Ecco una domanda a cui potresti essere in grado di rispondere o meno: qual è il tuo stile di leadership predefinito?
In altre parole, qual è il tuo stile di leadership o la tua preferenza naturale? Rispondere a questa domanda può essere difficile, perché richiede un livello di autoconsapevolezza spesso complesso, soprattutto quando si ricopre un ruolo di leadership e si è sottoposti a enormi aspettative. Eppure, è incredibilmente importante quando si tratta di guidare i membri del team di cui ti occupi.
In questo podcast, Barry Kirk e Shannon Lindwedel of Chapman & Co. Leadership Institute Spiegheremo cosa intendiamo per "pregiudizio di leadership", come i leader possono identificare il proprio e forniremo un esempio concreto per illustrare la situazione.
Questo è un altro episodio del podcast "People and Performance Playbook" del Truly Human Leadership Podcast, in cui i nostri esperti di Chapman & Co. condividono le loro conoscenze sullo sviluppo della leadership. Puoi ascoltarlo tramite la tua piattaforma di podcast preferita o tramite il link nell'intestazione qui sopra.
Trascrizione
Barry Kirk: Shannon, oggi parleremo seriamente, perché c'è una cosa che sappiamo entrambi – e su cui torneremo tra qualche minuto – ovvero che ho scoperto, tramite un feedback esterno del team che dirigo, il peggior modo possibile per scoprirlo, che la cosa di cui andavo più fiero come leader era proprio quella che il mio team desiderava di meno.
Tu lo sai per esperienza diretta, e ne parleremo. Ma credo sia un buon punto di partenza dire che entrambi abbiamo un'esperienza personale con l'argomento che vogliamo affrontare oggi, ovvero l'idea che quando si assume un ruolo di leadership – consapevolmente o meno, e molto probabilmente non lo si sa – si entra in gioco con uno stile o un approccio predefinito su come si intende guidare. Credo che tu preferisca chiamarlo istinto di leadership.
Shannon Lindwedel: Istinto, comportamento predefinito: cose che probabilmente ti sfuggono.
Barry: Si tratta essenzialmente di pregiudizi che porti con te nel ruolo di leader. Ecco un aspetto di cui si parla poco, o che non viene approfondito a sufficienza: se ricopri un ruolo di leadership, quasi certamente prima hai avuto successo come singolo collaboratore. È così che la maggior parte di noi ci arriva. Sei così bravo in quello che fai, quindi immagino che tu debba guidare le persone.
Shannon: Sei una persona molto intraprendente. Quindi, diamo l'esempio.
Barry: Hai portato con te uno stile che sembrava funzionare. In realtà hai interiorizzato quel pregiudizio: ciò che mi ha portato fin qui deve essere ciò che continuerà a garantirmi il successo. Il che non è necessariamente vero.
Shannon: Probabilmente la tua impostazione predefinita non è sempre sbagliata, ma probabilmente non è nemmeno sempre quella giusta. È un altro modo di vederla.
Barry: Oppure potrebbe non essere adatto alle persone che stai guidando. Potrebbe essere stato proprio ciò che ti ha aiutato a muoverti con disinvoltura nel mondo aziendale americano, o ovunque tu lavori, all'università o in qualsiasi altro sistema in cui ti trovi. Quando arrivi al punto di avere delle persone sotto la tua responsabilità, la domanda è: quegli aspetti di te – la tua personalità, il tuo stile di lavoro, il modo in cui affronti un problema, il modo in cui procedi alle soluzioni – sono davvero ciò di cui hanno bisogno le persone che stai effettivamente guidando?
Sapete, c'è uno studio affascinante condotto dalla psicologa organizzativa e coach Tasha Eurich, che riguardava la consapevolezza di sé nel mondo del lavoro. Si è trattato di uno studio pluriennale che ha coinvolto circa 5.000 professionisti, provenienti da diverse aziende e a vari livelli organizzativi. Lo studio si proponeva di definire la consapevolezza di sé e di individuarne uno strumento di misurazione.
Ecco la cosa davvero interessante: quando all'inizio dello studio hanno chiesto ai partecipanti: "Sei un leader consapevole di te stesso? Conosci te stesso e il modo in cui ti presenti?", quante persone hanno risposto di sì? Provate a indovinare.
Shannon: Probabilmente la maggior parte di loro.
Barry: Sì, circa il 95%. Un numero incredibile di leader ha affermato: "Certo che so come mi comporto. So come vengo percepito dagli altri". Vuoi provare a indovinare qual era il numero reale, basandoti sul parametro di valutazione utilizzato nello studio?
Shannon: Diciamo quattro su dieci.
Barry: In realtà è andata anche meglio. Vedi, sei un po' cinico riguardo ai leader.
Shannon: Porto con me un certo scetticismo, forse derivante dai leader che ho incontrato nel corso della mia carriera.
Barry: Andava un po' meglio, ma non direi molto meglio. Solo il 10-15% circa era effettivamente consapevole di sé, secondo i parametri utilizzati in questo studio condotto da psicologi. Come dice lei – ed è una citazione affascinante – "In una buona giornata, circa l'80% di noi mente a se stesso sul fatto che stiamo mentendo a noi stessi". Questa è una statistica affascinante e che ci riporta alla realtà. Il presupposto che più probabilmente diamo nella leadership è di essere consapevoli di noi stessi, di capire la persona che abbiamo di fronte, di sapere come ci percepisce e se le stiamo offrendo ciò di cui ha bisogno. Eppure, la dura realtà è: probabilmente non sappiamo come veniamo percepiti e potremmo non darle ciò di cui ha bisogno.
Shannon: Barry, sono curioso di sapere quali siano queste cose di cui dobbiamo effettivamente essere consapevoli. Questi leader che pensano di avere una grande consapevolezza di sé, ma in realtà non ce l'hanno, cosa dovrebbero cercare dentro di sé?
Barry: Credo che il punto che stiamo cercando di capire sia: qual è il tuo stile di leadership? Qual è l'approccio che adotti di solito? Abbiamo usato la parola "pregiudizio" prima, e credo sia appropriata. Quando affronti una sfida, che si tratti di un'esigenza di innovazione o di un conflitto interpersonale all'interno del team, a cosa ti affidi automaticamente? È la prospettiva che utilizzi e il modo in cui arrivi a una soluzione. Un esempio è il tuo stile di pensiero. Potresti essere una persona molto concettuale, che pensa in grande, oppure potresti essere molto più strutturale, che elabora concretamente un piano. Ha senso?
Shannon: Sembrano due persone che conosco piuttosto bene.
Barry: Potrebbe essere un argomento di cui parleremo di nuovo tra un attimo. Ma è un buon esempio. Sono sicuro che ti verranno in mente altri paragoni tra due approcci che un leader potrebbe adottare.
Shannon: Sì, ne ho visti due, forse contraddittori: i leader che esercitano un controllo eccessivo – controllando tutto quello che fai, verificando costantemente, gestendo ogni cosa da vicino – e i leader più permissivi, che lasciano molto spazio ai collaboratori e concedono molta, forse troppa, libertà. Si potrebbe anche pensare ad alcuni leader che sanno ispirare – questo è un altro istinto – e ad altri che sono estremamente concentrati sullo sviluppo della carriera dei membri del loro team.
Barry: Posso anche pensare a un leader che – e, ripeto, se state ascoltando questo oggi, spero che stiate riconoscendo la vostra posizione all'interno di queste coppie di opposti – è principalmente un leader operativo. Il suo obiettivo è quello di definire il piano e assicurarsi che tutto proceda senza intoppi.
Oppure tendi a concentrarti maggiormente sull'aspetto interpersonale? Non ti concentri tanto su come funzionano le cose, quanto su come stanno le persone. Sai cosa sta succedendo? Si sentono bene? Sono motivate? La cosa interessante è: puoi essere tutte queste cose insieme? Sì. La domanda è: qual è la tua reazione predefinita? Qual è il tuo pregiudizio principale? Quando affronti un problema o un'opportunità, a cosa ti ispiri automaticamente?
Abbiamo parlato di una fallacia logica: lo stile che ho, qualunque sia il mio pregiudizio, mi ha portato fin qui, quindi dev'essere ottimo, dev'essere quello che voglio continuare a usare. Diremmo che questa è sicuramente una fallacia. O potrebbe esserlo, non dico che sia sempre così. La fallacia sta nel presumere che sia vero senza verificare che il pregiudizio che ti ha portato fin qui, l'impostazione predefinita che ti ha portato fin qui, sia quella giusta in questo momento. Qual è l'altra fallacia? Perché in realtà ci sono spesso due fattori in gioco.
Shannon: Un altro errore comune, che probabilmente abbiamo anche vissuto in prima persona, è quello di presumere che, in quanto leader, il mio team debba per forza lavorare nel mio stesso modo. In primo luogo, ciò che mi ha portato fin qui è probabilmente ciò che voglio continuare a fare. Ma presumo anche che sia il modo giusto di guidare. Di conseguenza, è così che lo vede il mio team. Devono pensare che il mio istinto sia quello giusto e che anche loro debbano fare lo stesso.
Barry: Penso che il motivo – e probabilmente è un fenomeno comune – sia che abbiamo questa idea, radicata nella nostra cultura e società, che il successo generi successo. Individuiamo ciò che funziona e pensiamo: "Continuiamo a usarlo". Probabilmente diamo anche per scontato di voler trattare il nostro team come vorremmo essere trattati noi. Questa è fondamentalmente la regola d'oro che ci viene insegnata da bambini: tratta gli altri come vorresti essere trattato. Credo che sia qui che dovremmo modificare questo concetto e parlare della regola di platino: tratta gli altri come...
Shannon: … Essi …
Barry: … vogliamo essere trattati. Esatto. Quindi, abbiamo detto che saremmo stati sinceri, e parleremo di un esempio concreto di questo, di te e di me, in realtà, e riveleremo come ci relazioniamo gli uni con gli altri sul lavoro. Qual è il nostro rapporto nel mondo del lavoro?
Shannon: Parlando francamente: Barry è il mio responsabile alla Chapman & Co., e lo è da poco più di un anno. Abbiamo anche lavorato insieme in team con i clienti, quindi abbiamo avuto diverse tipologie di rapporti professionali. Ma ai fini di questa conversazione, ci concentreremo sul nostro rapporto di leadership e di collaborazione.
Barry: Tu rientri nella mia sfera di cura.
Shannon: Corretta.
Barry: E lo sono da circa un anno. Credo si possa affermare con certezza che il mio stile di leadership presenta alcune caratteristiche piuttosto evidenti, basate su ciò che mi ha portato a ricoprire ruoli di leadership. Senza dilungarmi troppo: ripensando alla mia carriera, ciò che ho maggiormente apprezzato e sfruttato sono stati i leader che mi hanno dato molta libertà e autonomia. Spesso ne approfittavo al massimo. Ho scoperto di riuscire spesso a fare cose che altri non potevano permettersi, perché ero una persona molto performante. Potevo infrangere le regole. Potevo agire al di fuori del sistema. Una volta un nuovo leader mi chiese cosa avesse bisogno di sapere su di me, e ricordo di aver risposto: "Lavoro al meglio con la minima supervisione possibile". Mi guardò come se fossi pazzo quando lo dissi. Ma a quel punto avevo capito cosa funzionava per me. Quando sono passato a ruoli di leadership, so di aver portato con me questo pregiudizio: che a tutti coloro che rientrano nella mia sfera di responsabilità dovesse essere concessa la massima libertà nel prendere decisioni e nel seguire o meno le regole per portare a termine il lavoro.
Forse mi trovavo semplicemente nel posto sbagliato, se questo approccio non funzionava. So che Netflix, sotto la guida di Reed Hastings, ha adottato per molto tempo questa filosofia aziendale. La chiamavano una cultura di "libertà radicale". Non avevano regole rigide sulle ferie, molto prima che altre aziende le introducessero. Nessuno ti obbligava a far approvare le spese. Le procedure e le regole erano minime: tutto si basava su libertà e responsabilità. Questo è lo stile che ha funzionato benissimo per me e mi ha permesso di avanzare nella mia carriera. Probabilmente anche tu hai avuto un'esperienza simile quando sei entrato a far parte del team. In pratica ti dicevo: "Oh, fantastico, vuoi farlo? Fallo pure. Fammi sapere se hai bisogno di risorse e vediamo come va". Mi fermo un attimo: la tua esperienza è simile?
Shannon: Sì, diciamo che questa è stata la mia esperienza. Ed ero anche la persona che diceva: "Vorrei più risorse, più chiarezza, più indicazioni, un percorso più definito per arrivare dove dovrei arrivare", invece di "Vai avanti e fai quello che ritieni giusto". Il che, per certi versi, credo sia davvero positivo e possa aiutare le persone a imparare. Penso di aver imparato molto vivendo in un contesto più ambiguo in questo ruolo di consulente rispetto a prima. Tuttavia, sono il tipo di persona che ha bisogno di un programma, di obiettivi scritti, di un percorso per arrivare dove vogliamo. Come nuovo membro del team, è stata un'esperienza piuttosto interessante.
Barry: Da nuovo membro del team, una volta che hai riconosciuto di avere i tuoi pregiudizi e i miei, e che i miei non erano in linea con le tue esigenze — in realtà non ricordo questo episodio — sei venuto da me dicendo: "Barry, così non funziona, ho bisogno che tu mi guidi in modo diverso"?
Shannon: Sì, l'ho fatto. In uno dei miei colloqui sugli obiettivi, abbiamo potuto parlare dei diversi approcci al lavoro, compresi i nostri stili di comunicazione: cosa funzionava meglio, email, Teams, messaggi, ecc. Ma abbiamo anche parlato di aspetti come i nostri stili di pensiero. Credo che sia stato un modo davvero produttivo per affrontare l'argomento, perché ci ha permesso di chiarire in modo preciso di cosa avessi bisogno io, in particolare, come membro del team.
Barry: Che ne dici di un voto in lettere? Sii sincero. Come mi sono comportato concretamente nel mantenere la promessa dopo quella conversazione?
Shannon: Prima di allora, forse un B meno, a volte nella fascia C. Ma dopo quella conversazione, le cose sono decisamente migliorate. Ora siamo nella fascia A.
Barry: Ma abbiamo avuto un anno per lavorarci.
Shannon: Esattamente.
Barry: Ecco il punto cruciale: credo che quello che cercavi fosse maggiore chiarezza insieme alla libertà. Non credo che tu stessi dicendo di non volere la libertà.
Shannon: Esattamente.
Barry: Credo che tu stessi dicendo di aver bisogno di una struttura e di un contesto. Cosa che non consideravo necessariamente il mio punto di forza, ma ho capito che era qualcosa di cui tu, e forse anche altre persone, avevate bisogno in quel contesto. Come lo abbiamo scoperto? In parte grazie al lavoro che svolgiamo in Chapman & Co. Utilizziamo i nostri strumenti all'interno dell'organizzazione e abbiamo condotto una serie di sessioni di ascolto con diversi team per fornire feedback alla leadership. Io e te abbiamo avuto quella conversazione, ma non eri l'unico ad aver bisogno di maggiore chiarezza sul mio stile di leadership. L'ho scoperto più nello specifico attraverso le sessioni di ascolto, in cui le persone potevano discutere apertamente di cosa funzionava e cosa necessitava di miglioramenti, senza la presenza del leader. Quel feedback mi è stato fornito.
Sarò sincero, mi sono grattato un po' la testa, perché inizialmente ho interpretato la cosa come: "Vogliono meno libertà". Il che, se state ascoltando oggi e la vostra predisposizione è quella di essere messi in discussione, la prima cosa che non riuscite a capire è: perché qualcuno non dovrebbe volere proprio ciò che io ho trovato così prezioso per il mio successo professionale? Eppure, tutti voi dicevate: "Beh, la libertà è fantastica, ma ciò di cui abbiamo veramente bisogno è più struttura, più guida, più direzione, magari che prenda alcune decisioni per noi. Non lasciate tutto in mano a noi". Forse dovremmo parlarne un attimo, perché non tutti nel team erano d'accordo, ma molti di voi hanno detto: "Lo voglio". Cosa vi ha creato difficoltà in questo? Qual è stata la difficoltà, in termini di svolgimento del lavoro o di buone prestazioni, nel fatto che il leader non avesse lo stile giusto per le vostre esigenze?
Shannon: La cosa interessante è che il mio precedente leader la pensava molto come me, o meglio, potrei dire che io la pensavo molto come lei. Sono passato da un leader con uno stile di pensiero molto simile al mio a uno completamente diverso. Abbiamo dovuto avere conversazioni molto più sincere e ricevere più feedback. Ho menzionato la nostra conversazione sugli obiettivi: è stata un po' impegnativa, perché non si arrivava automaticamente a colloqui individuali in cui la persona di fronte a me la pensava esattamente come me sui problemi o sui progetti a cui stavo lavorando. Ho dovuto adattare un po' anche il mio modo di pensare, per cercare di capire il tuo punto di vista, il tuo approccio predefinito, il tuo istinto, e questi erano semplicemente un po' diversi.
Barry: Questo è un punto davvero interessante. A seconda della fase della carriera in cui ti trovi, potresti ritrovarti a chiederti: "Cosa dovrei fare? Adattare il mio stile di leadership a ogni singola persona e alle sue esigenze?". La nostra risposta è...
Shannon: Sì. Le serrature scorrevoli portatili e i catenacci a superficie possono essere usati per mettere in sicurezza una porta a scomparsa dall'esterno. Alcuni kit con catena di sicurezza consentono anche il bloccaggio esterno con chiave o manopola girevole.
Barry: Lo stiamo dicendo.
Shannon: Devi farlo per forza.
Barry: Se appartenete alla generazione dei Boomer o alla Generazione X, probabilmente avete avuto più esperienza in un'America aziendale dove le cose funzionavano al contrario: se eravate in un team con un leader, il vostro compito era capire il vostro leader e poi adattarvi al suo stile. Qualunque cosa facesse il vostro leader, era quello che dovevate fare. In quest'era più illuminata – in questo spazio veramente umano in cui operiamo ora – stiamo scoprendo che è molto più efficace assumersi la responsabilità, in qualità di leader, di comprendere le esigenze di ogni singolo membro del team e adattarsi a quelle di ciascuno, anche se ciò significa adattarsi in modo diverso a ogni persona.
È probabile che nel tuo team ci siano diverse persone che richiedono un certo stile da parte tua e altre che ne richiedono un altro, ma tu hai la capacità di fare queste scelte. Non siamo vincolati ai nostri pregiudizi o al nostro approccio predefinito, ma è necessario conoscerli per capire se sono compatibili o meno. Passiamo quindi alla domanda: come posso arrivarci?
Se accetti questa idea — e spero che tu lo faccia, se sei un leader — come posso effettivamente raggiungere il livello di consapevolezza di me stesso necessario riguardo al mio stile e allo stile della persona di cui mi prendo cura?
Shannon: Uno strumento che potresti utilizzare per acquisire questa consapevolezza di te stesso è Emergenetics. In linea generale, è uno strumento per comprendere le tue preferenze di pensiero e di comportamento: usiamo il termine "preferenza" piuttosto che "stile" perché misura la direzione naturale del tuo cervello. Misura quattro preferenze di pensiero. I pensatori concettuali sono quelli che hanno grandi idee: molta immaginazione, visionari. I pensatori sociali pensano sempre al "chi" nell'equazione: come qualcosa influenzerà le persone; sono empatici. I pensatori analitici sono quelli guidati dai dati: risolutori di problemi chiari e logici, quelli che si basano sui numeri. Infine, i pensatori strutturali sono più pratici: amano le linee guida, adorano i piani di progetto, amano sapere come le cose verranno fatte.
Il test misura anche tre stili comportamentali. L'espressività indica approssimativamente quante parole si usano per esprimere i propri pensieri: molto espressivo o piuttosto silenzioso. L'assertività – da non confondere con l'assertività nel senso comune del termine – riguarda piuttosto il ritmo di lavoro: rapidità nel prendere decisioni e portare avanti i progetti o maggiore attenzione alla riflessione. Infine, la flessibilità misura quanto, al massimo, si è aperti al cambiamento o, al minimo, quanto si tende ad essere più rigidi e difficili da convincere di fronte a cambiamenti importanti.
Quando pensiamo a me e a Barry, notiamo alcune somiglianze: entrambi abbiamo una spiccata propensione al pensiero sociale, quindi pensiamo sempre agli altri in ogni situazione, siamo molto relazionali e intuitivi, empatici. Direi che questo stile ci avvantaggia molto nel nostro lavoro. Un aspetto in cui differiamo: io ho una forte preferenza per la struttura: sono un pensatore più pragmatico, mi piacciono molto le linee guida e a volte sono cauto con le nuove idee. A volte sono davvero fantastiche e divertenti – se avete visto le nostre lavagne piene di idee stravaganti, sapete quante grandi idee ci sono qui – ma sono io quello che si ferma e si chiede: "Come si può realizzare concretamente?". Tu, Barry, invece, sei molto più un pensatore concettuale di me – questa è la tua caratteristica principale. Sei tu quello che annota tutte queste grandi idee, in modo un po' disorganizzato, probabilmente sulla lavagna. Sei molto fantasioso, intuitivo riguardo alle idee – un visionario, un altro termine che potremmo usare. A volte sembra che tra noi due ci sia un po' di tensione, ma credo che sia anche per questo che formiamo un'ottima squadra sui clienti con cui lavoriamo insieme: tu porti le idee più importanti, entrambi collaboriamo grazie alla nostra predisposizione per le relazioni interpersonali, e io contribuisco con il piano di progetto e con le modalità concrete per realizzarlo.
Uno strumento come Emergenetics è un ottimo modo per acquisire una maggiore consapevolezza di sé e del proprio modo di pensare e agire in modo naturale, ed è anche un valido strumento da utilizzare con le persone di cui ci si prende cura, per comprendere il loro modo di pensare e di agire.
Barry: Potrebbe trattarsi di qualsiasi strumento di valutazione: ce ne sono molti validi. Il DISC è un altro strumento piuttosto conosciuto. Ma qualunque sia lo strumento, inizia a fare chiarezza e ci riporta alla questione dell'autoconsapevolezza. L'autoconsapevolezza è difficile da raggiungere da soli: è difficile guardarsi allo specchio e vedere ciò che vedono tutti gli altri. Ma sottoporsi a uno di questi test può iniziare a scomporre la questione e permetterti di confrontarla con quella di un membro del team. Shannon, quando parli della differenza tra le nostre preferenze di pensiero, concettuale e strutturale, guardando i nostri profili Emergenetics, la tua preferenza percentile per la strutturale è dell'80%. L'80% di tutte le persone che lo fanno si trova al di sopra di questa percentuale. Io sono al 5° percentile.
Shannon: In realtà, su Emergenetics non si trova un prezzo molto più basso.
Barry: Non si può scendere molto più in basso. Mentre, per quanto riguarda il pensiero concettuale, tu sei poco sopra il 25%, io sono quasi al top: 95%. Questo semplice strumento, che abbiamo davanti mentre stiamo avendo questa conversazione, ci permette di vedere immediatamente dove ci saranno delle lacune nel modo in cui ci relazioniamo gli uni con gli altri, ma anche come ci completiamo a vicenda. E come hai detto, un altro parametro è il pensiero sociale: pensi agli altri e a come potrebbero essere influenzati? Ed è proprio in questo ambito che io e te abbiamo un punto d'incontro. Nel momento in cui completi la valutazione e ricevi i risultati, diventa quasi immediatamente uno strumento efficace per capire di cosa potrebbe aver bisogno un membro del team. Aiuta anche te, dall'altra parte del tavolo, a sapere di cosa hai bisogno se stai cercando di influenzare un leader o di ottenere un sì. Quello di cui voglio parlare è ciò che ha maggiori probabilità di superare il rumore di fondo della loro giornata e arrivare a ciò che darà loro chiarezza.
Ora, leader, ecco la sfida. Stiamo descrivendo un'interazione tra un leader e un membro del team, Shannon e me. Ma in realtà, avete molte, moltissime persone sotto la vostra responsabilità. Torniamo alla domanda: dovrei conoscere ogni membro del team in questo modo e adattarmi di conseguenza? Di nuovo, la risposta è sì: dovreste essere in grado di farlo. Perché? Perché permette di ottenere il massimo da ogni membro del team. Inoltre, riconosce ogni membro del team come individuo. Non è solo un elemento di un team omogeneo senza nome né volto.
Esiste anche una versione di questo strumento per i team, altrettanto valida. Una volta che avrete a disposizione questo strumento per ciascun membro del vostro team, potrete utilizzare i risultati di DISC, Emergenetics o di un altro test per creare un profilo di team: questo profilo descrive in genere come lavoriamo come gruppo, dove si trovano le nostre lacune e così via. Quello che proponiamo è di utilizzare un approccio più incentrato sui dati, con un supporto scientifico, per liberarsi dalle catene dei propri schemi mentali predefiniti. Non è necessario vivere secondo schemi di cui non si è nemmeno consapevoli. Si può diventarne consapevoli, continuare a utilizzarli quando sono efficaci e comprendere che molte altre persone hanno esigenze diverse da parte vostra come leader.
Shannon: Essere consapevoli dei propri comportamenti predefiniti significa anche essere consapevoli dell'impatto che si ha, non solo sul proprio team, ma sull'intera cultura aziendale. Barry, in che modo la consapevolezza dei propri istinti e comportamenti predefiniti può aiutarti ad avere un impatto positivo, non solo sul tuo team, ma anche sulla cultura aziendale, in qualità di leader?
Barry: Vorrei prima rispondere alla domanda inversa: qual è l'effetto se non si conosce il proprio stile predefinito? Ne abbiamo già parlato brevemente, ma c'è un concetto di cui abbiamo discusso molte volte: la leadership a cascata. In un'organizzazione in cui il leader non sembra particolarmente interessato a conoscere le esigenze degli altri, quando il team cerca comunque di apprendere quello stile, si crea una profezia che si autoavvera: l'intero team adotta quello stile, che sia naturale o meno, perché cerca di compiacere il leader o di capire cosa il leader vuole che siano. Ci si ritrova con un team di persone che operano in un modo che non è naturale o confortevole per loro, cercando di conformarsi al leader e al suo stile.
L'effetto a cascata è probabilmente positivo se i parametri di partenza sono relativamente ottimi. Ma se questi parametri includono elementi non proprio ideali, anche il team li percepirà. Il lato positivo è che, in un ambiente in cui si comprendono realmente le esigenze di ogni individuo e ci si adatta al suo stile, permettendo a tutti di raggiungere prestazioni elevate e di apportare il proprio contributo, si inizia ad avere un impatto diverso sulla cultura aziendale. L'effetto a cascata non si traduce in "Il mio stile ha permeato l'intera azienda", come spesso accade nelle culture aziendali dominate dal CEO, dove tutti cercano di imitarlo. Si crea invece una cultura che afferma: "Qui consideriamo ognuno come un individuo, con uno stile individuale e un contributo individuale da offrire", e le persone si presentano al lavoro consapevoli di poter dare il proprio contributo in questo modo. Questa è una cultura aziendale molto più positiva: si ha un impatto sull'intera attività e, auspicabilmente, si influenzano anche gli altri leader. Abbiamo visto organizzazioni in cui un leader inizia a dire: "Vorrei essere più consapevole di me stesso, ne vedo i vantaggi, voglio che il mio team senta che li vedo e li conosco" – iniziando a operare a quel livello di vera connessione umana in modo che tutti possano dare il meglio di sé. Altri leader iniziano a vedere i risultati e adottano a loro volta questo approccio.
Giungendo alla conclusione, credo che l'altra domanda cruciale sia: quanto è difficile perseverare in questo percorso? Diciamo che ho lavorato sulla mia consapevolezza di me stesso come leader, non solo consapevole dei miei pregiudizi e delle mie abitudini, ma anche consapevole, grazie a un'analisi approfondita del mio team, delle loro preferenze di pensiero e di comportamento. Sarò perfetto in questo? Forse il modo più onesto per chiederlo è: Shannon, sapendo che abbiamo già affrontato questo processo all'interno della nostra organizzazione e del nostro team, sono perfetto al 100% nell'utilizzare questa consapevolezza di me stesso, soprattutto in quella fase in cui tendo a perdermi troppo facilmente nei concetti e non negli aspetti strutturali?
Shannon: Direi di sì. Ci sono ancora giorni in cui si ricade nelle proprie abitudini, pur essendo consapevoli grazie a strumenti come Emergenetics. Ma credo anche che questo faciliti il dialogo, permettendo di dire cose come: "Ehi, Barry, oggi sei troppo concettuale. Dobbiamo tornare a una struttura più definita". Oppure, per ottenere dati più precisi, come ad esempio un'eventuale evoluzione del nostro stile di pensiero analitico verso altri aspetti che potrebbero rappresentare una lacuna. Avere a disposizione questo strumento semplifica di molto la conversazione e ci fornisce un linguaggio comune da utilizzare tra leader e membri del team.
Barry: Sì, penso che sia davvero importante. Dà il permesso di sollevare la questione o di fare la richiesta. Perché avete affrontato tutto questo insieme, come una squadra. Vi siete valutati a vicenda come una squadra. Avete condiviso i vostri profili e ora avete un linguaggio comune, ma avete anche il diritto di sollevare la questione, perché ora avete queste informazioni l'uno sull'altro.
Non si tratta di informazioni segrete, giusto? Sono informazioni che si vuole che tutti condividano e conoscano. E poi possono usarle quando ne hanno bisogno. Oppure potrebbero semplicemente dire: "Oggi, credo che dobbiamo pensare più al team che al piano. Usiamo la nostra parte sociale e parliamone".
Ora hai le parole per esprimerti. Prima, invece, non solo ti mancava la consapevolezza di te stesso, ma anche se la possedevi, non c'era modo di parlarne apertamente con gli altri. Credo che il modo per liberarci dai nostri pregiudizi sia diventare leader che conoscono a fondo se stessi prima di concentrarsi su come guidare gli altri.
"Leader, conosci te stesso" è un'esigenza fondamentale. E poi, se riesci a eccellere in questo e ti impegni a essere flessibile, sì, per ogni persona nella tua sfera di responsabilità, per comprenderla e venire incontro alle sue esigenze, non solo influenzerai positivamente il team, ma inizierai ad avere un impatto reale sull'intera cultura aziendale in cui lavori.