più leader e avremo maggiore influenza. Le persone vorranno adottare la nostra metodologia. Cambieremo il linguaggio della leadership. Cambieremo la formazione aziendale. Costruiremo un mondo migliore attraverso il business. Saremo la prova concreta di come potrebbe essere.  

Nel 2016 abbiamo fatto cose straordinarie, cose incredibili, ma la gente guardava sotto la superficie e diceva: "Beh, io non posso farlo come società quotata in borsa". Ora, quando cambieremo le regole del gioco e ridefiniremo il successo nel mondo degli affari, le società quotate, le società di private equity, le aziende a conduzione familiare, tutti vorranno venire a vedere, e noi condivideremo con loro.  

Ciad: Negli ultimi mesi, le cose sono cambiate parecchio. Voglio dire, hai visto di tutto. Fai questo lavoro da cinque anni, ma dev'essere un po' diverso. Dev'esserci un certo livello di difficoltà, visto che quell'ufficio adiacente al tuo è vuoto.  

Kyle: Penso all'ultimo mese e tre giorni e a quello che mi riserverà il resto della mia vita. Ho la grande fortuna di poter vedere e sentire mio padre e di poter vivere tutto ciò che faremo insieme.  

Ancora una volta, il mio migliore amico, mentore, padre, socio in affari. I suoi podcast spuntano fuori a caso su LinkedIn e si leggono tributi. È difficile non averlo qui e mi manca moltissimo. Ma come diceva lui, spera che lo porterò sempre nel cuore e non c'è modo che non accada. È così profondamente intrecciato a ciò in cui credo. Questa azienda, la mia famiglia, la mia famiglia allargata, la famiglia Barry-Wehmiller, persone che non conoscevo, e spuntano storie su di lui.  

Spunta fuori un podcast su di lui. Guarderò un film stupido che gli piaceva, e lui sarà ancora vivo. Ricopro questo ruolo senza titolo da cinque anni. La gestione dell'organizzazione è simile a come era prima. Non c'è questa grande illuminazione, questo grande cambiamento, questa grande reazione istintiva. Non poter andare nel suo ufficio e parlargli di un cliente interessante, o di un nuovo acquisto, o di una storia su come qualcuno è stato influenzato dal nostro modello di leadership.  

Mi manca tanto. Controllo spesso i messaggi per scrivergli qualcosa. È ancora il primo volto che vedo nei miei messaggi. Lo chiamavo tutti i giorni mentre andavo al lavoro e ci raccontavamo com'era andata la giornata. Concentrarci sul presente. Non poter condividere tutto questo con lui crea un vuoto che dovrò trovare un modo per colmare, ma lui vivrà per sempre. Vivrà per sempre. Siamo tutti fortunati per questo.  

Barry-Wehmiller potrebbe trovarsi nel suo momento migliore di sempre. Lo so per esperienza personale, e me l'ha confermato mio padre. Quindici anni fa, temeva che la sua eredità sarebbe morta con lui. È riuscito a morire consapevole che abbiamo sempre avuto i migliori talenti, le migliori prospettive, e che il progetto continuerà a prosperare, che lui ci sia o meno.  

Questo gli ha dato un conforto incredibile. E dà grande conforto anche a me. Pensando a dove siamo e dove stiamo andando, non potremmo essere in una posizione migliore. Parlo di Barry-Wehmiller come di una startup da 4 miliardi di dollari. Abbiamo tantissime opportunità davanti a noi. È un'azienda fantastica per cui lavorare. So di essere di parte, ma va bene così.  

Stiamo sviluppando centrifughe per nuove terapie cellulari e geniche che potrebbero curare il diabete. Produciamo carta igienica. Lo so, non è entusiasmante, ma ha un impatto quotidiano sulla vita delle persone. Stiamo costruendo organizzazioni che un tempo erano state dimenticate. Stiamo innovando a livelli più elevati. Il talento che arriva da noi è così brillante. Adoro le storie di persone che magari non credevano di avere una possibilità e ora gestiscono un sito. È un ambiente davvero stimolante. Sono entusiasta. Quest'anno avremo un anno da record. Anche l'anno scorso è stato un record. Le cose sembrano andare bene. La buona notizia è che non ci lasciamo rallentare dai risultati positivi o negativi a breve termine. Siamo concentrati sulla costruzione per i prossimi trent'anni.