Poco dopo la scomparsa del presidente di BW Bob Chapman nel marzo 2026, è stato annunciato che Pat Berges era stato nominato CEO e Managing Partner di Chapman & Co. Istituto di leadership.
Chapman & Co. è stata fondata da Bob con l'obiettivo di portare una leadership autenticamente umana nelle organizzazioni di tutto il mondo, migliorandone la leadership, la cultura aziendale e le prestazioni.
Pat era un amico e collega di lunga data di Bob, e ha portato in Chapman & Co. oltre 25 anni di esperienza nella leadership globale. Condivide i valori che hanno ispirato l'eredità di Bob. Pat è il fondatore di H3 Leadership, ora parte di Chapman & Co., e ha ricoperto ruoli dirigenziali di alto livello presso Covidien e Medtronic. In precedenza, è stato direttore esecutivo di The Curve Initiative, un'organizzazione no-profit fondata dall'autore di bestseller Simon Sinek, e ha guidato iniziative di sviluppo della leadership e trasformazione culturale su larga scala in oltre 100 paesi.
In questo episodio del podcast Truly Human Leadership, Pat parla della sua amicizia con Bob e di come il suo ruolo di mentore sia stato fonte di ispirazione e al tempo stesso di sfida. Pat racconta il suo percorso di leadership, il futuro di Chapman & Co. e perché il loro lavoro sia più importante ora che mai.
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Trascrizione
Brent Stewart: Tra un attimo parleremo del tuo percorso di leadership. Prima però vorrei parlare della tua amicizia con Bob Chapman. Come vi siete conosciuti e come si è sviluppata questa amicizia?
Pat Burgess: Una storia divertente. In realtà, non l'ho mai raccontata pubblicamente, quindi questa sarebbe una vera novità. Mi ha presentato Bob un dirigente d'azienda della zona di St. Louis che conosceva alcuni dei lavori che avevo svolto sulla cultura. Mi ha chiamato e mi ha detto: "Ehi, ho conosciuto questo tipo che è completamente pazzo".
Penso che andresti molto d'accordo con lui. È così che me l'hanno presentato, come un tipo un po' matto che vedeva il mondo in modo diverso. Questa persona pensava che sarei andato d'accordo con lui. Ci ha messo in contatto e, in effetti, siamo andati molto d'accordo. Quello è stato l'inizio di una lunghissima amicizia.
Brenta: Come si è sviluppata la relazione? Incontri Bob, una cosa piuttosto casuale. Nessuno incontra Bob per caso e poi va per la sua strada. Chiunque abbia incontrato Bob ne è rimasto profondamente segnato. Come si è evoluta la relazione da lì in poi?
Pat: Io e Bob abbiamo percorso molte strade parallele senza saperlo. Molte delle cose che lui faceva su scala molto più ampia erano esattamente le stesse che io applicavo su scala molto più ridotta come responsabile intermedio da molti anni. Dopo aver incontrato Bob, tutto ciò ha assunto un senso compiuto.
Non avevo letto il suo libro. Non avevo nemmeno sentito parlare del suo libro prima di incontrarlo. E naturalmente, mi ha fatto scoprire Everybody mattersPoco dopo aver finito quel libro, lo richiamai subito e gli dissi: "Ehi, Bob, dobbiamo parlarne ancora. È una cosa molto più grande di quanto immaginassi."
Si mise a ridere. Disse: "Te l'avevo detto che questa è una missione molto più grande e ho bisogno che tu ne faccia parte". Gran parte del nostro rapporto è nato dal fatto che Bob mi ha reclutato informalmente per questa missione. Semplicemente riconoscendo che vedevo il mondo allo stesso modo e che comprendevo il potere di guidare le persone nella giusta direzione e l'impatto che questo può avere sul mondo.
Ci siamo trovati subito in sintonia su quei valori. Da lì, è stato facile stringere amicizia. Ben presto, è diventato per me una fonte di consigli e un punto di riferimento. Mi rivolgevo a lui per affrontare le sfide più grandi della vita e della carriera. Lui sapeva sempre guidarmi, anche se di solito non nel modo in cui mi aspettavo.
Apprezzo molto la sua amicizia perché mi ha messo alla prova in modi unici.
Brenta: Ti metterò alla prova. Raccontami una storia divertente su Bob. Ce ne saranno un centinaio, ma raccontamene una bella e divertente.
Pat: Va bene. Sto cercando di pensare a qualcosa di valido che sia adatto a essere trasmesso qui.
Brenta: Beh, ce ne sono anche molti di quelli che non sono adatti all'aria.
Pat: Le battute che sembrano far ridere di più qui sono quelle relative alle email di Bob. Mi sono divertito molto con le sue email, soprattutto negli ultimi due anni. Probabilmente le conoscete anche voi, con l'oggetto che in pratica conteneva i primi due paragrafi di quello che voleva dire, tutto in maiuscolo.
Poi, compariva anche un corpo del testo tutto in maiuscolo. Spesso era difficile capire cosa fosse veramente importante. Credo che nella mente di Bob, tutto fosse così importante.
Brenta: Esatto. A volte l'intero contenuto dell'email era nell'oggetto. Se la ricevevi sul telefono, era difficile da leggere perché non avevi la possibilità di ingrandirla o altro. Quindi, pensavi: "Non so cosa voglia che io faccia".
Pat: Nonostante i numerosi punti di forza di Bob, c'è un punto debole su cui credo che tutti possano essere d'accordo: la mancanza di contesto. Non era molto bravo a fornire il giusto contesto alle sue email.
Brenta: Oh sì. È proprio vero. È davvero divertente. Nel corso della vostra relazione, cosa ha rappresentato Bob per te e cosa hai imparato da lui?
Pat: Bob mi ha insegnato cosa significa l'eccellenza. Mi ha insegnato che non bisogna mai accontentarsi di dove si è arrivati o dei progressi compiuti. Ho lasciato Medtronic dopo una lunga carriera, un paio di decenni lì, e ho iniziato a lavorare in proprio e a perseguire alcuni miei progetti. Bob era noto per la sua capacità di mettermi alla prova.
Avevamo una chiamata trimestrale per fare il punto della situazione, e ogni volta che partecipavo a quelle chiamate ero emozionato, pensando che finalmente avrei ricevuto quella pacca sulla spalla, quel "Ce la stai facendo. Stai facendo quello che speravamo facessi". Ma per Bob non era mai abbastanza. Diceva sempre: "Quest'anno hai raggiunto 200 persone. Pat, dovresti raggiungerne 200,000".
Non è abbastanza. Non lo siamo. Non vi state muovendo abbastanza velocemente. Da Bob ho imparato il senso di urgenza nell'affrontare questa crisi di leadership. Sta peggiorando. Stiamo vedendo i dati andare nella direzione opposta, segnalando un clima di coinvolgimento molto più difficile in cui ci troviamo. Penso che Bob fosse in anticipo sui tempi sotto molti aspetti, ma soprattutto nell'aver previsto l'emergere di questa crisi molto prima della maggior parte delle altre.
Brenta: Hai menzionato Medtronic. Parliamo del tuo percorso di leadership. Dove hai iniziato la tua carriera e come sei arrivato alla posizione che ricopri ora?
Pat: Il mio percorso di leadership è iniziato ben prima della mia carriera professionale. Per me, è cominciato in gioventù, grazie agli esempi che mi circondavano, come accade per la maggior parte di noi. Mia madre è stata la prima fonte di leadership da cui ho imparato e che ho sperimentato in prima persona. Una delle storie che racconto spesso riguarda il mio daltonismo.
Sono gravemente daltonico. Da bambino, ho avuto difficoltà a scuola quando siamo passati ai pennarelli Crayola. Forse ricorderete che, ai tempi, i nomi dei colori erano scritti sulle matite colorate, ma non sui pennarelli. Il passaggio dalla prima alla seconda elementare è stato un grande cambiamento. Siamo passati dalle matite colorate ai pennarelli.
Ero in seconda elementare e tutti usavano i pennarelli. Io non avevo il mio trucco. Non potevo guardare il nome e dire: "L'erba è verde, la colorerò di verde". Facevo fatica.
Avevamo questi esercizi di colorazione a numeri in cui dovevamo colorare il numero corrispondente al colore che doveva avere. Ho appeso il mio disegno al muro, ed era tutto storto. L'erba era del colore sbagliato. Il cielo era del colore sbagliato. Gli alberi erano del colore sbagliato. Tutti i bambini della classe hanno iniziato a ridere, indicando il disegno e dicendo: "Chi l'ha disegnato? Chi l'ha disegnato?".
Quel giorno tornai a casa deluso e frustrato. Mia madre mi prese da parte e mi chiese: "Cosa puoi controllare? Cosa puoi controllare qui?". Risposi: "Non posso controllare niente. Sono daltonico. Cosa vuoi che faccia? Non posso controllare la Crayola". Lei disse: "Beh, non puoi controllarli, ma puoi influenzarli?". Dopo una serie di colloqui di incoraggiamento, mi accompagnò in biblioteca.
Abbiamo contattato l'amministratore delegato di Crayola. Gli ho scritto una lettera a mano spiegandogli la mia situazione e, un paio di mesi dopo, abbiamo ricevuto una risposta per posta con il primo pacchetto di pennarelli Crayola, ognuno con il nome del colore stampato sopra. Per me, quella è stata la prima esperienza di leadership. Quella è stata la prima volta che ho provato cosa significasse essere guidato in un modo che mi permetteva di ottenere risultati migliori di quelli che avrei potuto raggiungere da solo.
Mia madre mi ha dato la forza di agire. Mi ha fatto capire che potevo impegnarmi a fondo e influenzare il problema in un modo che non credevo possibile. Di conseguenza, non solo ora abbiamo i nomi dei colori sui pennarelli Crayola, ma ho anche acquisito la consapevolezza di poter affrontare un problema e di avere le capacità di leadership necessarie per gestirlo, essere intraprendente e cercare una soluzione.
È lì che tutto è iniziato per me. Fin da giovanissimo, ho cominciato a cogliere i segnali di leadership quando mi circondavano. Ho iniziato a notare quando le persone si sentivano attratte da un determinato leader e a identificare i tratti che lo contraddistinguevano e ciò che faceva di diverso. Fin dai primi anni della mia carriera, ho tenuto un elenco.
Mio nonno, che era un dirigente della GE e aveva lavorato per Jack Welch per anni, mi disse: "Per ogni manager che avrai nella tua carriera, tieni un elenco di tutte le sue qualità positive e negative". Ho tenuto quell'elenco per tutta la mia carriera. È lungo quasi trent'anni, un elenco di ogni leader che ho incontrato, con i suoi punti di forza e di debolezza.
È una guida utile per me, che ora ricopro un ruolo di leadership, perché mi permette di ripensare a quei momenti e ricordare come mi sentivo nelle diverse fasi della mia carriera, di cosa avevo bisogno e in quali occasioni non ho ricevuto ciò di cui avevo bisogno dalla persona che mi guidava. Direi che il mio percorso di leadership è iniziato in giovanissima età e continua ancora oggi.
Non credo che una posizione di leadership sia mai qualcosa che si raggiunge completamente. Riprendendo il messaggio di Bob sull'eccellenza, è qualcosa in cui ci sforziamo costantemente di migliorare e di avere un impatto maggiore. Nel corso della mia carriera, ho avuto la fortuna di essere circondato da molti leader influenti che hanno fatto una differenza significativa nel mondo, e ho potuto attingere alle loro qualità per costruire un modello di leadership più coerente che credo possiamo insegnare e aiutare gli altri a crescere attraverso questo apprendimento.
Brenta: A quanto pare, durante il tuo periodo in Medtronic, hai portato avanti molte iniziative che hai poi sviluppato nel corso della tua carriera. Puoi parlarcene un po'? Credo che i Culture Circles siano nati proprio in quel periodo.
Pat: Culture Circles è stato il punto di partenza per la presentazione di Bob. Culture Circles era un programma che ho avviato in Medtronic, intorno al 2013. L'idea di Culture Circles era quella di creare un movimento dal basso, di responsabilizzare un'organizzazione in modo che tutti al suo interno si sentissero parte integrante del gruppo e avessero gli strumenti, le competenze e la capacità di guidare il cambiamento, proprio come ho fatto io con i pennarelli Crayola.
Abbiamo avviato questo programma presso Medtronic nel 2013 e si è rapidamente diffuso, coinvolgendo oltre 10,000 persone all'interno dell'organizzazione e raggiungendo anche altre realtà. Nel 2023, abbiamo lanciato un programma con la Polizia di Stato del Michigan, un'iniziativa di volontariato, per implementare una metodologia simile anche con le forze dell'ordine del Michigan.
Abbiamo chiamato questo approccio Trust Builder, ma la metodologia è la stessa: identifichiamo una sfida organizzativa, un'affermazione che riguarda l'intera azienda o organizzazione, e poi attiviamo team a livello di sottocultura per risolvere quel problema. Alla fine si scopre che non esiste una soluzione miracolosa per le sfide culturali all'interno di un'organizzazione. Potrebbe esserci un problema comune che l'organizzazione si trova ad affrontare, ma potrebbero esserci cento modi diversi per risolverlo a seconda della funzione, del dipartimento e della regione in cui ci si trova.
Molte sottoculture interpreteranno questa sfida organizzativa in modo diverso. Si manifesterà per loro in modi diversi. Questo approccio permette a ciascuna di queste sottoculture di concentrarsi davvero sulla risoluzione del problema. Alla fine dell'intero ciclo dei Culture Circles, molte persone si rendono conto di aver seguito un piano di progetto orchestrato in cui attraversano una fase di scoperta e approfondiscono la conoscenza della sfida.
Stanno elaborando idee con il loro piccolo team dedicato alla sottocultura aziendale per cercare di risolvere quel problema. Sperimentano la soluzione a livello locale, ne misurano i risultati e poi tornano all'evento conclusivo per presentare le loro soluzioni. Ora, immaginate un'azienda di grandi dimensioni, dove avete un problema organizzativo che avete identificato attraverso le vostre indagini sulla cultura aziendale.
E poi si attivano 10, 12, 20 team diversi per affrontare quel problema, ma aperti alla loro interpretazione. Il risultato finale è una varietà di soluzioni a un problema comune. A quel punto, i leader possono prendere tutti questi modelli, o parti di un modello e parti di un altro, e combinarli per adattarli alla propria organizzazione e individuare la strategia più efficace.
La tesi alla base di tutto ciò è che non esiste una soluzione miracolosa per risolvere i problemi culturali. Il modo per affrontare le sfide culturali è responsabilizzare le persone a livello di base, affinché provino un senso di appartenenza e orgoglio per l'organizzazione.
Brenta: C'è stato un motivo scatenante che ha portato a questa idea? C'è stata una particolare circostanza o situazione che ha ispirato questo modello?
Pat: Nel caso di Medtronic, questo avvenne prima della nascita di Medtronic stessa. Covidien era l'azienda, che fu poi acquisita da Medtronic. All'epoca, stavamo unendo due divisioni che si erano scontrate in diversi modi a livello culturale. L'obiettivo iniziale era quello di far collaborare maggiormente queste due divisioni all'interno dell'organizzazione.
Nel corso delle varie fasi di questo processo, abbiamo compreso che si tratta di uno strumento di integrazione estremamente efficace. Quando Medtronic ha acquisito Covidien, si è trattato della più grande operazione nel settore delle tecnologie mediche della storia. L'acquisizione di Covidien si è rivelata uno strumento fondamentale per l'integrazione delle due aziende.
Inizialmente, l'intento era esclusivamente quello di unire queste due culture e creare maggiore collaborazione. Ma ciò che abbiamo scoperto durante il processo è che non solo apporta valore all'integrazione, al rafforzamento dei team e alla responsabilizzazione, ma serve anche a uno scopo di sviluppo molto valido. Pensiamo all'avvento dell'intelligenza artificiale e di altre tecnologie: questo sta riducendo le opportunità di sviluppo professionale per i neolaureati.
Noi che abbiamo più esperienza professionale abbiamo avuto, fin dall'inizio, l'opportunità di vivere esperienze formative che ci hanno permesso di crescere professionalmente. Ora, gran parte di questo lavoro sarà svolto dagli agenti. Queste esperienze di sviluppo stanno scomparendo rapidamente.
Credo che parte del percorso dei Culture Circles offra ai singoli individui all'interno di un'azienda l'opportunità di acquisire esperienza in ambiti che non avrebbero la possibilità di sperimentare quotidianamente. Ad esempio, un singolo collaboratore potrebbe avere l'opportunità di guidare un team di colleghi durante questo impegno di sei mesi e attraverso l'attuazione del piano di progetto.
Forse si tratta di salire sul palco. E presentare le proprie idee ai vertici aziendali è un'esperienza da cui non si ha mai avuto l'opportunità di imparare. Culture Circles non solo fornisce strumenti di integrazione, ma ha anche uno scopo di sviluppo molto significativo, offrendo alle persone un'esperienza reale e una crescita sul campo.
Serve anche a rafforzare i legami all'interno dei team. Quando le persone condividono esperienze, emozioni e difficoltà, si crea una maggiore coesione. Di conseguenza, quando un programma come Culture Circles viene implementato in un'organizzazione e dà vita a un movimento al suo interno, si creano solide reti interne che prima non esistevano.
I benefici di un programma culturale come Culture Circles potrebbero avere un risultato inatteso rispetto a quello che ci si aspetterebbe al momento del lancio, ma ciò che vediamo accadere con altre aziende che lo adottano è che risponde a una vasta gamma di esigenze diverse in tutto lo spettro dello sviluppo, in tutto lo spettro culturale e in tutto lo spettro dell'empowerment. Molti benefici che ne derivano vanno ben oltre quelli superficiali.
Brenta: Facciamo un piccolo salto in avanti. Il 2020 e il 2021 sono stati anni strani per tutti. Tutti hanno attraversato momenti difficili. Tu hai fatto parte di qualcosa di molto importante. Puoi parlarci un po' del tuo ruolo?
Pat: All'epoca, in Medtronic, ero responsabile della formazione globale relativa al nostro settore respiratorio. Ovviamente, il settore respiratorio era molto richiesto durante la pandemia di Covid. Eravamo produttori di ventilatori. Una delle sfide emerse, che per un certo periodo è rimasta al di fuori dell'attenzione dei media, è stata la carenza iniziale di ventilatori.
Non avevamo abbastanza ventilatori. Tutti ricordano quel periodo. Era tra marzo e aprile del 2020. Poi, una volta che la produzione di ventilatori ha finalmente ripreso vigore, diverse aziende hanno condiviso la loro proprietà intellettuale e sono emerse nuove soluzioni. All'improvviso, i ventilatori non erano più un problema. In breve tempo ce n'erano in abbondanza.
Alla fine di marzo, i ventilatori hanno iniziato ad arrivare. Tutti pensavano che il problema fosse risolto, ma il mio gruppo era molto vicino al cliente. Quello che sentivamo dai clienti era: "Sentite, è fantastico che ora abbiamo i ventilatori, ma eravamo abituati a lavorare con tre, forse quattro o cinque tipi di ventilatori nel nostro ospedale".
Nel nostro ospedale abbiamo 30 diversi tipi di ventilatori. Non si tratta di macchine "plug-and-play". Sapere come usarne uno non significa necessariamente saper usare anche gli altri. Sono dispositivi medici molto complessi. Abbiamo notato questo problema emergere quando i clienti ci chiamavano dicendo: "Non sappiamo come usarli".
Immediatamente, ogni azienda indipendente si è fatta avanti dicendo: "Possiamo risolvere questo problema per voi". Essendo uno dei fornitori più grandi, i clienti ci dicevano: "Non è sufficiente. Abbiamo bisogno di qualcuno che risolva il problema per tutti. Non posso consultare 30 siti web di aziende diverse per capire come fare. Ho bisogno di un unico punto di riferimento."
Questa era la premessa della Ventilator Training Alliance. Si trattava di un'app sviluppata in collaborazione con un'azienda tecnologica chiamata Allego, che ha dedicato tutte le sue risorse alla sua realizzazione. In soli 20 giorni, dal 1° al 20 aprile, l'idea è passata da semplice concetto ad app effettivamente disponibile sull'App Store.
Nelle prime settimane, è diventata una delle app più scaricate al mondo, raggiungendo oltre 200 paesi. Grazie a questa app sono state salvate innumerevoli vite. Si trattava essenzialmente di un'applicazione che riuniva tutti i produttori di ventilatori del mondo, mettendo a disposizione gratuitamente tutti i loro contenuti sull'app Ventilator Trading Alliance, accessibile a chiunque nel mondo, tradotto e disponibile in qualsiasi formato necessario.
Alla fine si è rivelato un grande successo. È stato un periodo molto impegnativo e un progetto altrettanto impegnativo. Abbiamo vinto il premio "Innovazione medica dell'anno". Nel 2020, è un traguardo davvero notevole. Bob ha avuto un ruolo fondamentale in tutto questo.
Questo accadde negli anni in cui io e Bob avevamo conversazioni di mentoring molto regolari. Lo chiamai prima del lancio. Era in uno dei primi 20 giorni di aprile del 2020 e gli spiegai il progetto a cui stavo lavorando e cosa stavo cercando di fare. Gli chiedevo consiglio su come farlo conoscere. Avevamo creato l'app. Ora, come la facevamo conoscere a tutti?
Mi disse: "Devi assolutamente conoscere Simon Sinek". Io risposi: "Sarebbe fantastico, Bob". Lui disse: "È un mio carissimo amico. Te lo presento io". Così, iniziò il mio rapporto con Simon. Fu grazie a quella presentazione fatta da Bob. Mi disse: "Simon è il miglior esperto di marketing che conosco. Può darti delle ottime idee su come far decollare questo progetto".
Brenta: È stato un periodo pazzesco. Tutto ciò che descrivi dimostra quanto sia successo in così poco tempo. Devi aver imparato qualcosa sulla leadership in quel periodo. Ti viene in mente qualcosa di particolare?
Pat: Posso pensare a innumerevoli lezioni di leadership. Una in particolare: c'era resistenza alla soluzione che proponevamo. C'era molta resistenza. Ricordo una conversazione in particolare in cui mi fu detto di concentrarmi sulla risoluzione del problema per noi, e questo non mi sembrava giusto. Sentivo che avevamo una responsabilità maggiore.
All'epoca ricevetti dei consigli da un mio superiore che mi disse: "Ecco come faremo. Prima di tutto, farai questo. Risolverai il problema per noi, e poi potrai risolverlo per tutti gli altri". Una delle lezioni fondamentali che imparai fu che la mia interpretazione di "no, non farlo" non corrispondeva a ciò che mi veniva detto.
L'interpretazione doveva essere ripensata e analizzata da una prospettiva diversa. Credo che un altro insegnamento fondamentale che ho tratto da questa esperienza sia che, in situazioni di crisi, è facile pensare che sia un problema che qualcun altro debba risolvere. Non sono io la persona adatta a risolverlo. E la Ventilators Training Alliance rappresentava un problema di formazione clinica.
Non ho una formazione clinica. Non so nulla di ventilatori, di come funzionano o di come insegnare alle persone a usarli. Avrei potuto tranquillamente dire che non è compito mio. Non sono nemmeno un genio dell'informatica. Non so creare app o sviluppare software con facilità. Avrei potuto dire che non rientrava nelle mie competenze e che non era mio compito occuparmene.
Torno a una citazione che un membro del team di progetto ha condiviso con me. Uno dei dirigenti di Allego, l'azienda sviluppatrice di software, ha detto di aver citato la frase di Margaret Mead: "Non dubitate mai che un piccolo gruppo di persone possa cambiare il mondo; perché, in effetti, è l'unica cosa che l'abbia mai fatto".
Ed eccoci qui, un piccolo gruppo di persone che non aveva necessariamente le qualifiche o la responsabilità di risolvere questo problema, ma che in realtà abbiamo avuto. Abbiamo fatto una grande differenza per molte famiglie in tutto il mondo e abbiamo toccato la vita di moltissime persone. Probabilmente molte di queste non sarebbero qui oggi se questo piccolo gruppo non si fosse riunito e non avesse detto: "Possiamo fare la differenza".
Credo che la lezione più importante sia questa: quando si guarda a un problema o a una crisi, è facile voltarsi dall'altra parte e pensare che sia un problema di qualcun altro. Penso che quando riflettiamo su come vogliamo presentarci come leader, a prescindere dal problema che incontriamo, dovremmo sempre pensare di avere qualcosa da offrire in termini di soluzioni o di poter contribuire a trovarle.
Brenta: A proposito di Simon e di trovare soluzioni, hai incontrato Simon e sei entrato a far parte di un'iniziativa da lui guidata per trovare una soluzione a un altro problema, non necessariamente di enorme portata globale, ma comunque rilevante: la curva. Raccontaci di questa esperienza.
Pat: Inizialmente ho conosciuto Simon tramite Bob, come già accennato, che mi aveva dato alcuni consigli sulla Ventilator Training Alliance. Io e Simon siamo rimasti in contatto negli anni successivi. Sono stato invitato a uno degli eventi organizzati da Barry-Wehmiller ad Aspen, chiamato Massive Conference. Simon mi ha invitato a questa conferenza insieme a una dozzina di altre persone.
Tra i presenti c'era anche il capo della polizia dello stato del Michigan. Abbiamo subito legato, trascorso del tempo insieme e stretto amicizia durante l'evento. Mentre stavamo per concludere, Joe Gasper, il capo della polizia del Michigan, mi ha detto: "Ehi, sto lavorando su alcune questioni relative al talento e alla cultura all'interno della mia organizzazione".
Posso chiamarti la prossima settimana per farti qualche domanda? Gli ho risposto: "Certo, Joe, chiamami". Mi ha chiamato qualche giorno dopo e da lì è nato tutto. Ora ci sentiamo quasi ogni giorno. E così, senza nemmeno accorgercene, abbiamo lanciato questo programma all'interno della sua organizzazione. Erano passati due mesi dall'inizio. Avevo reclutato un esercito di 50 volontari per portare avanti l'iniziativa. Involontariamente, era stata concepita per rimodellare il sistema di polizia negli Stati Uniti. Non era un lavoro, era proprio quello che stavamo facendo: prendere lo stesso modello che usavamo nel settore privato e applicarlo al settore pubblico.
Abbiamo ottenuto risultati straordinari. Man mano che ottenevamo questi risultati, Simon ha iniziato a interessarsi sempre di più e mi ha detto: "Ehi, ho bisogno che tu mi spieghi questo programma. Voglio dare anche il mio contributo". Così abbiamo iniziato a lavorare insieme a questo programma.
Nel giro di due o tre mesi, mi ha coinvolto e mi ha chiesto di diventare direttore esecutivo di The Curve, l'organizzazione no-profit che ha fondato, credo nel 2020, con un gruppo di alti funzionari di polizia di tutto il paese. L'obiettivo è quello di introdurre una cultura più progressista nelle forze dell'ordine e di affrontare alcune delle sfide di leadership che incontriamo in questo settore.
Ha riunito alcuni dei leader di polizia più progressisti del paese. Per due anni ho gestito quell'organizzazione no-profit con Simon e abbiamo fatto dei buoni progressi su quel fronte.
Brenta: Quali sono alcuni degli aspetti di cui sei più orgoglioso/a del tuo periodo a The Curve? E i traguardi che hai raggiunto in quel periodo?
Pat: Devo dire che per me è stato un cambiamento. Ho imparato che lavorare nel settore pubblico e in quello privato è un ambiente molto diverso. Il ritmo è molto diverso. C'è una propensione al cambiamento molto diversa. Direi che probabilmente ho imparato di più su me stesso e su come essere un leader in quell'ambiente che in qualsiasi altra cosa.
In termini di progresso, credo che il lavoro di The Curve sia un lavoro che non avrà mai fine. Proprio come gran parte del lavoro di leadership che svolgiamo in altri ambiti, è in continua evoluzione. Credo che tutto ciò che possiamo sperare sia un progresso costante. Nel campo delle forze dell'ordine, questo processo deve iniziare a livello di accademia e deve estendersi a tutta l'organizzazione.
Noto un livello di adesione che ora non si riscontrava tre o quattro anni fa. Dal mio punto di vista, è un ottimo progresso il fatto che sempre più persone aderiscano a queste tematiche. C'è più interesse e desiderio di apprendere metodologie di leadership più innovative.
Brenta: Ci sono delle similitudini in termini di problematiche che si riscontrano in un settore e nell'altro. Quando hai deciso di metterti in proprio come consulente dopo The Curve, ti passavano per la testa pensieri del tipo: "Ho lavorato con questo specifico gruppo di persone in un contesto molto specifico e specializzato, ma ci sono molte analogie con quello che ho visto nella mia esperienza aziendale, e posso applicare queste conoscenze"? Era qualcosa a cui pensavi in quel momento?
Pat: Assolutamente. Credo che la leadership sia trasferibile praticamente a qualsiasi settore e ruolo nella comunità. In qualunque modo la si consideri, cerchiamo le stesse qualità in un leader. Ci sono molte ricerche a riguardo. Indipendentemente da dove ci si trovi nel mondo, si cercano le stesse qualità in un leader.
State cercando un leader di cui vi fidate e che si fidi di voi. State cercando un leader che si prenda cura di voi e vi supporti. State cercando un leader strategico. Tutti questi elementi sono comuni a tutti i settori. Certo, variano a seconda del livello. Ci sono anche delle differenze tra i vari settori. Ma bisogna capire da dove provengono le persone e andare incontro alle loro esigenze.
Se andassimo a The Curve e cercassimo di introdurre la Truly Human Leadership e la metodologia di Barry-Wehmiller e Chapman & Co., probabilmente sarebbe troppo. Probabilmente sarebbe troppo, troppo in fretta, imporre tutto questo a un'organizzazione che non è pronta. Credo che parte di ciò che rende Chapman & Co. unica e diversa sia il fatto che ci prendiamo il tempo per capire veramente dove si trovano i nostri clienti, per diagnosticare i loro bisogni e per capire quali sono gli strumenti e le soluzioni giuste per aiutarli a raggiungere il livello successivo.
Comprendere le esigenze e i desideri di base di ognuno in un leader, ma anche capire le complessità della situazione attuale, degli obiettivi che si prefiggono e del percorso da seguire per raggiungerli.
Brenta: Sei passato da The Curve alla tua società di consulenza, H3 Consulting, e, tra l'altro, non so se sia una scelta intenzionale o meno, ma hai forse preso testa, mani e cuore da Bob?
Pat: No, a dire il vero non sapevo nemmeno che fosse una cosa di Bob o di Barry-Wehmiller fino al mio primo giorno qui. Credo di averlo visto appeso al muro qui sotto. H3 Leadership è la mia azienda, Head, Hands, Heart (Testa, Mani, Cuore). Si basa sul modello di leadership che ho sviluppato negli ultimi 20 anni, ovvero la teoria secondo cui i leader più stimolanti guidano con la testa, le mani e il cuore.
Se pensiamo ai cambiamenti generazionali, questo è uno dei motivi principali per cui la leadership deve rimanere al centro dell'attenzione in questo momento. Stiamo assistendo a un cambiamento epocale. Entro i prossimi due anni, il 75% della nostra forza lavoro sarà composta da millennial o da persone più giovani. I millennial hanno aspettative molto diverse rispetto a chi ha tra i 50 e i 60 anni. Hanno aspettative molto diverse nei confronti di un leader.
Quando pensate a questo modello, testa, mani, cuore, ripensate ai genitori della nostra generazione. Per i miei genitori, ciò che cercavano in un leader era qualcuno di strategico, qualcuno che si conoscesse bene ma che fosse anche agile e capace di adattarsi. Questi sono i fattori che coinvolgono la mente nella leadership.
La nostra generazione è arrivata e ha pensato: "Sì, è fantastico. Lo vogliamo. Abbiamo bisogno di tutte queste cose". Ma vogliamo anche leader che sappiano guidare con le mani, che siano pieni di risorse, che sappiano responsabilizzare le persone e che supportino il loro team.
Ebbene, è arrivata questa nuova generazione e ha detto: "Sì, ne abbiamo bisogno. Abbiamo bisogno di questo, ma anche di quest'altro. Abbiamo bisogno di leader audaci, autentici, empatici e altruisti nel loro modo di guidare".
Questo modello di leadership è importante che i leader moderni lo comprendano, perché ci troviamo a gestire una forza lavoro eterogenea. Parte di ciò consiste nell'avere l'agilità necessaria per adattarsi rapidamente e capire con chi si lavora e quali sono le sue esigenze. Ma l'altra parte consiste semplicemente nel comprendere che dobbiamo adottare un approccio più olistico alla gestione delle persone.
Il modo in cui desideriamo essere guidati è il modo in cui desiderano essere guidati coloro che sono affidati alle nostre cure. Comprendere i fattori chiave che fanno sentire le persone apprezzate, viste e ascoltate, permetterà loro di impegnarsi maggiormente e, in definitiva, di ottenere risultati migliori.
Brenta: Tutto questo percorso ti ha portato qui, alla Barry-Wehmiller e alla Chapman & Co. Parliamone. Lavoravi in proprio e mantenevi comunque un rapporto con Bob, che a volte sa essere molto persuasivo. Come sei arrivato alla Chapman & Co.?
Pat: Sai, non mi ero nemmeno reso conto che Bob stesse cercando di portarmi alla Chapman & Co.
Brenta: Lui potrebbe farlo.
Pat: Era molto astuto. So che non credeva nelle vendite, ma ci stava provando con grande insistenza. Per circa due anni mi ha corteggiato attivamente, e io pensavo che stessimo semplicemente parlando di opportunità di carriera. Solo un anno fa, durante una nostra ultima conversazione, mi ha detto che la mia azienda e il lavoro che svolgevo sarebbero stati perfetti per il Chapman & Co. Leadership Institute.
Abbiamo iniziato a parlare dell'acquisizione di H3 Leadership da parte di Chapman & Co. circa sei mesi dopo l'inizio della due diligence. Le cose andavano molto bene con Bob e con il team di Forsyth. Poi ci hanno detto: "Ok, ora facciamo una pausa di qualche mese perché dobbiamo assumere il nostro CEO per Chapman & Co.".
Avevamo un posto vacante e volevamo assumere qualcuno prima di concludere l'affare. Ho detto "OK, perfetto. Nessuna fretta". Non ero particolarmente intenzionato a vendere l'azienda che avevo creato o a tornare a lavorare per un'azienda più grande. Non ci ho pensato molto.
Passano un mese o due e vedo la descrizione del lavoro. Leggo attentamente la descrizione del ruolo di CEO di Chapman & Co. e mi lascia senza parole. Rimango letteralmente immobile, a bocca aperta. La leggo quattro o cinque volte. Continuavo a pensare che, se potessi scrivere la mia descrizione del lavoro, in un mondo ideale, non cambierei una sola parola. Ero convinto di come era presentata. E poi, nei sei mesi successivi, ho iniziato a incontrare i vertici di Barry-Wehmiller e di Forsyth Group. Devo dire che sono rimasto sbalordito da quanto fosse realistica.
Molte aziende hanno grandi slogan sui muri, una dichiarazione di intenti e grandi promesse. Ma pochissime mettono in pratica ciò che dicono. Mi è apparso subito chiaro che questa è un'azienda che passa dalle parole ai fatti. Questa è un'azienda che fa ciò che promette.
E i valori in cui credono, li mettono in pratica anche nella vita di tutti i giorni.
Brenta: Quindi, arriviamo all'inizio di quest'anno, e Bob era ancora con noi. Non ci eravamo resi conto di non aver trascorso molto tempo con lui. Ma Bob continuava a parlare con te, e tu hai deciso di accettare l'incarico. Com'è stata quella conversazione con lui?
Pat: Oh, è stato intenso. Molto intenso. Abbiamo avuto alcune conversazioni molto intense alla fine. E una delle cose che mi rimarrà sempre impressa è quando ha detto: "Ora tocca a te. Il mio lavoro qui è finito. Ora tocca a te". Avrebbe dovuto farmi capire cosa stava per succedere.
Non mi ero resa conto che fosse così vicino. Ma il fatto che mi abbia passato il testimone, riconoscendo la responsabilità che abbiamo, e la sensazione di conforto nel sapere che era in buone mani. Mi aveva detto durante quella conversazione che la sua più grande paura era che, quando lui avesse lasciato questa terra, anche il messaggio l'avrebbe lasciata.
Nella mia ultima conversazione con lui, le mie parole furono: "Ti prometto che per il resto della mia vita vivrò e perseguirò questa missione. Non devi preoccuparti. Finché sarò qui, questa missione continuerà a vivere". Ci furono parole molto toccanti negli ultimi giorni. L'email scritta in maiuscolo con scritto "Ora tocca a te" è una di quelle che ho incorniciato e appeso a casa.
Brenta: Anche il mio ultimo messaggio da lui era tutto in maiuscolo. Era un po' frustrato per qualcosa, però. Questa era la differenza. Alla Barry-Wehmiller, una cosa che stiamo iniziando a esprimere sempre più chiaramente è la nostra visione: ridefinire il successo nel mondo degli affari dimostrando come la vitalità umana ed economica possano lavorare in armonia.
Chapman & Co. fa parte di Barry-Wehmiller, ma è una parte particolare di Barry-Wehmiller. Come si inserisce Chapman & Co. in questa visione di Barry-Wehmiller?
Pat: L'armonia tra persone e performance è ciò che contraddistingue Chapman & Co. Siamo un'azienda leader nel settore della guida ad alte prestazioni. Il nostro obiettivo è aiutare altre organizzazioni a raggiungere il loro massimo potenziale. Lo facciamo attraverso una leadership autenticamente umana. Il modello è piuttosto semplice: quando ci si prende cura delle persone nel modo giusto, si ottengono risultati migliori. Esiste sicuramente un modo per far sì che persone e performance siano in perfetta armonia.
Purtroppo, molte organizzazioni non lo capiscono. Mancano elementi fondamentali di sicurezza psicologica, al punto che non si può certo definirsi un'organizzazione incentrata sulle persone se, ad esempio, si ricorre a licenziamenti continui. Non si può creare un ambiente di sicurezza psicologica licenziando persone ogni trimestre, perché in quel caso ogni dipendente si ritrova in attesa del prossimo problema.
È questa la tendenza. Credo che Glassdoor abbia coniato il termine "licenziamento permanente". Ma, ripensandoci, anche solo cinque anni fa, le aziende licenziavano persone a frotte. Si verificava un licenziamento ogni due o tre anni, in un trimestre. Certo, è inevitabile.
Questa è la dura realtà del mondo degli affari. Ci sono momenti in cui dobbiamo fare tagli di questo tipo. Ma il modo in cui lo si fa e il modo in cui si trattano le persone con dignità dice molto sulla propria organizzazione e sulla propria leadership. Credo che le aziende che tengono conto dell'importanza della sicurezza psicologica per tutto il team e che permettono alle persone di venire a lavorare sentendosi a proprio agio, sicure e protette, non dovranno guardarsi costantemente alle spalle.
Se non si assumono rischi, non sono innovativi. Non mettono in discussione lo status quo. Questo è ciò che desideriamo in un'organizzazione ad alte prestazioni. Desideriamo tutte queste caratteristiche. La capacità di creare un ambiente psicologicamente sicuro è il primo passo fondamentale per comprendere l'importanza delle persone in questo contesto. Persone e prestazioni in armonia.
Un altro aspetto legato alle prestazioni è che, a mio avviso, molte aziende pensano che ci sia un'alternativa secca: o si è un'azienda ad alte prestazioni, oppure un'azienda accogliente e attenta alle esigenze dei dipendenti. In realtà, si possono essere entrambe le cose. Anzi, si otterranno risultati migliori concentrandosi sull'aspetto umano. Si otterrà una produttività maggiore perché l'impegno volontario è reale.
Le persone saranno disposte a darti di più se sanno di poter contare su di te. Credo che l'armonia tra persone e prestazioni sia ciò che facciamo in Chapman & Co. Aiutiamo le aziende a trovare la strada per raggiungere tale armonia.
Brenta: Credo che Bob abbia tenuto il suo TEDx Talk circa 13 anni fa, e una delle sue affermazioni principali fu che c'era una crisi di leadership. Faccio parte di Barry-Wehmiller da 12 anni e ho lavorato con Bob per tutto questo tempo. Si assisteva a ondate di cambiamenti. Si notavano tendenze. Si vedevano sempre più libri scritti sulla leadership. Si sentiva parlare sempre più spesso, nei notiziari, della necessità di un modo diverso di guidare.
La discussione sui millennial si è svolta in un certo momento. Ora siamo nel 2026. Negli ultimi cinque o sei anni ci sono stati molti cambiamenti.
Il mondo è cambiato moltissimo, e probabilmente Bob non avrebbe potuto immaginare tutto questo 13 anni fa. Qual è, secondo te, il panorama attuale della leadership? E quello che Bob disse 13 anni fa è ancora valido oggi?
Pat: Oggi, a mio parere, è ancora più vero. Bob era un profeta, molto in anticipo sui tempi, nel prevedere l'emergere di una crisi di leadership. Credo che ci siano due forze in gioco in questo momento. Stanno davvero dando molta più importanza ai leader sul posto di lavoro. In primo luogo, c'è l'avvento dell'intelligenza artificiale. Sta creando una mercificazione dell'intelligenza e dando maggiore importanza al QI di un leader. L'intelligenza emotiva di un leader genererà in futuro un seguito molto più forte di quanto non facesse il QI in passato. Questo è un elemento.
Un altro aspetto legato all'IA di cui abbiamo parlato in precedenza riguarda le prime fasi della carriera. A causa dell'IA, le persone hanno meno opportunità di sviluppo professionale significativo sul lavoro. Di conseguenza, aumenta l'importanza del ruolo dei leader nel guidare questi individui, soprattutto all'inizio della loro carriera.
Credo che un altro elemento fondamentale siano i millennial. La forza lavoro in continua evoluzione, composta per il 75% da millennial o da persone più giovani, ha aspettative diverse nei confronti dei leader. Non possiamo semplicemente riproporre i vecchi modelli di leadership alle dinamiche attuali del mondo del lavoro. Non funzionerebbe. Lo vediamo. I dati ce lo confermano. Credo che l'ultima ricerca Gallup mostri che solo il 20% dei dipendenti si sente coinvolto al momento.
In 2024 a 2025C'è stato un calo di cinque punti percentuali. Il livello di coinvolgimento è sceso dal 27% al 22%. I dati lo confermano. È un problema. I manager vogliono essere leader. Credo che le persone che ricoprono posizioni di leadership vogliano essere efficaci. Non credo che nessuno si svegli una mattina con un ruolo di leadership e pensi: "Oggi voglio deludere tutte le persone di cui mi prendo cura". Non credo che nessuno lo faccia.
Credo che tutti abbiano le migliori intenzioni e vogliano guidare le persone nella giusta direzione. Semplicemente, spesso mancano degli strumenti adeguati. Ed è qui che entra in gioco Chapman & Co. Disponiamo di best practice ben studiate e perfezionate che possiamo aiutare le organizzazioni ad applicare per migliorare le proprie capacità di leadership.
Brenta: Eccoti qui. Lavori per Chapman & Co. da un paio di mesi ormai. Hai il testimone e sei pronto a partire. Qual è la tua visione per Chapman & Co.? Quali sono le tue aspirazioni e le tue speranze per il futuro di Chapman & Co.?
Pat: Vorrei elevare il concetto e illustrare la mia visione della leadership nel mondo, poiché è strettamente legata a questo punto. Credo che se formeremo leader migliori, otterremo risultati migliori. È così semplice. La formula per formare leader migliori non è sconosciuta.
Abbiamo i dati che ci dicono cosa fanno di diverso i leader più efficaci. Se vogliamo risolvere i grandi problemi che affliggono il mondo, dobbiamo iniziare a livello personale. Abbiamo toccato la vita, una per una, delle persone che guidiamo. È mattone dopo mattone che costruiamo una casa più grande.
Credo che questo percorso debba iniziare dalle relazioni individuali. Per quanto riguarda Chapman & Co. e il modo in cui intendiamo fare la differenza, credo che disponiamo degli strumenti necessari per apportare un contributo significativo alle organizzazioni. Credo che abbiamo le metodologie e gli strumenti di valutazione adeguati per individuare i talenti. Credo che disponiamo anche degli strumenti di intervento culturale necessari per comprendere le sfide organizzative e individuare come collaborare con un'organizzazione per aiutarla a risolverle.
Penso che offriamo soluzioni formative innovative, altamente esperienziali e diverse da qualsiasi altra cosa presente sul mercato, con proposte uniche. Ad esempio, il programma di ascolto. Bob lo ripeteva sempre al pubblico: esistono quattro forme principali di comunicazione: leggere, scrivere, parlare e ascoltare.
Nei primi anni di istruzione, si impara a leggere e a scrivere. Forse, in un percorso di studi più avanzato, alle superiori o all'università, si frequenta un corso di conversazione, o magari un paio se si è fortunati. Ma quanti corsi di ascolto avete frequentato? Eppure, dovremmo dedicare l'80% del nostro tempo proprio a questo. Offriamo percorsi formativi differenziati che, a mio avviso, faranno la differenza se i leader investiranno tempo nello sviluppo di nuove competenze per guidare le generazioni future.
Brenta: Se sei un leader e stai ascoltando questo podcast oggi, e hai già sentito molti degli argomenti trattati, ovviamente la tua prima risposta sarebbe: "Venite a parlare con noi di Chapman & Co. Vogliamo entrare in contatto con voi". Cosa diresti a quel leader che è ancora indeciso se iniziare o meno?
Pat: Direi loro che non sono soli. Ci sono molte organizzazioni là fuori che erano scettiche. Anch'io lo ero prima, vedendo che questo è possibile. Non siete soli in questo. Se siete là fuori e state ascoltando pensando che questo potrebbe essere utile per voi, ma non sapete da dove cominciare.
Direi di contattarci. Possiamo mettervi in contatto con alcune organizzazioni che hanno intrapreso di recente lo stesso percorso. Potrete parlare con loro e scoprire come possiamo guidare un'organizzazione in questo processo e aiutarla a promuovere il cambiamento.