Di recente, nella newsletter "People and Performance Playbook" del Chapman & Co. Leadership Institute, pubblicata su LinkedIn, è apparso un articolo di Jami Dix e Morgan Miller intitolato: "Il sistema in cinque fasi per sviluppare le capacità di leadership".
Ecco una sezione:
La maggior parte delle organizzazioni considera lo sviluppo della leadership come una serie di programmi da erogare. Si chiedono: quale workshop dovremmo organizzare ora? Quali coach dovremmo assumere? Quale programma di formazione dovremmo lanciare?
Le organizzazioni dotate di veri sistemi di leadership si pongono domande diverse: Cosa richiede la nostra strategia ai leader in questo momento? Come valutiamo la realtà rispetto alle aspettative? Quali esperienze contribuiranno concretamente a sviluppare le competenze? E come le rafforziamo affinché siano durature?
Non si tratta solo di una migliore pianificazione. È un approccio radicalmente diverso allo sviluppo della leadership.
Il passaggio da una formazione frammentata a un sistema intenzionale cambia tutto.
Questo è un altro episodio del podcast "People and Performance Playbook", in cui gli esperti di Chapman & Co. condividono le loro conoscenze sullo sviluppo della leadership. In questo episodio, Jami Dix e Praisy Issac approfondiscono l'articolo citato in precedenza. Ascolta tramite il link qui sopra o sulla tua piattaforma di podcast preferita. Puoi iscriverti alla newsletter di "People and Performance Playbook" seguendo Chapman & Co. su LinkedIn.
Trascrizione
Jami Dix: Benvenuti. Siamo lieti di essere di nuovo qui oggi. Mi chiamo Jami Dix e sono consulente senior presso il Chapman & Co. Leadership Institute. Sono qui con la mia collega.
Lodate Isacco: Mi chiamo Praisy Isaac e sono anche consulente qui.
Jami: Iniziamo la giornata. Abbiamo parlato molto di formazione, sviluppo e valutazione, e a mio avviso questi elementi fanno tutti parte di un sistema più ampio, presente in ogni organizzazione. Credo sia interessante riflettere su come si integrino tra loro. Oggi, nello specifico, ho tenuto una formazione sul nostro programma Truly Human Leader, incentrata sull'ascolto empatico, un tema di cui parliamo spesso.
Per me, rimane una di quelle competenze di cui si continua a parlare. Stavamo per concludere, quando un partecipante è rimasto senza voce e ha chiesto: "Jami, cosa devo fare quando il mio leader finge solo di ascoltare?".
Definiamo l'ascolto fittizio come il non ascoltare realmente. Potresti guardare negli occhi l'interlocutore, potresti annuire, ma la tua mente è completamente altrove. Per fare un esempio, ha detto: entro in ufficio e devo comunicargli qualcosa riguardo a un progetto comune.
Annuisce con la testa, ma non mi guarda nemmeno negli occhi. È anche al telefono. Poi dice: "Lo prendo". Ma dopo due settimane non è successo niente. Mi ha chiesto: "Cosa devo fare?".
Non è la prima volta che sento un partecipante a un corso dire una cosa del genere, che si avvicina a me alla fine. È un po' straziante, perché abbiamo appena trascorso due giorni insieme, ad esempio, e poi mi chiedono: "Il mio leader ha vissuto la stessa esperienza?". È davvero difficile dover rispondere di sì, che il loro leader ha vissuto la stessa esperienza, ma che non sta riscontrando nessuno degli aspetti di cui abbiamo parlato durante il corso. Credo che sia proprio per questo che è fondamentale capire che la sola formazione non risolverà tutti i problemi che si presentano all'interno dell'organizzazione. Ecco perché abbiamo voluto riunirci oggi per parlare dell'importanza di avere un sistema coerente e allineato all'interno dell'azienda.
Lode: Fantastico. Penso che sarà davvero utile. Per gli ascoltatori che si chiedono quale sia la differenza tra quello che hai appena descritto come un programma di formazione e quello di cui stiamo parlando come un sistema, come dovremmo interpretare la cosa?
Jami: Devo precisare che sono un consulente senior, perché questo è il mio titolo, ma non mi piace la parola "consulente". Credo che a volte si usino termini che non hanno senso. Pensate piuttosto a tutti i diversi strumenti che possono aiutare un singolo leader a crescere all'interno della vostra organizzazione.
Forse si tratta di una valutazione. Forse di formazione. Forse di coaching. Come team di leadership, forse non vi state limitando alla pianificazione strategica, ma state anche applicando il modello di pianificazione della successione a nove fasi. Ci sono tutti questi diversi elementi che rientrano in questo sistema più ampio. Pensate a tutti questi diversi elementi come parte del sistema. Usiamo semplicemente la parola "sistema" per descriverli tutti.
Lode: Esatto. Quando pensiamo alla formazione tradizionale, ci rendiamo conto che è talmente focalizzata su un insieme di competenze molto ristretto o su una situazione o uno scenario molto specifico che, quando i leader o i partecipanti terminano il corso e tornano al loro ambiente di lavoro, si trovano in una situazione di stallo quando cercano di mettere in pratica ciò che hanno appreso durante la sessione.
Questo ci porta anche a chiederci: il mio leader ha seguito questo corso? Io ho seguito questa formazione, e presumibilmente anche il mio leader, ma non si nota alcun cambiamento nel modo in cui esercitiamo la leadership nella nostra organizzazione.
Quando si parla di sistemi di leadership o di sistemi che favoriscano lo sviluppo della leadership, qual è, secondo voi, il primo aspetto da cui le organizzazioni dovrebbero partire?
Jami: Per me, la chiave sta nell'essere molto espliciti su cosa intendiamo per buona leadership. Credo che questa definizione possa variare enormemente. Ed è comprensibile, perché le persone provengono da contesti e con esperienze di leadership molto diversi. Probabilmente ognuno di noi potrebbe citare il miglior leader che abbia mai avuto e il peggiore.
Credo che la maggior parte delle persone aspiri a non essere il peggior leader. A meno che non rendiamo espliciti alcuni di questi aspetti, a volte ci limitiamo a fare ciò che sappiamo, e non sempre si tratta del comportamento migliore. Se dicessimo ai nostri leader: "È importante che vi prendiate cura dei membri del vostro team. È importante che li ascoltiate. È importante che forniate feedback quando necessario: sia positivi che costruttivi. Non dico negativi, si tratta solo di feedback. Il riconoscimento e la celebrazione sono davvero importanti per noi. Essere aperti e onesti con il team è davvero importante per noi". Dobbiamo esplicitare alcuni di questi aspetti. Altrimenti, non credo che le persone ne siano a conoscenza. Non credo che i leader si presentino con l'intenzione di fare un pessimo lavoro nella loro organizzazione, quindi dobbiamo rendere molto più espliciti alcuni di questi principi impliciti.
Lode: Ha perfettamente senso. Penso anche che spesso giudichiamo le persone in base ad aspettative che non abbiamo comunicato loro, il che è estremamente ingiusto. Credo che le persone, come hai giustamente osservato, vogliano fare un buon lavoro e dare il massimo, ma non abbiamo detto loro quali siano i parametri di valutazione. Come dovrebbero le organizzazioni definire cosa significhi "fare un buon lavoro"? Come si traduce concretamente in pratica?
Jami: Credo che, in un mondo ideale, vorrei iniziare semplicemente con una conversazione. Come team dirigenziale, prendiamoci un caffè e parliamo degli aspetti della nostra organizzazione di cui siamo particolarmente orgogliosi. Quali sono i leader che continuano a ricevere feedback estremamente positivi dai loro team?
Cosa stanno facendo? Comportamenti, non solo il fatto che si preoccupino. È fantastico. Ma credo che dobbiamo essere molto più precisi su cosa intendiamo con questo. Descrivere concretamente quali sono le cose di cui siamo particolarmente orgogliosi e quali sono i settori in difficoltà. Questo non significa che dobbiamo immediatamente intervenire su quei leader e licenziarli.
In pratica, si tratta di chiedere loro: "Di cosa avete bisogno?". Ecco cosa sappiamo che contraddistingue un buon leader in questa organizzazione. È qui che notiamo le vostre difficoltà. Come possiamo aiutarvi? Prendete una tazza di caffè o qualsiasi altra cosa e parlate tra di voi. Come definisce ciascun leader del team di leadership una buona leadership?
Abbiamo raggiunto un certo livello di accordo? Una volta che avete affrontato questo punto, come lo comunicate al resto del team? Avviate conversazioni sincere, non tramite email aziendali standardizzate, ma attraverso colloqui individuali con i colleghi, con le persone che rientrano nella vostra sfera di competenza, per riconoscere che questi sono i quattro o cinque aspetti davvero importanti per noi in questa organizzazione.
Lode: Le organizzazioni che vedo operare con successo in questo ambito tendono ad allinearsi, ancora una volta, su una definizione condivisa. Il metodo che utilizzano è un modello di competenze. Abbiamo alcuni clienti che lo hanno creato, e hanno definito competenze o caratteristiche di ciò che si intende per "buona prestazione" a livello di singolo collaboratore, di responsabile di team e di dirigente senior.
È molto esplicito riguardo ai comportamenti attesi a ogni livello. Non si tratta necessariamente di una griglia di valutazione dei propri limiti. Piuttosto, si configura come un percorso di sviluppo o una lista di controllo degli aspetti su cui devo lavorare per diventare un leader davvero efficace in questa organizzazione.
Jami: Praisy, conosci qualche nostro cliente che si sta avvicinando da poco alla definizione di alcune di queste competenze per i propri leader? Come ci siamo arrivati? Ti dispiacerebbe raccontarci qualcosa delle difficoltà e delle problematiche che avete riscontrato e che ora stiamo cercando di aiutarli a superare?
Lode: Penso sia una bella storia perché credo che ci troviamo in una buona posizione. Stavamo collaborando con questa organizzazione. Erano in forte crescita, molto determinati, con persone dallo spirito imprenditoriale che si preoccupavano solo di portare a termine il lavoro. Nel tempo, erano passati da un'organizzazione più orizzontale a una più gerarchica. Avevano bisogno di aggiornare rapidamente le competenze del personale sui fondamenti dello sviluppo della leadership.
Nel corso degli anni, ci hanno inviato persone che partecipavano a programmi di formazione, coaching o a molti altri programmi diversi e molto eterogenei. L'anno scorso, abbiamo avuto un confronto con i dirigenti senior sull'andamento di questi programmi. Abbiamo analizzato il loro talento, i loro punti di forza e le loro opportunità di sviluppo. Uno dei dirigenti senior ha posto la domanda: "Qual è l'obiettivo che stiamo orientando nella formazione di questi leader? Cosa significa 'fare bene'? Qual è il vero obiettivo finale?". Credo che questo li abbia spinti a discutere su come definire cosa si intende per "fare bene". È stato questo a dare il via alla discussione sulla creazione di un modello di competenze per loro.
Penso che il grande vantaggio di avere uno strumento del genere non sia solo il supporto allo sviluppo professionale, ma anche la definizione delle aspettative per le promozioni e per la selezione dei talenti più adatti. Allo stesso tempo, per quanto riguarda le prestazioni, come misuriamo i progressi e su cosa ci si aspetta che i dipendenti lavorino nei prossimi anni? È un'ottima base per tutte le loro iniziative in materia di talenti e leadership.
Jami: Potresti descrivere un'assenza di tutto ciò? Prima di questo momento, in cui abbiamo iniziato a lavorare con loro e questo è accaduto, come descriveresti l'ambiente?
Lode: Queste sono informazioni che abbiamo appreso anche dai leader che partecipano alle sessioni di coaching, alle sessioni con noi, ai workshop, dove l'ambiente era, ancora una volta, frenetico. C'era molta incertezza e molti cambiamenti. Ci si aspettava semplicemente che i leader si dimostrassero all'altezza della situazione, e spesso si trovavano a dover definire la propria descrizione del lavoro.
Non c'era un piano d'azione, nessuna visione, nessuna strategia da seguire. Questo ha semplicemente svantaggiato le persone a molti livelli, senza contare le mansioni per cui erano state assunte. Questo è stato un modo per aiutare le persone ad avere una chiara visione di ciò che avrebbero dovuto fare per diventare leader migliori all'interno dell'organizzazione. Non voglio dire che abbia completamente stravolto la cultura aziendale. La cultura è ancora in evoluzione, ma è sicuramente un modo per dare ai leader maggiore chiarezza sui propri ruoli.
Jami: So che questa citazione viene ripetuta di continuo, ma credo che Brené Brown abbia detto la famosa frase: "La chiarezza è gentilezza. L'incertezza è scortesia". È a questo che mira il lavoro che abbiamo svolto finora in questa organizzazione. Non credo che i leader si presentino con l'intenzione di essere persone cattive o di fare un cattivo lavoro. Ma in assenza di una visione chiara, di una strategia, di aspettative e di competenze condivise e considerate fondamentali da tutti, ognuno tende a fare le cose a modo suo sperando che qualcosa funzioni. Dopo un certo periodo, però, la situazione diventa davvero estenuante, perché non c'è molto da fare: ognuno fa le proprie cose, e anche se in un certo senso le stesse, ognuno le affronta in modo diverso. E, ripeto, è snervante. Penso a quanto più forti potrebbero essere i team di leadership se tutti concordassimo su questi valori fondamentali per l'organizzazione. Ogni organizzazione è diversa, quindi non elencherò i valori per voi.
Dovreste parlarne con il vostro team dirigenziale. Cosa significa in questo contesto? Come responsabilizziamo le persone? Come comunichiamo perché questo è importante per noi? Che impatto pensiamo avrà sull'azienda? Che benefici apporterà alle persone al di fuori del lavoro? Credo che essere in grado di articolare, discutere e concordare su questi aspetti sia fondamentale.
Lode: Un'altra iniziativa intrapresa da questa organizzazione, e in un certo senso portata avanti in parallelo, è la valutazione dei talenti. Non si tratta solo di definire cosa significhi "buono", ma anche di analizzare il proprio gruppo attuale di dirigenti senior, responsabili di team e altri leader emergenti ad alto potenziale, esaminando i dati relativi alle loro valutazioni.
Ci sono diverse ragioni per cui lo fanno. Ma una delle principali è quella di valutare il talento dei dipendenti in modo obiettivo, comprendendone i punti di forza e le aree di miglioramento. Questi dati alimentano direttamente il lavoro dei leader e dei promotori della cultura aziendale. Si tratta di una tabella di marcia che definisce come e in quali ambiti sviluppare le competenze delle persone.
Jami: Adoro i feedback a 360 gradi, ma un feedback a 360 gradi fatto male non è un buon feedback. Credo che il problema principale sia che non prepariamo adeguatamente le persone a cui viene chiesto di compilare un feedback a 360 gradi, spiegando loro come dovrebbe essere un feedback efficace. Spesso, però, si ricorre a elogi superficiali... Gli elogi dovrebbero essere più strategici. Devono avere una visione più ampia e non c'è nulla in questo che gli elogi possano effettivamente fare. La capacità di mettere da parte qualsiasi interpretazione personale si abbia della persona che chiede di compilare il feedback a 360 gradi e di concentrarsi sui fatti concreti del suo comportamento, in modo che possa trarne insegnamento, è fondamentale. L'obiettivo non è criticare le persone e farle sentire inferiori.
Ognuno ha margini di miglioramento. Non esiste al mondo una persona che abbia padroneggiato 82 competenze. Semplicemente non esiste. Credo che se siamo d'accordo sul fatto che tutti abbiamo aree in cui possiamo migliorare, possiamo dare un feedback costruttivo e abbandonare i pregiudizi che abbiamo nei confronti di quella persona. Eliminiamo qualsiasi giudizio dal feedback.
Ecco perché dedichiamo così tanto tempo ad analizzare i comportamenti quando parliamo di feedback: perché riesco a riconoscermi in quei comportamenti e so quali effetti hanno avuto su di te. Posso effettivamente cambiarli. Quando invece sono pieni di giudizi, si finisce in una situazione di accordo-disaccordo. A quel punto, secondo me, tanto varrebbe avere una valutazione a 360 gradi alla finestra.
Lode: Assolutamente. Una cosa che hai detto mi ha fatto pensare a un altro aspetto davvero importante dello sviluppo della leadership. Hai accennato al collegamento con la strategia o gli obiettivi aziendali. È fondamentale capire, anche quando sviluppiamo o creiamo un modello di competenze su una persona e le sue capacità, che quella persona e le sue capacità devono essere considerate in relazione a un ruolo specifico, a una posizione specifica all'interno dell'organizzazione.
È davvero importante collegare tutto questo sviluppo della leadership partendo dalla strategia aziendale e capire cosa l'azienda sta cercando. Cosa vogliamo fare? Vogliamo essere più agili? Vogliamo crescere in termini di dimensioni? Vogliamo acquisire un'altra azienda? Ciò richiederà un insieme di competenze diverso rispetto a quello necessario per muoversi in una direzione diversa. Penso, di nuovo, a quello che hai detto, che se le persone sono ben intenzionate e vogliono fare un ottimo lavoro, e a volte siamo predisposti a fare quello che abbiamo sempre fatto, non ci chiediamo del tutto: "Perché stiamo portando avanti questo programma?".
Qual era l'intento originale? E ci è ancora utile per la visione che abbiamo delineato? Un esempio pratico è un'organizzazione di 40 persone che mira a espandersi fino a 200. Ciò richiede ai leader una serie di competenze molto diverse. Un esempio concreto è il processo decisionale: probabilmente si è abituati a prendere decisioni in un'organizzazione di 40 persone, raccogliendo il punto di vista di tutti e assicurandosi che tutti siano soddisfatti.
È praticamente impossibile farlo in un'organizzazione di 200 persone, figuriamoci in una di mille. Anche la capacità di prendere decisioni deve essere molto diversa nei due contesti, nei due scenari. Dobbiamo essere davvero consapevoli del fatto che tutto lo sviluppo deve essere collegato a questo obiettivo aziendale. Non deve avvenire in un vuoto.
Jami: Un altro esempio che mi è venuto in mente riguarda un'organizzazione che ha bisogno di una svolta. Se si tratta di un'azienda in difficoltà che ha un nuovo leader, la situazione sarà molto diversa rispetto a un'azienda che sta cercando di espandersi. È così e basta. Questo non significa che se avevamo determinate aspettative nei confronti dei nostri leader cinque anni fa, e ora ci troviamo in una fase di svolta o di espansione e abbiamo bisogno di queste cinque competenze, ciò non significa che queste cinque competenze non siano importanti. Significa solo che dobbiamo davvero cambiare il modo in cui i leader si presentano. E poi assicurarci che... Penso che sia per questo che le valutazioni sono importanti. Perché tutte queste competenze permettono di capire com'è il team di leadership. Forniscono informazioni su dove ci sono lacune nel team di leadership.
Se ci sono delle lacune, allora dobbiamo o aumentare il nostro personale, oppure assumere nuove persone che ci aiutino a colmarle.
Lode: Assolutamente. Abbiamo iniziato la conversazione parlando di programmi rispetto ai sistemi. Credo che questo prossimo passo sia davvero importante. Spesso, quando i clienti parlano di sviluppo della leadership, si concentrano sulla formazione alla leadership. È come in un'aula. C'è una presentazione PowerPoint. Sei fortunato se la presentazione PowerPoint non è stata cambiata rispetto al tema standard dell'ufficio. È tutto così focalizzato sul riunire le persone in una stanza e dare loro qualcosa.
Jami: Penso a quante volte, durante i corsi di formazione, dico: "Ehi ragazzi, vi ho spiegato il modello del feedback. Vi ho mostrato come riconoscere e celebrare i successi. Sapete come impostare una conversazione difficile. Sapete come ascoltare con empatia. Ehi, una volta abbiamo anche fatto coaching."
Lode: Sì.
Jami: Non c'è da stupirsi che le persone mi si avvicinino e mi chiedano: "Anche il mio insegnante ha vissuto la stessa esperienza?". L'apprendimento in classe è importante. La formazione è importante. Non smetterò mai di sostenere la formazione, ma da sola non basta a ottenere il cambiamento comportamentale desiderato. Semplicemente non basta. Bisogna riflettere, tornando all'interno dell'organizzazione, su cosa si viene riconosciuti. Come leader, vengo riconosciuto per il fatto di dare riconoscimenti e celebrare i successi? Vengo riconosciuto o le persone si accorgono quando fornisco feedback? O vengo riconosciuto solo perché sono quello che vende di più nella nostra organizzazione?
Perché se il nostro sistema di ricompense è orientato a questo, non mi interessa minimamente la tua attività di coaching. Non è lì che intendo impiegare il mio tempo. Voglio dedicarmi a trovare nuovi clienti e a concludere affari, a prescindere da chi dovrò calpestare.
Il punto è che non può essere un evento isolato. Qual è il lavoro da svolgere dopo? Si può frequentare un corso di formazione e poi, se si sa che nella propria organizzazione c'è un progetto in cui bisogna mettere in pratica il coaching o ciò che si è appreso, questo significa collegare direttamente l'esperienza all'organizzazione e non rimanere confinati in un'unica aula.
Lode: Mi ricorda anche la nostra ultima conversazione su predisposizione interiore, mentalità e competenze: perché il coaching mi risulta difficile quando torno al lavoro? Forse l'ho imparato a lezione e devo sperimentarlo concretamente perché mi venga naturale. Forse ci sono delle convinzioni che ho sulla mia identità, sul fatto che io debba produrre lavoro anziché permettere agli altri di farlo.
Forse ci sono delle convinzioni, qualcosa di più profondo che sta alla base di questo comportamento. È davvero importante, anche durante la formazione, anche se si sta frequentando un corso di formazione, essere in grado di concentrarsi non solo sulle competenze, ma anche sulle convinzioni e sulle motivazioni più profonde, per assicurarsi che quel comportamento si radichi davvero.
Jami: Il coaching è un esempio perfetto di come cuore, mentalità e competenze siano fondamentali. Posso insegnarti le tecniche di coaching, ma se la tua mentalità è "risolverò tutto comunque perché sono stato assunto per farlo, è per questo che mi pagano", non acquisirai mai le competenze necessarie. Devi cambiare prospettiva e credere che il tuo ruolo di leader ora sia quello di far crescere il tuo team. Questo non significa che risolverò tutti i tuoi problemi. Significa che ti porrò domande aperte e ti spingerò a pensare in modo autonomo.
Lode: Penso anche che questo sia un ottimo motivo per cui vogliamo includere altri tipi di esperienze nello sviluppo della leadership. Non solo la formazione, ma anche come impariamo dagli altri? Come veniamo affiancati a un mentore? Come veniamo seguiti da un coach? È fondamentale poter mettere in pratica i comportamenti appresi nel nostro lavoro quotidiano. Credo che la teoria dell'apprendimento degli adulti lo confermi, poiché le persone imparano meglio, o meglio, in modo più completo, quando svolgono effettivamente il lavoro. Solo una piccola parte dell'apprendimento avviene attraverso corsi o relazioni.
Jami, ovviamente sia io che te pensiamo che questo sia importante e questa è la nostra opinione su come le persone crescono e si sviluppano e su cosa dovrebbero fare le organizzazioni. Come abbiamo discusso nel nostro ultimo episodio, le aziende spendono 60 miliardi di dollari all'anno per lo sviluppo della leadership, e credo che la cifra sia addirittura superiore, senza però vederne i risultati. L'interesse è diffuso, ma non stiamo ottenendo i risultati sperati. Abbiamo una prospettiva diversa: forse non stiamo affrontando lo sviluppo della leadership in modo olistico, ma lo stiamo considerando in maniera frammentaria.
Eppure, i nostri clienti continuano spesso ad adottare un approccio frammentato. Perché, secondo voi, i leader o le organizzazioni dovrebbero anche solo prendere in considerazione questo approccio? Perché dovrebbero modificare il loro metodo di sviluppo della leadership?
Jami: Penso che la mia risposta sarebbe: cosa vuoi veramente? Di cosa sei finalmente stanco? Perché se sei davvero stanco di alcuni comportamenti che vedi nella tua organizzazione, ti incoraggerei a non iniziare con la formazione. Penso che a volte le persone abbiano paura di sedersi attorno a un tavolo con i loro co-leader e il team di leadership e nominare alcune delle cose che non funzionano senza mettersi sulla difensiva, senza arrabbiarsi o innervosirsi. E guarda, io sono una persona molto emotiva. È davvero difficile reprimere le emozioni. Ma se riesci a dire al tuo team: "Ehi, questo non funziona per me, e sono curioso di sapere come state voi",
Lode: Beh, non puoi risolvere un problema se non gli dai un nome.
Jami: Già. Anche solo riuscire a nominarlo. Incoraggerei i leader, per quanto possibile, a mettere da parte qualsiasi giudizio abbiano in mente su ciò che l'altra persona potrebbe dire. È così difficile ottenere risposte precise quando non si conoscono i protagonisti e le dinamiche. Ogni team di leadership è diverso, ma vedo che i leader hanno paura di avere una conversazione onesta su ciò che è reale nella loro organizzazione.
Lode: Penso anche che parte di questo dipenda dal nostro lavoro in BW e in Chapman & Co., dalla nostra ferma convinzione che le imprese possano essere una forza positiva. Questo vale sia a livello esterno, nel mondo, sia a livello interno, all'interno dell'organizzazione. Vogliamo essere davvero bravi in quello che facciamo e vogliamo essere un bene per i nostri clienti.
Per raggiungere prestazioni elevate, dobbiamo coinvolgere le nostre persone. Non possiamo considerare lo sviluppo della leadership come un semplice punto da spuntare in una lista. Deve essere un imperativo per il successo della nostra azienda. Per farlo, dobbiamo adottare un approccio più olistico, connesso e allineato. Come hai giustamente sottolineato, tutto inizia dalla leadership al vertice.
Jami: Credo che tutto parta dalla leadership ai vertici e dall'avere un dialogo onesto. Le dimensioni delle organizzazioni variano. In un gruppo di 40 persone, si potrebbe forse fare un colloquio individuale con ogni membro del team. Se invece si lavora in un'azienda come BW con 13,000 dipendenti, si potrebbe valutare la possibilità di condurre un sondaggio sul coinvolgimento o sulla cultura aziendale per capire cosa sta realmente succedendo all'interno dei team e ottenere dati concreti.
È difficile. Ho molte sensazioni istintive riguardo alle cose, e quello che sto imparando è che potrebbero essere vere, ma ci sono dati che le supportano concretamente? Penso che, invece di prendere qualcuno per oro colato, ci siano modi in cui possiamo aiutarti a capire cosa sta succedendo in qualsiasi organizzazione, in qualsiasi dipartimento sotto la guida di un leader.
Penso che si debba partire da questo. Qualcuno potrebbe pensare: "Beh, è una sciocchezza. Vuoi che ne parli con il mio team dirigenziale?". Sì. Perché credo che le persone facciano fatica a farlo. Avere conversazioni vere, non salire in cattedra, dire: "Ecco cosa vedo, cerco di usare il più possibile un linguaggio in prima persona e non parlo a nome dell'intera azienda. Cosa ne pensi di questo team dirigenziale? Come pensi che stia andando? Di cosa hai bisogno?".
Lode: Cosa possono fare le persone? Se ci stanno ascoltando e magari abbiamo stimolato qualche riflessione interessante, qualche pensiero stimolante, da cosa consigliereste di iniziare?
Jami: Penso che dobbiate definire cosa significhi una buona leadership per la vostra organizzazione. In quanto leader, possiamo davvero elencare alcuni di questi elementi e siamo d'accordo su di essi? Vi incoraggio a non pensare che venti elementi debbano essere i più importanti. Probabilmente, secondo alcuni psicologi, basterebbero dalle cinque alle otto competenze per iniziare.
Possiamo concordare su questo punto come team di leadership? Sarebbe un passo semplice... non dico semplice, ma un primo passo da compiere come leader. Poi, se guidate un team e non vedete questo tipo di conversazione ai livelli dirigenziali più alti, non significa che non possiate parlarne con il vostro team.
Se sei un team leader e hai un gruppo di collaboratori da seguire, parlane con loro. Di cosa hanno bisogno in un leader? Chiedi un feedback. Come stai andando?
Lode: Se siete un'organizzazione, forse sarebbe utile mappare tutte le iniziative in corso. Si tratterebbe anche di capire qual è la nostra visione aziendale, qual è la nostra strategia e se è direttamente collegata alle iniziative relative alle risorse umane. Credo che questo sia un ottimo strumento per verificare che il denaro che investiamo nel settore dei talenti contribuisca al successo aziendale.