Podcast: Peter Menges, Vicepresidente senior per il coinvolgimento e la fidelizzazione dei clienti, Unique Vacation, Inc. (Sandali)

Barry Kirk: Spesso, credo che il mondo moderno abbia ridotto la lealtà a un concetto puramente transazionale. Penso che saremmo d'accordo sul fatto che, quando parliamo della fedeltà di un cliente a un'azienda, della nostra fedeltà a una causa o della fedeltà di un membro del tuo team all'appartenenza a un'organizzazione, la base è probabilmente, in molti casi, più emotiva che logica o transazionale.  

Peter Menges: La cosa interessante, e ne abbiamo parlato e scherzato un po', è che in realtà non mi piace usare la parola "fedeltà" nel contesto di un programma o di un'iniziativa. La fedeltà è un risultato, per sua stessa natura. La fedeltà è il risultato di come si interagisce con un marchio, una persona, un'azienda, un resort, nel nostro caso, o altre cose. La fedeltà, nella sua essenza, deve essere emotiva perché richiede una connessione emotiva. E quella non si può comprare. Credo che le persone tendano a usare valute virtuali, punti, ecc., come modo per riconoscere la fedeltà. Ma questa è una forma di riconoscimento, quasi un modo per avvicinarsi al cane di Pavlov, no?  

Fai questo e ottieni quello, a differenza di una fedeltà profonda e duratura, che si basa su una relazione. Si crea un legame con persone, luoghi, cose che, col tempo, o attraverso un'attrazione immediata, ma tendenzialmente nel tempo, diventano una vera passione. Questa passione si trasforma poi in impegno, entusiasmo e un grande piacere. Questo porta alla fedeltà assoluta. Credo che se non si considera la fedeltà come un rapporto emotivo, si otterranno solo risultati modesti, perché un programma o un'iniziativa di fidelizzazione basata sul denaro può portare solo fino a un certo punto. 

Barry: È interessante, Peter, perché spesso diciamo la stessa cosa riguardo alla leadership. Diciamo che si tratta certamente di competenze e mentalità. Ma c'è anche l'aspetto emotivo, ovvero come si affronta la leadership, come un atto di cura e attenzione. Vorrei parlare un po' di questo nel tuo percorso di leadership. Sono curioso, qual è stato il tuo cammino verso la leadership? Come si è presentata la leadership come opportunità nella tua carriera? 

Peter: Penso di essere stato fortunato nella mia carriera ad avere una serie di mentori, in particolare due o tre che sono stati bravissimi a dare sempre alle persone la libertà di agire a modo loro, senza però portarle fuori strada. 

Per definizione, la leadership possiede ingredienti fondamentali. Bisogna assicurarsi che ci sia uno scopo ben definito. Bisogna garantire che le persone abbiano gli strumenti e le risorse per avere successo; bisogna fornire il supporto necessario; bisogna essere un ottimo ascoltatore. Tutti questi elementi sono ingredienti che aiutano un leader, a qualsiasi livello, ad avere successo nel proprio ruolo. Per me, la leadership inizia con un'opportunità che poi si trasforma nella dimostrazione che le persone vogliono stare con te, vogliono lavorare per te, vogliono avere successo insieme a te, come si suol dire, quando uno più uno fa tre.  

Barry: Ora ricopre un ruolo di leadership di rilievo in un marchio alberghiero di fama mondiale. Cosa significa per lei la leadership a questo livello, soprattutto se pensa alle persone di cui si prende cura? Usiamo spesso questa espressione nel nostro lavoro. Non mi riferisco alle persone che dipendono direttamente da lei, perché spesso ci sono persone che rientrano nella sua sfera di responsabilità che non dipendono da lei. Al livello dirigenziale che occupa, come concepisce il ruolo e la responsabilità della leadership nei confronti di queste persone? 

Peter: Credo, come ho già accennato, che alla base di una cattiva leadership ci sia una mancanza di chiarezza e di obiettivi. Se non si riesce a definire chiaramente dove si vuole che le persone vadano e quale risultato si desidera ottenere, alla fine falliranno.  

Mio padre aveva un'espressione fantastica. Diceva sempre che non si arriva mai a destinazione senza una mappa e una meta. Si comincia con la meta; poi si elabora la mappa, cioè la strategia, e infine si trova qualcuno che guidi, ovvero il leader e le persone che lo circondano. Credo sia un'analogia interessante, un po' bizzarra, ma è vero che una buona leadership, soprattutto ai livelli dirigenziali, deve partire da chiarezza e scopo. Una volta che si hanno chiarezza e scopo, molte persone hanno punti di vista diversi, ottimi punti di vista, su come raggiungere o realizzare la missione. 

Bisogna avere fiducia in loro, credere che siano persone intelligenti. Idealmente, si assumono sempre persone più intelligenti di noi. Bisogna circondarsi di persone fantastiche, motivate, piene di energia, che cercano soluzioni creative e originali per raggiungere un ottimo risultato. Come suggerisco a molti di loro, è fondamentale assicurarsi che il risultato sia sostenibile. Non si può essere un cavallo di battaglia. Credo che la guida si basi sulla chiarezza e sullo scopo, su un risultato sostenibile e sulla possibilità per le persone di raggiungerlo a modo loro. 

Credo che un buon leader, soprattutto con l'avanzare dell'età, come nel mio caso, e dopo una lunga esperienza, venga giudicato in base al successo delle persone di cui si prende cura. Non si viene più valutati in base a un numero, perché, onestamente, cosa possiamo fare concretamente per ottenere risultati tangibili? Diamo alle persone la possibilità di eccellere nei ruoli che ricoprono, in modo che il successo di tutti si traduca in un progresso collettivo. 

Ci penso in questo contesto, Barry. Non la vedo come se stessi dicendo alla gente cosa fare. Se dici alla gente cosa fare al nostro livello, primo, non riuscirai a trattenerla a lungo. Secondo, non è sostenibile. Terzo, otterrai il risultato meno positivo possibile perché la prospettiva collettiva sarà sempre più importante di quella individuale. 

Barry: Eppure, la realtà è che le persone di cui ti prendi cura, anche quando offri loro chiarezza di intenti e di direzione, e dai loro lo spazio per avere successo, non sono robot dotati di intelligenza artificiale. Sono esseri umani, magari con i loro difetti. 

Come concilia, nel tuo ruolo di leader, il desiderio di prenderti cura delle persone ed essere empatico nei loro confronti, con le elevate aspettative che nutri nei loro confronti in termini di prestazioni? Come affronti questa situazione? A volte, per i leader, questi due aspetti sembrano contraddittori, anziché essere complementari. 

Peter: Vorrei darti qualche consiglio più preciso. "Cura" è un aggettivo meraviglioso, ma credo che, dal mio punto di vista, necessiti di una definizione più precisa. Chiarezza e determinazione definiranno chiaramente l'obiettivo finale. Definiranno la meta. Ma in definitiva, bisogna essere pronti a dare alle persone giuste gli strumenti per raggiungere un risultato eccellente ed essere disponibili ad ascoltare e supportare. 

Questo non significa affatto che tu sia una persona debole o remissiva; non è questo il punto. Il punto è che stai fornendo una guida onesta e obiettiva a persone motivate per aiutarle a dare il meglio di sé. 

Spero che quando tornano a casa la sera, abbiano un sorriso sul volto, pensando "Mi sono divertito oggi, ho fatto un ottimo lavoro e ho raggiunto i miei obiettivi". Credo che questo derivi da quella dose di onestà, apertura, franchezza, chiarezza, ecc., che permette alle persone di raggiungere il risultato finale. Se tornano a casa con questo stato d'animo una sera, e poi la sera successiva, e quella dopo ancora, e anche un anno dopo, avrete una forza lavoro incredibilmente motivata, che si diverte a lavorare e ottiene risultati straordinari. 

Barry: Il tuo percorso di leadership ti ha portato a far parte di un marchio molto noto, dove ricopri un ruolo di rilievo. Immagino che chiunque ci stia ascoltando oggi sappia chi è Sandals, ma forse non tutti. Come descriveresti il ​​marchio Sandals, a modo tuo, cosa le persone dovrebbero sapere di esso e cosa lo rende unico? 

Peter: Come sapete, lavoro nel settore dell'ospitalità da molto tempo e ho avuto il piacere di collaborare con alcuni grandi marchi eccezionali e con un paio di marchi di nicchia, come Sandals, e non dimentichiamoci del marchio Beaches, il marchio per famiglie all'interno del portfolio di Sandals. 

Sandals è nata dalla visione di un incredibile imprenditore, il signor Butch Stewart. Ora è guidata da suo figlio Adam, che è il nostro presidente esecutivo. Le storie di Butch negli ultimi 43 anni – è scomparso quattro anni fa – riguardavano il suo legame con gli ospiti. Come diciamo, un po' ironicamente, ma in tutta onestà, il fondamento della nostra filosofia è che chiunque può costruire un edificio; basta avere i soldi. Chiunque può costruire un edificio, ma ci vogliono le persone per dargli vita. 

Credo che questo sia il segreto del successo di Sandals e Beaches, ciò in cui eccellono meglio di chiunque altro. Le persone, il modo in cui interagiscono con gli ospiti, l'erogazione dei servizi, il gesto di offrire un sorriso speciale, la capacità di ricordare un nome: si tratta di un impegno straordinario e di una qualità costante che supera le aspettative della maggior parte delle persone. 

Sinceramente, quando pensiamo a Sandals e Beaches e parliamo con la nostra comunità incredibilmente affezionata, la prima parola che ci viene in mente è "famiglia": un senso di famiglia profondo, ricco e meraviglioso. Questo non significa che non ci siano problemi di tanto in tanto, proprio come in una famiglia, ma il risultato è un legame incredibile e una relazione profonda e autentica che spinge Sandals e Beaches, o ci permette di mantenere le promesse meglio di qualsiasi altro marchio del settore alberghiero, a mio parere. 

Barry: So che avete appena completato una profonda trasformazione del vostro programma fedeltà. Si è trattato di un programma di grande successo, attivo da moltissimi anni. Tuttavia, come organizzazione, avete deciso che era giunto il momento di trasformarlo in qualcosa che si rivolgesse ai vostri clienti in modo più umano. 

Potresti parlarne un po', soprattutto per chi ci sta ascoltando oggi e sta pensando: "Voglio fare la stessa cosa per la mia organizzazione"? Cosa richiede? Come hai dovuto ripensare al concetto di fidelizzazione, o magari semplicemente al tuo cliente, per avviare questa trasformazione? 

Peter: Tutto inizia con l'ascolto. Parliamo di esempi o manifestazioni del profondo e ricco rapporto che abbiamo con i nostri membri. So che lo sapete già, ma giusto per chiarire a tutti, organizzo una videochiamata trimestrale su Zoom a cui partecipano dai 3,000 ai 5,000 membri. Condividiamo le nostre attività, in modo da garantire la massima trasparenza sull'evoluzione del marchio, dell'azienda, del nostro prodotto e così via. 

Ma sollecitiamo anche costantemente feedback dai nostri membri. Credo che questo sia il fulcro di un'esperienza di fidelizzazione eccezionale: comprendere quali siano le aspettative della propria community. 

Non credo si possa ignorare o accantonare la componente monetaria. Devono esserci premi e riconoscimenti associati al comportamento. A mio parere, i premi devono aumentare man mano che la fedeltà cresce, e questo è un approccio molto tradizionale ai programmi fedeltà. 

Quello che abbiamo scoperto, e in cui forse siamo in una posizione unica per eccellere, è che i nostri membri desiderano una connessione più profonda. Anela a una connessione più profonda con quella cosa. 

Ciò che trascende il concetto di valuta in termini di importanza è un maggiore accesso, una maggiore flessibilità, un maggiore senso di connessione e di relazione. Se si pensa a come tutto questo viene offerto, non si tratta più di una semplice valuta. 

Riduce la pressione sulla valuta. La si possiede ancora, ma ci si può concentrare su ciò che può offrire un valore maggiore. Tra l'altro, nella maggior parte dei casi, a un costo molto inferiore rispetto ai punti, si può offrire un'esperienza migliore. Si può presentare una proposta di valore in modo più completo e convincente, basandosi su ciò che, nel nostro caso, ci hanno detto i nostri membri. 

Quando pensiamo alla trasformazione, ci sembra un concetto estremamente ambizioso. In realtà, credo che ciò che stiamo facendo sia stato ascoltare attentamente. Abbiamo raccolto feedback e indicazioni preziose. Le abbiamo elaborate con cura e ora stiamo proponendo la prossima evoluzione della nostra offerta di fidelizzazione, o meglio, della nostra strategia di coinvolgimento dei clienti, in linea con ciò che i nostri membri desiderano ricevere e a cui vogliono partecipare. Credo che, di conseguenza, assisterete a un'accelerazione nella fidelizzazione e nella promozione del nostro marchio. 

Barry: So che avete appena rilanciato il vostro programma fedeltà, Sandals Rewards, rinominato Island Insiders Club, che a mio parere offre probabilmente un'esperienza più completa. 

Questo ha richiesto a Sandals, come organizzazione, di ripensare culturalmente l'esperienza degli ospiti o di utilizzare maggiormente le pratiche già in uso? Come avete dovuto trasformare il team per soddisfare le aspettative espresse dagli ospiti? 

Peter: Sandals Select Guest, il nome precedente, ora si chiama Island Insiders Club. La scelta del nome Island Insiders Club è stata mirata. Innanzitutto, siamo un'organizzazione caraibica: tutte le nostre strutture si trovano nei Caraibi. Non intendiamo espanderci al di fuori dei Caraibi. 

Essere un'autentica espressione dei Caraibi e una rappresentazione fedele delle isole caraibiche era fondamentale per noi. I nostri membri si comportano e si aspettano di essere trattati come tali. Che si tratti delle informazioni che ricevono, dell'accesso che viene loro concesso, della flessibilità nel modo in cui interagiscono con noi, o ancora, di quel senso di comunità, ecc. Per noi, essere parte integrante del gruppo è ciò che conta di più. 

Ovviamente, far parte di un club o di un'iniziativa che rispecchiasse la comunità era importante. L'Island Insiders Club è stato accolto così bene da rappresentare in modo trasformativo il modo in cui vogliamo operare come organizzazione, sia per quanto riguarda il coinvolgimento dei clienti che quello dei membri. La reazione dei direttori generali e del team dirigenziale è stata assolutamente straordinaria. Ha portato a una formazione più profonda e a una maggiore consapevolezza dell'importanza di questo aspetto per ogni membro del team, dal personale delle pulizie ai direttori d'albergo, ai baristi, ecc., in tutta l'organizzazione. Credo che sia proprio questo l'aspetto più entusiasmante: il modo in cui è stato accolto e come sta prendendo vita in ogni dimensione del nostro modo di operare.  

Un vero esempio di appartenenza all'Island Insiders Club può essere un sorriso. Può essere il riconoscimento di un legame personale attraverso il ricordo di un nome o di un drink. È l'idea di far parte di qualcosa di più profondo, ricco e significativo, che permette di elevare la propria esperienza di vacanza a un livello superiore, grazie al legame che si crea, non perché si è fatto sci nautico un'altra volta. 

È per via del modo in cui hai praticato lo sci nautico, del modo in cui ti hanno trattato e di quel senso di appartenenza davvero profondo e appagante, ed è questo che, a mio parere, rende il tutto così potente. Ha permeato ogni aspetto del nostro modo di operare. Anzi, a mio avviso, lo ha elevato. 

Barry: Quando parliamo di questi ospiti affezionati e del vostro straordinario staff, dei membri del team che si prendono cura di voi e dei leader di tutta la vostra organizzazione, vorrei farvi ricordare un momento molto significativo che ha colpito entrambi i gruppi. Qualche mese fa, l'anno scorso, un uragano di grande intensità ha colpito la zona intorno alla Giamaica, devastandola completamente: interruzioni di corrente, distruzione, persone senza casa, ogni sorta di problema, compresi i vostri resort, molti dei quali gravemente danneggiati. 

So che non si è trattato di una semplice tempesta; è stata una questione personale per la vostra organizzazione. Si tratta dei vostri dipendenti, dei vostri ospiti e, per quanto riguarda i membri del vostro team, anche delle loro famiglie, che ne sono state colpite. 

Quando ciò è accaduto, qual è stata la vostra reazione iniziale, in qualità di leader dell'organizzazione Sandals e Beaches? Qual è stata la vostra prima risposta? Qual è stata la prima cosa da fare in quel momento? 

Peter: Inquadriamo la situazione. Un uragano di categoria 5, il peggior disastro naturale che abbia colpito i Caraibi da chissà quanto tempo. Assolutamente devastante, catastroficamente devastante. Riconosciamolo come il disastro naturale che merita. 

Prima di tutto, bisogna pensare alle persone. Sono al sicuro? Riusciranno a resistere a ciò che sta per accadere? Hanno cibo? Hanno acqua? Hanno un riparo, ecc.? 

In preparazione, abbiamo cercato di far lasciare l'isola al maggior numero possibile di ospiti. Ovviamente, alcuni di loro non sono riusciti a partire, quindi dovevamo assicurarci che tutti fossero presenti e che ricevessero l'assistenza necessaria. 

Tutto ruota intorno alle persone. Il messaggio di Adam e di tutti gli altri era: non ci importa quanto costi, non ci importa cosa sia richiesto, ci aspettiamo che tutti facciano sempre la cosa giusta prendendosi cura dei nostri dipendenti, dei nostri ospiti, dei membri del nostro team e delle loro famiglie. Questo è stato il punto focale di ogni decisione, di ogni azione che abbiamo intrapreso. 

Barry: Di fronte a una catastrofe di questo tipo, e considerando che i resort erano in fase di ricostruzione o lo erano già, sarebbe stato ragionevole ammettere di non avere posti di lavoro per quei membri del team. Non c'era letteralmente un resort in cui potessero lavorare come maggiordomi, baristi o addetti alle pulizie. Come avete affrontato questa sfida come team dirigenziale? 

Peter: Ancora una volta, da Adam in giù, devo riconoscere il suo enorme merito. Sono un suo grande ammiratore e ha fatto un lavoro fenomenale, mettendo in mostra appieno la sua leadership, e ancor più il suo carattere. Prima di tutto, non voleva che nessuno si preoccupasse dei soldi, dello stipendio o del posto di lavoro. L'obiettivo principale era riportare le persone a casa. Siamo stati la prima organizzazione a noleggiare un volo per riportare a casa gli ospiti rimanenti. L'aereo che abbiamo noleggiato è stato il primo a decollare dall'aeroporto di Montego Bay all'apertura, con a bordo i nostri ospiti. Questo dimostra quanto fosse impegnato a garantire che le persone fossero assistite fino al loro arrivo a casa. 

Per quanto riguarda le persone, però, è stato devastante. Di nuovo, parliamo di acqua, elettricità, strade. Non c'era niente che avessimo mai visto prima. La nostra proprietà sulla South Coast sembrava fosse stata colpita da una bomba atomica. Era così devastante. Adam ha deciso subito che nessuno sarebbe stato licenziato, che tutti sarebbero stati pagati per intero durante tutto il processo e fino alla riapertura del resort. Due resort a Montego Bay e sulla South Coast non apriranno prima della fine dell'anno. Quindi, queste persone sono state riassegnate ad altre strutture o impiegate in progetti speciali. Non sono rimaste inattive, ma sono state assistite, curate e retribuite senza interruzioni. 

Ancora una volta, devo dare ad Adam un grande merito. L'ultima cosa di cui voleva che qualcuno si preoccupasse erano le cose concrete che potevamo controllare e su cui potevamo intervenire. Assicurarsi che tutti fossero al sicuro, che avessero una casa. Pensate a quello che sto dicendo. Avete da mangiare? Avete una casa? Avete i beni di prima necessità? Voleva assicurarsi che tutti fossero accuditi adeguatamente, e questo era il punto focale. 

Barry: Questa storia mi tocca profondamente, a livello personale, perché la nostra società madre, Barry-Wehmiller, racconta spesso un episodio risalente al periodo della Grande Recessione, quando, pur non essendoci nulla di paragonabile alla devastazione di quell'uragano, si verificò una vera e propria tempesta economica. L'azienda dovette affrontare la situazione con determinazione. Un'altra azienda avrebbe probabilmente licenziato tutti. Invece, la nostra azienda trovò il modo di evitare i licenziamenti e di far sì che tutti condividessero equamente il peso della crisi, salvaguardando così i posti di lavoro. Raccontiamo spesso questa storia perché è emblematica della nostra cultura, di ciò che la contraddistingue. E ancora oggi crediamo che lo sia. 

Ripensando alla risposta della vostra leadership a quel devastante uragano, cosa direste che essa rivela sulla cultura aziendale? E cosa comunica a chi entra a far parte dell'organizzazione in merito al tipo di cultura che avete creato in Sandals e Beaches? 

Peter: Innanzitutto, non credo che la maggior parte delle persone riesca a comprendere appieno quella decisione. La cultura è un punto di riferimento interessante, ma io parto da Adam come leader e dal suo carattere, dal carattere dell'organizzazione. Ti svegli ogni giorno e come ti comporti? Sei una persona positiva? Sei energico? Aiuti le persone ad avere successo? Sei un leader che ispira? Ti assicuri che le persone abbiano un ambiente di lavoro confortevole e stimolante? Tutte queste cose partono dall'alto e sono state evidenti durante questo periodo devastante.  

A proposito, in alcuni casi ci sono ancora persone che ne subiscono le conseguenze. Non è ancora finita e continua a essere sotto gli occhi di tutti. Se foste degli estranei che guardassero Sandals e capissero il nostro modo di operare e come il carattere guidi le nostre decisioni, e ovviamente dobbiamo essere finanziariamente responsabili, il carattere viene prima di tutto. 

Primo, vorresti lavorare qui ogni giorno, tutto il giorno. Secondo, è estremamente motivante come dipendente. Terzo, c'è un profondo senso di appartenenza all'organizzazione che ti spinge a dare sempre più del 100% perché sai che tutti gli altri lo fanno e vuoi farne parte. Credo che una cultura aziendale di successo, o una cultura che permetta alle persone di avere successo, inizi con un senso di appartenenza. Vuoi essere qui? Vuoi sentirti parte di questa azienda? Vuoi far parte di questa organizzazione? 

Posso assicurarvi che non conosco nessuno nell'organizzazione che non si svegli ogni giorno dicendo: "Sono molto orgoglioso di far parte di questa organizzazione per ciò che siamo, per ciò che facciamo, per i risultati che otteniamo ogni giorno e per come operiamo, dall'alto verso il basso". 

Barry: Immagino, o forse spero, Peter, che una delle cose di cui sei più orgoglioso sia il tuo percorso come leader, e volevo chiederti proprio questo prima di concludere. Quando pensi alle fantastiche organizzazioni di cui hai fatto parte, e in quella straordinaria di cui fai parte ora, cosa consiglieresti a chi si sta affacciando al mondo della leadership, o a chi aspira a diventarlo? Soprattutto perché credo che a volte, nel nostro percorso nel mondo del lavoro, usiamo molto più spesso termini come "capo" e "manager". Spero che "leader" abbia un significato diverso. Cosa diresti a qualcuno che sta iniziando il suo percorso di leadership? Cosa gli consiglieresti di tenere in considerazione? 

Peter: Ottima domanda. Ti consiglierei di essere un ottimo ascoltatore. Ti consiglierei di conoscere le persone e di comprenderle davvero, come dici tu, nell'ambito della tua responsabilità, che siano direttamente sotto la tua supervisione, sotto la tua diretta influenza o anche leggermente al di fuori di essa, ma sii un ottimo ascoltatore e cerca di capire cosa le motiva. Cerca di capire: hanno un forte senso dello scopo? Capiscono cosa ci si aspetta da loro? 

Aggiungi un po' più di chiarezza se manca. Comprendi il business meglio di chiunque altro, ma onestamente, non far sapere a nessuno che lo conosci meglio di chiunque altro. Penso che questo sia un aspetto molto importante. Non devi mai essere un sapientone. Non devi mai essere qualcuno che pensa di essere il più intelligente della stanza. Quello che devi essere è ben informato; devi avere un buon senso della direzione e dello scopo; devi circondarti di persone valide; devi fornire loro gli strumenti per avere successo. Alla fine, togliti di mezzo e lascia che abbiano successo, ma sii disponibile ad aiutarli e a influenzarli. A proposito, assicurati di divertirti lungo il percorso. 

Barry: So che il tuo percorso di leadership è ancora in corso, ma se pensi all'eredità che la tua leadership lascerà in termini umani, cosa speri che resti nel tempo? 

Peter: Sembrerà macabro, ma mio padre mi ha raccontato questa storia, e io mi riferivo spesso a lui perché era un grande leader, ma me l'ha raccontata anni fa. Diceva: "Se vuoi davvero concentrarti su ciò che conta, scrivi il tuo elogio funebre". Ci ho pensato. Spero che ciò di cui la gente parli dopo la tua morte rifletta ciò di cui vuoi essere veramente orgoglioso, o almeno come la gente ti ricorda. Penso che un giorno qualcuno si alzerà e dirà: "Grazie a Peter ho avuto più successo di quanto avrei avuto altrimenti". Oppure, che le persone ripenseranno al proprio percorso e penseranno a come io le abbia rese un po' migliori. Per me, questa sarebbe una grande eredità. Ne basta una sola, ma se riuscissi a convincere tante persone a dire che le ho rese un po' migliori nella vita di tutti i giorni, nelle loro carriere, penso che sarebbe già un grande risultato. 

Barry: È fantastico, Peter. Grazie. Apprezzo il tempo che mi hai dedicato oggi. Apprezzo il tuo percorso di vita profondamente umano e il fatto che tu ne abbia condiviso una parte con noi. 

Peter: Barry, è sempre un piacere passare del tempo con te, e grazie mille.