Il cambiamento è visto con disprezzo nella vostra organizzazione? Si verificano spesso scene come questa?
Organizzate un'assemblea pubblica. Parlate di nuove importanti iniziative. Venite accolti da sguardi persi nel vuoto e braccia incrociate.
Questo può accadere più e più volte e la vostra dirigenza continua a ripetere la stessa cosa: semplicemente non amano i cambiamenti. Non li gestiscono bene. Non vogliono cambiare.
Ma forse non si tratta di un problema di resistenza al cambiamento nella vostra organizzazione. Forse i vostri collaboratori stanno cercando di comunicarvi qualcosa.
Questo è un altro episodio del podcast "People and Performance Playbook", in cui gli esperti del Chapman & Co. Leadership Institute condividono le loro conoscenze sullo sviluppo della leadership. Puoi iscriverti alla newsletter di "People and Performance Playbook" seguendo Chapman & Co. su LinkedIn.
In questo episodio, Barry Kirk ed Emily Gauvain di Chapman & Co. parlano di cambiamento nelle organizzazioni. Puoi ascoltare l'episodio sulla tua piattaforma di podcast preferita o tramite il link nell'intestazione qui sopra.
Trascrizione
Barry Kirk: Il cambiamento è qualcosa che sperimentiamo costantemente nelle nostre vite. Credo che saremmo tutti d'accordo sul fatto che la velocità del cambiamento sembra aumentare ogni giorno di più. Che si tratti di tecnologia, di ciò che accade nel mondo, di eventi sociali o culturali, è davvero difficile stare al passo. Tutti noi, a livello personale e professionale, ci troviamo ad affrontare il cambiamento più che mai. Credo che saremmo d'accordo.
Emily Gauvain: Entriamo al lavoro e troviamo subito una nuova ondata di cambiamenti. Sembra che ogni settimana, ogni giorno, ci sia qualcosa di diverso.
Barry: Sì. C'era una frase che si usava spesso, ma che credo sia diventata un po' datata col tempo, e qui calza a pennello: "la nuova normalità". Non solo il cambiamento in sé, ma anche la sua rapidità e il fatto che non si concluda mai. Qualunque cambiamento tu stia affrontando, non appena lo capisci, ecco che ne arriva un altro subito dopo.
Ho fatto qualche ricerca e ho guardato indietro al 2016, quindi non molto tempo fa. In media, i dipendenti si trovavano ad affrontare due grandi cambiamenti organizzativi all'anno. Oggi, sono dieci. Il numero di grandi cambiamenti organizzativi che un dipendente doveva in qualche modo imparare a gestire all'interno della propria azienda è passato da due a dieci.
Si tratta di un cambiamento enorme che le persone faticano ad affrontare e a capire come gestire. Esistono anche statistiche piuttosto attendibili che dimostrano come, proprio per questo motivo, i dipendenti siano molto meno propensi ad accettare il cambiamento, il che, suppongo, non sorprende. Con un cambiamento così frequente, la pazienza di chi lo affronta tende a diminuire nel tempo.
Emily: L'entità del cambiamento sta aumentando vertiginosamente, mentre la nostra propensione ad accoglierlo sta crollando a picco. Le due linee si muovono in direzioni opposte. Sembra una vera sfida sia per le organizzazioni che per le persone che vi lavorano.
Barry: La cosa più interessante, che abbiamo certamente osservato nel nostro lavoro, è che spesso, quando analizziamo ciò che accade all'interno dell'organizzazione, il cambiamento si sta già facendo strada. Informiamo i team, forniamo loro informazioni e cerchiamo di far loro capire cosa pensiamo accadrà.
A un certo punto, ci scontriamo con un muro. Questo muro è ciò che comunemente viene definito resistenza al cambiamento. Perché questi dipendenti non sono semplicemente felici di fare ciò verso cui stiamo guidando l'organizzazione? Alla fine ci si imbatte in un sacco di persone che dicono: "Non sono d'accordo", "Non capisco cosa stiamo facendo", "No, non ho letto l'ultima email", "Non so nemmeno di cosa state parlando", il che probabilmente è più un modo per evitare il cambiamento che altro. Non vogliono davvero abbracciare il cambiamento. Il cambiamento è opprimente. E quindi, lo consideriamo resistenza al cambiamento. Penso che sia una situazione familiare a molte delle aziende con cui lavoriamo.
Emily: Sì, certamente. È una cosa che sento spesso nel mio lavoro con le aziende che rientrano nella nostra sfera di competenza, o nella nostra influenza: le nostre persone non stanno abbracciando il cambiamento. Abbiamo questi grandi progetti da realizzare per crescere e diventare l'organizzazione che vogliamo essere. Perché le persone ci rallentano?
Barry: Cosa pensi che significhi? Prima di approfondire la questione, perché credi che la resistenza al cambiamento sembri così comune quando proponiamo questi cambiamenti organizzativi a grandi gruppi di persone dicendo: "Seguiteci, ora stiamo andando in quella direzione"?
Emily: Penso che a volte la risposta più semplice sia quella di riunire in una stanza molte persone, probabilmente più di quante ce ne fossero dieci anni fa, per decidere il cambiamento, invece di affidare la decisione a una o due persone. Ad esempio, riuniamo 10 o 15 persone. Magari coinvolgiamo diversi stakeholder. A volte pensiamo: "Beh, basta. Ci sono abbastanza persone nella stanza perché il cambiamento prenda piede". Mi chiedo ancora se forse non stiamo coinvolgendo abbastanza le persone in questo percorso o non stiamo comprendendo a che punto si trovano per poterlo portare avanti.
Barry: Direi che, quasi certamente, in molte organizzazioni questo è il problema. Pensiamo di coinvolgere le persone perché prendiamo decisioni meravigliose e poi gliele comunichiamo, ma in realtà non è la stessa cosa. Significa semplicemente dire loro: "Ehi, stiamo per presentarvi un sacco di novità che dovrete capire e gestire da soli, senza che voi siate stati minimamente coinvolti nel processo decisionale". Credo che la cosa interessante, secondo la nostra esperienza, sia che definiamo questo fenomeno "resistenza al cambiamento". È l'espressione più comune e significa letteralmente che le persone che rientrano nella nostra sfera di competenza si oppongono a queste decisioni davvero ottime che abbiamo preso, e ci chiediamo come sia possibile.
La cosa più comune che le aziende fanno, a mio parere, è chiedersi: "Come possiamo ridurre la resistenza?". È lì che si concentrano. Ho sempre pensato che sia come andare dal medico. Prima di entrare, l'infermiere ti mette un termometro in bocca e ti misura la temperatura. Il medico arriva qualche minuto dopo, guarda la temperatura e dice: "Oh, hai la febbre. La tua temperatura è alta. Ecco perché sei qui oggi". Quindi, in base a ciò, il medico ti prescrive un farmaco per abbassare la febbre. Ora, probabilmente cambieresti medico se il tuo medico facesse così.
Barry: Giusto. Vorreste dire "No, dottore, so di avere la febbre" o "Sono contento che si accorga che ho la febbre, ma cosa sta effettivamente causando la febbre?". Beh, è assurdo. Sembra un esempio banale, ma è esattamente quello che fanno le organizzazioni quando esaminano un processo di gestione del cambiamento e dicono: "Oh, abbiamo resistenza al cambiamento. Ora, abbiamo bisogno di meno resistenza", quando in realtà quello che dovrebbero fare è identificare cosa si cela dietro a questa resistenza.
Sì, il cambiamento incontra resistenza. Ma quasi sempre, direi forse addirittura, è solo un sintomo di qualcos'altro a livello culturale che dice: "A causa di questo, a causa di questo attrito, non sono pronto ad andare avanti con questa nuova cosa che mi state chiedendo di fare".
Emily: Barry, il mondo è pieno di leader brillanti. Perché pensi che a loro manchi questa capacità? Perché si limitano ad affrontare il cambiamento con ulteriori strategie di gestione del cambiamento?
Barry: Sì. Devo dire che non credo si tratti di leader che non vogliono diagnosticare correttamente il problema o risolverlo in modo efficace. Credo che fondamentalmente si tratti di una mancanza di comprensione – e sembrerà assurdo – non del cambiamento, dell'organizzazione o della cultura. Si tratta di una mancanza di comprensione degli esseri umani.
Parliamo molto di leadership veramente umana, e gran parte di questo riguarda le competenze che un leader deve possedere, o il modo in cui dovrebbe interagire con le persone che rientrano nella sua sfera di responsabilità. Un altro aspetto fondamentale della leadership veramente umana, a mio avviso, è: capisci gli esseri umani? Comprendi il comportamento umano?
Perché se la risposta fosse sì, non ti sorprenderesti affatto se, di fronte a un cambiamento radicale, una reazione immediata di resistenza da parte di un gruppo, emergesse una forte opposizione. È semplicemente la psicologia umana in azione. Il cervello funziona così: dice, "Oh, il cambiamento è una minaccia, quindi non lo accetterò".
Penso che sia proprio questo il punto: i leader comprendono a fondo la psicologia umana?
Emily: Sì. Credo che anche quelli che lo fanno, forse a volte il mondo chieda loro di ignorare ciò che sanno della psicologia umana. A volte, penso, soprattutto nelle organizzazioni tradizionali, i leader non hanno l'opportunità di fermarsi e prestare attenzione a questo aspetto. È come se dicessero: "Sai cosa? Sappiamo che dobbiamo comunicarlo sette volte in sette modi diversi perché venga recepito".
Limitarsi a questo, a sbattere il cambiamento in faccia in sette modi diversi, non garantisce necessariamente che abbia effetto o che dia ai leader lo spazio per fermarsi a riflettere sull'esperienza umana che si cela dietro a questo cambiamento.
Barry: L'ho trovato davvero interessante. Cosa pensi che significhi? Perché, in quanto leader, se la mia inclinazione è quella di cercare di considerare questo come un problema umano, non un problema di sistema o di comunicazione, perché dovrei sentirmi impedito a farlo? Dovrei esitare a considerarlo come una questione umana, un bisogno umano?
Emily: La prima cosa che mi viene in mente è che si parla molto della "generazione sandwich", ovvero le persone di mezza età che si prendono cura sia dei genitori anziani che dei figli. Credo che anche molti leader nelle organizzazioni, a loro modo, appartengano a questa "generazione sandwich".
Si prendono cura delle persone che rientrano nella loro sfera di competenza. Devono aiutarle ad affrontare il cambiamento. La maggior parte dei leader, in realtà, non sono coloro che prendono le decisioni. Quel cambiamento, quell'azione che deve essere implementata, proviene dall'alto, proprio come loro si trovano schiacciati tra due fuochi. Se non hanno lo spazio o non si prendono cura di sé stessi per chiedersi: "Come mi sta influenzando questo cambiamento? Come posso elaborarlo?", può diventare difficile fermarsi e chiedersi: "Come posso elaborare il cambiamento e aiutare le persone che rientrano nella mia sfera di competenza?".
Barry: Sì, credo che un aspetto davvero importante che hai sollevato sia che, quando si parla di resistenza al cambiamento, spesso ci si concentra sulla prima linea. Come possiamo coinvolgere la prima linea? Ma la realtà è che, il più delle volte, sono proprio i leader di livello intermedio a opporre la maggiore resistenza al cambiamento. Ne possiamo parlare tra un attimo.
Quali sono quegli aspetti che potrebbero percepire come una minaccia, diversi da quelli che si presentano in prima linea? Una delle cose a cui penso, per quanto riguarda l'aspetto umano, è che quando si introduce un cambiamento in un'organizzazione, si ha un gruppo di persone riunite artificialmente per portare a termine un compito, per gestire un'azienda. Si tratta il cambiamento come se fosse un cambiamento nella loro vita, come se fosse ciò che si trova di fronte a loro.
Se riuscite ad aiutarli ad affrontare questo cambiamento, tutto andrà bene e il mondo sarà un posto meraviglioso. La realtà è che stanno affrontando cambiamenti che si trovano anche al di fuori della vostra organizzazione. Uno degli esercizi che mi piace fare con le aziende con cui collaboriamo è quello di disegnare due cerchi concentrici su una parete. Sul cerchio esterno, le persone identificano e scrivono i cambiamenti all'interno dell'organizzazione che stanno affrontando con maggiore difficoltà in questo momento.
Potrebbe trattarsi del passaggio a una struttura a matrice, di cambiamenti ai vertici o di nuovi processi. Magari hai acquisito un'azienda e stai cercando di capire come integrarla, e così via. Ci sono tantissime cose. L'IT. Qualunque cosa ti stia causando frustrazione e creando attrito. Questo è il cerchio esterno.
Il punto centrale è: Quali cambiamenti stai vivendo nella tua vita personale e sei disposto a condividerli? Si tratta di cambiamenti che stai affrontando anche tu. Se pensi in particolare alle persone che oggi ricoprono ruoli di leadership nelle organizzazioni, cosa significa questa situazione? Probabilmente l'hai già notato. Per alcuni lavoratori si tratta di genitori che invecchiano. Potrebbero essere nuovi figli, o figli che lasciano la casa. Si ritrovano con il nido vuoto. Quali tipi di cambiamenti stiamo osservando a livello personale e su cui dovremmo riflettere?
Emily: Sì, credo che tutto il contesto del mondo stia cambiando. Possono essere anche cose banali, come il modo in cui guidiamo le nostre auto. Guidiamo veicoli elettrici? O a benzina? Il costo delle cose, tutti questi cambiamenti con cui le persone si confrontano nel mondo. Potrei facilmente riempire quella cerchia ristretta con cambiamenti personali.
Barry: Sì, credo che potrebbero essere cose importanti. Ad esempio: avete membri del team che stanno affrontando un divorzio? Una delle nostre collaboratrici mi ha fatto riflettere su un argomento che di solito non rientra tra le mie priorità, ma ora sì: la menopausa può essere un problema. Per le donne in posizioni di leadership che attraversano la menopausa, ci sono situazioni che impediscono loro di concentrarsi sul cambiamento sul lavoro. Non credo che se ne parli molto quando si discute di business e leadership. Quella sfera personale, tutto ciò che accade nelle nostre vite private, è la prima sfera che cerchiamo di gestire, non la seconda.
Il lavoro è il secondo cerchio. Ecco perché penso sia davvero importante guardare la questione da una prospettiva umana, perché gli esseri umani hanno un sacco di cose che accadono. Devo dire che appartengo alla generazione che, crescendo nell'America aziendale, ci diceva fin da piccoli: qualunque cosa succeda nella tua vita privata, la lasci fuori dalla porta. Entri in Corporation Inc. e tutto il resto resta fuori.
Certo, era una sciocchezza. Non stava succedendo davvero, ma facevamo finta che lo fosse. So che tu, con la tua esperienza nelle risorse umane e nel lavoro di squadra, oggi sai benissimo che nessuno si lascia sfuggire queste cose.
Emily: No, di sicuro non lo lasciano fuori dalla porta. Questa differenza nel modo in cui lo vedono mi fa pensare: ok, forse facevamo finta di lasciarlo fuori dalla porta decenni fa, o forse anche un po' di tempo fa, ma all'epoca i cambiamenti nel mondo del lavoro erano meno frequenti. Credo che forse le cose accadano nella vita personale delle persone da sempre.
Ci sono stati divorzi. Ci sono stati genitori anziani. Ci sono stati bambini da quando esistono gli esseri umani. Ma anche la quantità di cambiamenti che avvengono in quella cerchia più esterna, nelle situazioni lavorative, sta aumentando. Se non facciamo nulla di diverso, se non agiamo in modo diverso, questo processo rallenterà.
Mi chiedo, Barry, quando fai quell'esercizio con le organizzazioni, qual è il momento di illuminazione? Cosa provano i leader o i partecipanti quando escono dalla stanza e vedono tutti quei post-it disposti in cerchi concentrici?
Barry: Innanzitutto, è sicuramente un sollievo per un gruppo di leader poter dire: "Ok, stiamo solo dicendo la realtà". Invece di cercare di comportarci da bravi soldati e di assecondare il cambiamento, riconosciamo che ci sono delle ragioni per cui facciamo fatica ad accettarlo. Non si tratta di ostinata resistenza. Si tratta piuttosto di gestire molte difficoltà nella nostra vita personale, a cui si aggiunge, sul lavoro, un ulteriore elemento di attrito che dobbiamo affrontare.
A quel punto diventa quasi ovvio: avremmo dovuto prevedere la resistenza fin dall'inizio, perché è una reazione naturale, e tutti abbiamo mille cose a cui pensare. Credo che questo sia l'unico consiglio che darei alle organizzazioni che stanno attraversando un processo di cambiamento. Bisogna semplicemente prevedere che ci sarà resistenza al cambiamento, perché le persone hanno molti impegni nella loro vita, ed è una normale reazione umana sentirsi minacciati dal cambiamento.
Una delle cose che trovo davvero interessanti nella psicologia umana è che, non ricordo il numero esatto, ma si tratta di circa 10,000 o più decisioni che prendiamo ogni giorno. La maggior parte non le prendiamo nemmeno in considerazione. Devo girare a destra o a sinistra nel traffico stamattina? Alcune riguardano decisioni come: devo assumere una nuova persona? Dobbiamo cambiare il focus della nostra clientela? Cose del genere.
Ci sono decisioni importanti e decisioni minori da prendere, ma la tua capacità di gestirle è notevolmente facilitata da una parte del cervello che individua schemi. Il cervello è costantemente alla ricerca di schemi, quindi può fare previsioni e non devi pensarci troppo. Puoi affrontare la giornata senza che ogni singola decisione richieda concentrazione e attenzione.
Nel momento in cui introduciamo un cambiamento nell'ambiente, cosa facciamo? Rompiamo lo schema. Quando rompiamo lo schema, le persone devono fermarsi e chiedersi: qual è la strada giusta da percorrere o quella sbagliata? Pensavo di saperlo, e ora non lo so più. Anzi, forse dovrei andare avanti.
Non ne sono più sicuro. Ora cominciano a dire: "Beh, non solo non conosco la risposta, ma questo minaccia la mia posizione nell'organizzazione? Minaccia la mia capacità di andare dal mio team e dire: 'So cosa sta succedendo'? O ora devo dire: 'Beh, nemmeno io capisco dove stiamo andando'?" Si inizia a pensare a come questo influisca sul modo in cui il team ti vede.
Questo fenomeno inizia a manifestarsi a livello dirigenziale. Poi, ovviamente, la situazione si ripete anche in prima linea. Infatti, uno dei modelli che apprezziamo particolarmente e che ci aiuta a riflettere su questi stati di minaccia è il modello SCARF, basato su studi neuroscientifici del neuroscienziato David Rock. Esiste da decenni, ma rappresenta per noi un metodo davvero efficace per analizzare i fattori scatenanti delle minacce che si attivano quando un cambiamento si presenta all'organizzazione.
Emily: Sì, stavo pensando esattamente la stessa cosa. Il modello SCARF di David Rock. Per chi non lo conoscesse, parla di status, certezza, autonomia, relazionalità ed equità. Tutti questi elementi possono essere attivati da un cambiamento e rendere una persona più o meno motivata a muoversi nella direzione che l'organizzazione sta cercando di indirizzare, a dire "ehi, voglio impegnarmi" oppure no.
Io considero aspetti come lo status. Se cambiamo la struttura di un'organizzazione, lo status, la certezza, l'autonomia, tutti questi elementi possono far sì che le persone si chiedano: "Ehi, cosa sta succedendo? Cosa significa questo cambiamento per me?".
Barry: Sì. Se torniamo alla mia analogia del dottore e del termometro, la resistenza al cambiamento è la febbre, ma gli stati di minaccia sono la malattia che si sta cercando di curare. Se qualcuno mi dice che quello che provo veramente è una mancanza di certezze, e quindi non riesco a muovermi perché non so cosa dovrei fare. Ho anche paura delle ripercussioni se prendo decisioni sbagliate perché gli schemi si sono interrotti. Non ho più la stessa fiducia nelle mie capacità decisionali di prima.
Quella è l'influenza; quella è la polmonite; quello è il COVID; quello è qualsiasi cosa tu debba affrontare, non la resistenza al cambiamento. Quella è solo la manifestazione esteriore. Se tutto ciò che facciamo è dire: "Oh, abbiamo resistenza al cambiamento, quindi diamo loro più comunicazione. Troviamo un team di evangelisti che dica a tutti che questa è un'ottima idea". Quello che non stiamo ancora facendo è dire che la malattia di fondo, che è la mancanza di certezze o una minaccia allo status, è quella che dobbiamo affrontare, altrimenti ci stiamo concentrando solo sul sintomo. Non stiamo guardando alla cosa che deve essere curata.
Mi chiedo se nel nostro lavoro abbiamo riscontrato qualcuno di questi stati di minaccia che magari si attiva più spesso di altri? Ne abbiamo una qualche percezione?
Emily: Con il cambiamento, quello che mi viene spontaneo pensare è la certezza. Credo che ogni volta che qualcosa cambia, potremmo comunicare tutto quello che potremmo fare. Un milione di messaggi in un milione di modi. È difficile rispondere a ogni domanda per ogni persona. Io vedo la certezza, la capacità di prevedere cosa succederà dopo.
Come hai detto, il nostro cervello funziona secondo degli schemi. Il cambiamento rompe questi schemi. Ora non ho più certezze. Mi sembra uno di quegli stati d'animo che possono affiorare all'improvviso. Credo che questo possa generare paura. Un altro aspetto di cui non abbiamo ancora parlato molto in questa conversazione, un altro termine quasi di moda, è la stanchezza da cambiamento. Le persone sono stanche del cambiamento.
Le organizzazioni con cui collaboro lo dicono spesso. Come hai giustamente osservato, molte di loro affermano: "Dobbiamo trovare degli evangelisti". Credo che "campione" sia un'altra parola d'ordine. Troveremo qualcuno che si faccia promotore di questo cambiamento e daremo per scontato che, se ne troviamo otto, questi si impegneranno a fondo e la stanchezza nei confronti del cambiamento scomparirà perché avremo otto campioni davvero energici ed entusiasti.
Quindi, le organizzazioni lo fanno. A volte, però, anche queste cose falliscono. Mi chiedo qualcosa su questa stanchezza. Abbiamo parlato molto del numero di cambiamenti, dell'aumento dei cambiamenti. Cosa ne pensi della stanchezza da cambiamento, Barry? È reale? Cosa possiamo fare per contrastarla?
Barry: Una cosa che vorrei dire, Emily, è che preferisco di gran lunga "stanchezza da cambiamento" a "resistenza al cambiamento". Perché "resistenza al cambiamento" sembra implicare una decisione di opporsi. Questo è ciò che significa resistenza. La stanchezza, invece, significa semplicemente che questa situazione mi travolge ogni giorno e mi logora. Credo che ci sia una differenza sostanziale, perché uno dei motivi per cui penso che le organizzazioni debbano esitare a parlare di resistenza al cambiamento è che implica che il problema sia proprio loro.
Tu, il membro del team che non riesce ad aderire, oppure noi non abbiamo gestito bene la situazione come leader, o ancora ci sono problemi sistemici nella nostra cultura che avremmo dovuto affrontare prima di proporre cambiamenti significativi all'organizzazione. Preferisco la stanchezza perché non posso dire: "Oh, non posso credere alla tua stanchezza da cambiamento". È qualcosa che ti sta succedendo.
Penso che sia più probabile che sia questo ciò che accade all'interno di un'organizzazione. Quindi, si torna alla domanda iniziale: qual è la fonte della stanchezza e cosa devo fare al riguardo? Un altro aspetto interessante che apprezzo molto del framework SCARF è che afferma che non si tratta, tra l'altro, di stati di minaccia isolati.
Se la certezza è minacciata e io, in qualità di leader, mi sento escluso dal processo decisionale e costretto ad attuare le decisioni, pur non essendone completamente sicuro nemmeno io, la minaccia successiva potrebbe essere lo status. Diverse persone si sono rivolte a me due o tre volte chiedendomi cosa stesse succedendo, e io non avevo informazioni. Ora, hanno smesso di considerarmi una persona autorevole e ben informata.
Non è solo la sensazione di non avere le certezze necessarie, ma anche il mio senso di identità all'interno dell'organizzazione comincia a vacillare. È importante che le organizzazioni comprendano la complessità della situazione. Per questo motivo, non si risolve mai con un'ulteriore comunicazione o con un altro promotore energico che ripete "per favore, fate ciò che l'organizzazione vi chiede di fare". Si tratta di bisogni umani complessi. Dobbiamo riconoscere cosa sta succedendo e affrontarlo.
Un altro aspetto che ritengo davvero importante sottolineare è la connessione sociale e il modello SCARF. Si chiama relazionalità. Se inizio a percepire che il cambiamento sta spezzando i legami e le connessioni sociali o mi sta mettendo a contatto con persone che non conosco, e improvvisamente devo fidarmi di nuove persone, anche questo inizia a generare quella stanchezza da cambiamento. È una questione molto complessa, ed è importante sottolinearlo.
Vorrei però sottolineare un aspetto incoraggiante del modello SCARF. Gli stessi stati che innescano questi meccanismi di minaccia – equità, relazionalità o autonomia – possono anche innescare meccanismi di ricompensa. Se riesco a risolvere il problema con certezza, se riesco a fornirti le informazioni che ti fanno sentire di aver finalmente capito cosa sta succedendo, se riesco a trovare il modo di offrire a un nuovo team un percorso accelerato per connettersi e diventare un team a tutti gli effetti, allora avrò effettivamente trasformato la relazionalità in uno stato di ricompensa.
Anche in un'organizzazione in cui al momento non posso rendere l'equità o la certezza uno stato di ricompensa, è qui che bisogna essere intelligenti nell'applicare un framework come questo. Ci sono stati di minaccia e stati di ricompensa, ma sono tutti innescati dalla stessa cosa. Bisogna capire quali applicare in quel contesto.
Mi chiedo, Emily, se consideriamo il modello e le nostre esperienze, se in un'organizzazione si riscontra una sorta di "stanchezza da cambiamento" e si vuole iniziare a risolverla a livello culturale, da dove si interverrebbe per prima cosa? Quale di questi elementi si riuscirebbe a trasformare più rapidamente in uno stato gratificante?
Emily: Se avverti stanchezza, forse la prima cosa da fare sarebbe valutare le certezze. Cosa puoi dire alle persone che rimarrà invariato? Credo che l'energia mentale, la stanchezza derivante dall'affrontare una nuova situazione, sia diversa. Questa è una sfida.
Non sempre si può risolvere questo problema ascoltando o offrendo più opportunità di dare il proprio contributo. A volte le persone hanno solo bisogno di sapere cosa è certo, quali sono le cose da tenere a mente e come comportarsi. Credo che se qualcuno si sente davvero esausto dal cambiamento, se soffre di "stanchezza da cambiamento", dobbiamo elencare alcune delle certezze. Dobbiamo aiutarlo a comprenderle. Probabilmente è da lì che partirei. E tu? Prenderesti una strada diversa?
Barry: No. Sono d'accordo con te: la certezza. Ecco una cosa interessante che ho imparato lavorando con il modello SCARF e studiando le neuroscienze. Sembra controintuitivo, ma è affascinante che una certezza negativa, qualcosa che non mi piace ma che posso dirti accadrà, venga percepita meglio e mi faccia sentire meglio di una certezza positiva incerta.
Se mi dici che, alla fine, questa soluzione sarà migliore per tutti, non mi fa sentire bene. Cosa posso farci? Se almeno mi dicessi che stiamo dividendo il tuo team in due parti e che avrai un nuovo leader, almeno saprei cosa sta succedendo davvero.
Penso che un altro errore che a volte vediamo commettere dalle organizzazioni sia quello di cercare di risolvere il problema presentando solo gli aspetti positivi, che però cambiano e si trasformano, e non possono essere pienamente garantiti. È come dire: "Beh, c'è un futuro radioso e soleggiato all'orizzonte". Quello che voglio sapere è cosa succederà domani. Credo che a volte sia difficile avere certezze.
Tu dici: "Beh, non posso dare loro una certezza, o non posso darne una positiva". Ciò che è controintuitivo è che a volte, anche dare loro una certezza negativa è la strada giusta da percorrere nell'immediato.
Emily: Sì. È davvero interessante, perché penso che spesso, negli sforzi di gestione del cambiamento, ci concentriamo su ciò che speriamo possa accadere in futuro, o su tre possibili scenari futuri. Questo non risolve l'incertezza del presente. Non migliora la situazione. Credo sia molto utile, anche per me nel mio lavoro, continuare a pensare che una certezza negativa possa essere accettabile.
Potrebbero non gradire ogni aspetto di questa situazione, ma possiamo fornire loro dei chiarimenti. Ecco le regole; ecco le procedure; ecco il gioco che stiamo facendo. Invece di dire che il gioco sta cambiando e che probabilmente alla fine vi piacerà.
Barry: Sì. Non sono sicuro di cosa ci aspettiamo che i membri del team facciano con questo. Devono orientarsi oggi. Devono orientarsi questa settimana e questo mese. Sono d'accordo con te. Penso che la prima cosa a cui pensare sia la certezza. Se dovessi sceglierne una seconda, probabilmente direi il senso di appartenenza.
Come si aiuta le persone a unirsi in un momento di cambiamento e a capire che possono contare l'una sull'altra? Come si fa, in quanto leader veramente umani, a tenerle nel proprio raggio d'azione e a dimostrare empatia.
Pochi minuti fa hai detto che volevi trattare questa situazione da un punto di vista umano, ma nel mondo aziendale sentiamo la pressione di non farlo. Non cedere a questa pressione, perché in realtà non stai aiutando l'organizzazione trattandola come una questione meccanica. Non è una questione meccanica; è una questione umana. E devi trattarla in modo umano.
Penso che stiamo assistendo a qualcosa di davvero interessante: quando si introduce un cambiamento in un'organizzazione, la prima cosa da fare è osservare come reagiscono le persone. La resistenza che stiamo riscontrando, il fermento che si respira, probabilmente ci dice qualcosa, in primo luogo, su dove si annidano i punti critici all'interno dell'organizzazione, e in secondo luogo, su come le persone stanno cercando di gestire il proprio fermento.
Il modo in cui stanno cercando di affrontare la situazione è in realtà un'informazione molto utile per capire se c'è una debolezza che dobbiamo correggere nella progettazione per mantenere le persone concentrate sugli obiettivi prefissati, oppure se hanno un'idea migliore di quella che noi, come gruppo di leader, abbiamo avuto seduti in una sala conferenze a prendere decisioni in autonomia su questo argomento. Un altro aspetto che trovo davvero interessante di ciò che hai appena sottolineato è che questi imbrogli si verificano quasi sempre a livello locale.
È a livello di sottocultura. Ne parliamo continuamente tra di noi. Ogni cultura è locale, e il modo in cui potrei reagire a un cambiamento è probabilmente anch'esso molto locale. Si tratta di una sottocultura all'interno dell'azienda che spesso trova il proprio modo di affrontare il cambiamento in maniera più efficace. Questi sono dati preziosi. Se cerchiamo di essere un'organizzazione basata sui dati, spesso ci sfuggono proprio i dati che i nostri stessi collaboratori potrebbero fornirci su come lavorare in modo più efficace.
Credo che la domanda, per chiunque apprezzi ciò di cui parliamo e desideri affrontare il cambiamento in modo diverso nella propria organizzazione, sia: come faccio a saperlo?
Come faccio a sapere cosa sta succedendo realmente? Vedo la febbre alta. Vedo la resistenza, la stanchezza o qualsiasi altra cosa si manifesti. Come faccio a capire quale di questi stati di minaccia si sta attivando? Come potrei arrivarci, Emily? Penso che questa sia la domanda importante a cui dobbiamo rispondere mentre ci avviciniamo alla fine di questa discussione.
Emily: Sì, credo che sia uno degli strumenti più potenti a disposizione di un leader, e che possa essere utilizzato nella maggior parte delle situazioni: l'ascolto. È fondamentale. Spesso pensiamo che la gestione del cambiamento si riduca alla comunicazione. Dillo, dillo, dillo. Forse quello che dovremmo fare è ascoltare. Perché la realtà è che, se hai dieci persone nel tuo team e stai implementando un cambiamento, loro non lo vedono come lo vedi tu. Lo vedono dalla loro prospettiva, dal loro punto di vista. Devi capire dove si trovano. Il modo migliore per farlo, credo, è ascoltare.
Barry: Sì, mi piace molto perché conosco bene Bob Chapman; questo è sempre stato il suo messaggio centrale. Il livello più elementare di leadership veramente umana è la capacità di ascoltare, ascoltare profondamente e con empatia. Sono pienamente d'accordo con quello che hai detto. Vorrei però precisare che non si tratta solo di ascoltare poche persone.
In realtà stiamo parlando di un ascolto che abbraccia l'intero sistema, perché credo che si possa ascoltare un gruppo e dire: "Oh, li ho sentiti. Ho riflettuto attentamente su ciò che ho sentito. Ho identificato la principale fonte di minaccia, ed è l'autonomia. Sentono che la loro autonomia è minacciata, e quindi ora metterò in atto, in questo processo di gestione del cambiamento, qualcosa per affrontare questo problema di autonomia, il che è ottimo per quel team, per quella sottocultura, per quel gruppo locale."
Forse ti è sfuggito il fatto che un altro gruppo si sente minacciato dalla mancanza di legami o dalla perdita di connessioni sociali, o dalla consapevolezza di chi sono, con chi lavoro e cosa so di loro. La tua soluzione basata sull'autonomia non affronta questo problema. La complessità sta nel fatto che gruppi diversi potrebbero aver bisogno di soluzioni diverse per aiutarli a integrarsi, a ridurre la stanchezza e a sentirsi parte del gruppo.
Stiamo parlando di un impegno significativo nell'ascolto all'interno della vostra organizzazione, il che, tra l'altro, è una buona idea anche se non state affrontando grandi cambiamenti. Credo che saremmo entrambi d'accordo.
Emily: Sì. Barry, hai qualche idea o consiglio per gli altri? Se mi ritrovo di nuovo in quel ruolo di leader di livello intermedio, in cui il cambiamento riguarda anche me, e allo stesso tempo aiuto le persone che rientrano nella mia sfera di competenza ad affrontare questo cambiamento, ascoltare può essere molto impegnativo. Può richiedere molto tempo. Hai qualche suggerimento o idea? Come si può rendere questa situazione più gestibile?
Barry: Certo. Immagino che la soluzione più ovvia sia sicuramente quella di condurre un sondaggio. Sono sicuro che nella vostra organizzazione abbiate a disposizione strumenti per realizzare sondaggi, e che possiate personalizzarli in base a ciò che sta accadendo nel processo di cambiamento. Devo dire che i sondaggi sono ottimi. Adoro i dati, e anche voi li adorate. È fondamentale raccoglierli e poter reagire di conseguenza.
Penso anche che sia necessario dedicare del tempo alle sessioni di ascolto, quelle che potremmo chiamare focus group. Ciò che offrono, a differenza dei sondaggi, è la possibilità di cogliere le sfumature. Quali storie condividerebbero per aiutarci a capire? In realtà, non servono molte sessioni di ascolto prima di iniziare a sentire sempre le stesse storie.
Vorrei precisare che non si tratta di un'iniziativa così scoraggiante come si potrebbe pensare. Bisogna farne un numero sufficiente da iniziare a sentire le storie ripetersi. Quando ciò accade, si capisce di aver ascoltato abbastanza. Stanno condividendo un'esperienza insieme. Non si tratta di un'esperienza individuale, ma di un'esperienza di gruppo e di come la affrontano. Questi mi sembrano i due approcci più ovvi da adottare per raggiungere tale obiettivo.
Emily: Sì. Ha molto senso. Come promemoria o spunto di riflessione per i leader, si può ascoltare ogni giorno. C'è l'opportunità e a volte penso anche lo spazio per elaborare. Anche se non si può fare o risolvere immediatamente nulla riguardo alle preoccupazioni, permettere alle persone di sentirsi ascoltate e comprese mentre affrontano un cambiamento può aiutarle a superarlo.
Non deve necessariamente passare attraverso un grande sforzo di ascolto. Penso che se fossi solo un leader nel mezzo, qual è l'unica cosa che potrei fare domani? Magari non posso organizzare un intero focus group, ma posso semplicemente contattare individualmente ogni persona di cui mi prendo cura e chiedere: "Ehi, come va?".
Come ti senti a riguardo? Cosa potrei fare per migliorare la situazione? Forse posso farlo. Forse no, ma almeno ho ascoltato, ho dato loro spazio e li ho aiutati a superare questo momento difficile. Possono arrivare dall'altra parte ed essere pronti a ripartire.
Barry: La cosa meravigliosa è che si tratta di un'abilità che, in quanto veri leader umani, dovreste comunque utilizzare ogni giorno. Non c'è bisogno di aspettare un'importante iniziativa di cambiamento, un evento sconvolgente o un cambio di leadership. La vera abilità, a mio avviso, che costituisce la pietra angolare dell'essere un vero leader umano, e francamente il dono che portate alle persone di cui vi prendete cura, è la capacità di smettere di parlare e lasciarle parlare, ascoltare, fare domande e comprendere veramente. Se lo fate oggi e lo farete anche domani, quando quell'iniziativa di cambiamento colpirà la vostra organizzazione, avrete già a disposizione l'abilità più importante, lo strumento più importante per farlo, perché saranno loro a dirvi cosa sta realmente accadendo. A quel punto, potrete utilizzare queste informazioni per essere un team di leadership migliore nella vostra organizzazione.