Ergon Inc. è un'azienda che presenta molte analogie con Barry-Wehmiller. Entrambe sono gruppi aziendali che offrono una gamma diversificata di soluzioni a supporto dei settori manifatturiero e delle infrastrutture. Entrambe hanno avuto leader di lunga data, ora scomparsi, che hanno instillato profondi valori culturali nelle loro organizzazioni.
Chapman & Co. Leadership Institute ha avuto il privilegio di collaborare con Ergon per contribuire a definire la cultura che ha alimentato il successo dell'azienda per oltre 70 anni. Insieme, hanno catturato le convinzioni, i valori e i principi di leadership che sono al centro dell'organizzazione Ergon e li hanno tradotti in quella che hanno chiamato la Filosofia della Bicicletta Gialla: una stella polare culturale condivisa, pensata per guidare il modo in cui Ergon gestisce, prende decisioni, serve i clienti e cresce per le generazioni a venire.
In questo podcast, parleremo del processo di definizione dei valori culturali e del perché sia stato importante per Ergon. Lo faremo attraverso una conversazione tra Andrew Barenz di Chapman & Co. e Lance Puckett, Vicepresidente esecutivo per le soluzioni energetiche e specialistiche di Ergon Inc. e Presidente di Ergon - Refining Inc., Ergon - West Virginia Inc. e Resinall Corp.
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Trascrizione
Lance Puckett: Ergon è un'azienda a conduzione familiare che opera dal 1954 circa. È un'azienda molto diversificata e integrata. Siamo giunti alla terza generazione della famiglia Lampton che lavora nell'azienda. Ne siamo molto orgogliosi e lavoriamo per una famiglia straordinaria, come credo che scoprirete ascoltando il podcast. È stata un'esperienza fantastica, circa 30 anni di attività in un'azienda davvero eccezionale.
Andrew Barenz: Lance, hai avuto una carriera straordinaria in Ergon, raccontaci qualcosa di come è iniziata. Com'è stato il tuo percorso verso la leadership?
Lance: Ho iniziato a lavorare quasi subito dopo la laurea. Avevo una laurea in ingegneria chimica e ho iniziato come ingegnere di processo presso la nostra raffineria di Vicksburg, nel Mississippi. Il mio ruolo consisteva nell'ottimizzare ogni aspetto della raffineria, dai progetti alle operazioni quotidiane. Sono davvero molto grato a tutti gli operatori in prima linea e al personale di manutenzione con cui ho lavorato.
Mi hanno davvero dimostrato grande apprezzamento per tutto ciò che fanno per far funzionare le cose 24 ore su 24, 365 giorni all'anno. Poi sono passato da quell'ambiente operativo alla nostra organizzazione di vendita. Ho trascorso circa dieci anni lì. Ho iniziato vendendo prodotti ai nostri clienti e poi sono arrivato a guidare il nostro team di vendita globale.
Poco dopo, sono stato trasferito a ricoprire il ruolo di vicepresidente esecutivo. Dirigo la nostra unità aziendale dedicata all'energia e alle soluzioni specializzate. Questa comprende due raffinerie, una a Vicksburg, nel Mississippi, e una a Newell, nel West Virginia, e due impianti per la produzione di prodotti chimici speciali a Severn, nella Carolina del Nord, e a Hattiesburg, nel Mississippi. Il mio ruolo include quindi sia la gestione operativa di queste attività, sia la commercializzazione dei prodotti provenienti da questi impianti in tutto il mondo.
Andrew: Come si fa a conciliare i diversi piani? Come si gestisce la tensione tra tutte queste priorità e obiettivi differenti?
Lance: Penso davvero che l'equilibrio si trovi in modo naturale, grazie alle mie esperienze passate. Non ho mai lavorato in prima linea. Non sono mai stato un venditore a diretto contatto con i clienti, né mi sono mai occupato di assistenza clienti, catena di approvvigionamento e tutto il resto. Questo mi ha permesso di apprezzare appieno il lavoro svolto in quel contesto.
In un ruolo di leadership, si definiscono la strategia e la visione. Se si riesce a fare queste cose e al contempo a comunicare con le persone che sono al centro dell'attività aziendale, credo che si crei un equilibrio naturale. Permette di rimanere con i piedi per terra e di comprendere appieno il funzionamento dell'organizzazione. Ora, lavorando in sede centrale, credo che una delle vere sfide della leadership sia la distanza che si è creata tra le persone che operano in prima linea nell'azienda.
È una sfida. Purtroppo, in questo ruolo si hanno molte responsabilità. Ci sono molte cose da fare ogni giorno. Bisogna essere molto attenti a rimanere costantemente in contatto con tutte le persone che si impegnano quotidianamente nel lavoro più duro. Credo che questo sia un aspetto cruciale del ruolo. Bisogna essere davvero determinati in questo senso.
Andrew: Una domanda per te: sul piano personale, avendo avuto una carriera di grande successo, qual è la lezione più importante sulla leadership che vorresti condividere con i nostri ascoltatori, qualcosa che hai imparato nel corso della tua carriera?
Lance: Credo che la lezione più importante sia che è facile farsi prendere dalla frenesia dei dati finanziari. Sei a capo di un'organizzazione e devi essere redditizio. La lezione di leadership, invece, consiste nel riconoscere e ricordare che sono le persone che ogni giorno si danno da fare a rendere tutto questo possibile. Mi ha fatto davvero apprezzare i profitti, e devo essere redditizio.
Ma è fondamentale trovare un equilibrio tra redditività, persone, cultura e la consapevolezza della loro importanza in tutto ciò che si fa. Se ci si concentra su chi opera in prima linea e le persone che comprendono l'importanza di questo aspetto si impegnano quotidianamente, il successo diventa molto più facile. Un elemento cruciale è che ognuno comprenda la propria rilevanza all'interno dell'azienda nel suo complesso.
Quando si comprende la rilevanza – e loro la comprendono – si apprezza l'importanza di investire davvero su di loro e di creare un ambiente di lavoro che sia gratificante e stimolante allo stesso tempo. Credo che questa sia davvero una delle chiavi del nostro successo. Tutto questo deriva dal nostro fondatore. Era esattamente così che lui concepiva il successo.
Andrew: Questo è un ottimo spunto per introdurre la nostra storia. Prima di addentrarci nell'argomento, trovo interessante il modo in cui descrivi l'importanza di un approccio incentrato sulle persone, affinché i dipendenti dell'organizzazione si sentano visti, ascoltati, valorizzati e percepiscano la propria importanza. Questo vale anche per i dirigenti senior, magari più responsabili della strategia, della visione e del quadro finanziario che hai descritto. Aiuta a rimanere con i piedi per terra, a comprendere le persone, a investire in loro e a mantenere salda questa prospettiva.
Lance: Quando si parla di persone, in realtà si parla della cultura aziendale. Quando si comprende l'importanza delle persone, si investe su di loro. La cultura aziendale è un investimento fondamentale, che consiste nel creare un ambiente di lavoro gratificante. In questo modo, si ottiene un maggiore impegno e una maggiore energia da parte dei dipendenti. Consideriamo la nostra cultura come un fattore determinante per le prestazioni.
È stato un processo davvero interessante quello di comprendere che è la cultura a guidare le prestazioni, non viceversa. Quando le prestazioni sono ottime e si guadagna molto, beh, allora anche la cultura è ottima. Per noi è il contrario. Crediamo che sia la cultura a creare le prestazioni. Quando si abbraccia questa filosofia, la cultura diventa fondamentale. Investire nelle persone diventa fondamentale. Se si riesce a mantenere questo aspetto come punto focale dell'azienda, credo che si crei un ambiente naturale per il successo.
Andrew: Lance, uno degli aspetti che più mi ha colpito lavorando con te e il team è stata proprio l'importanza attribuita alla cultura aziendale, considerata fondamentale per il successo dell'organizzazione. Credo che molte aziende considerino la cultura come un elemento superfluo, un optional.
Ci concentriamo sulle attività quotidiane, mentre la cultura è un aspetto che si sviluppa ai margini dell'azienda. Ma certamente, come hai ben detto, in Ergon c'è una forte attenzione al fatto che la cultura influenzi le prestazioni. La cultura è fondamentale e cruciale per il business e per il successo dell'organizzazione.
Lance: Come leader e come dipendenti, l'aspetto finanziario e la vittoria in termini di redditività sono cose naturali. Sono cose che accadranno senza che tu debba intervenire in modo particolare. Quando credi che la cultura aziendale sia alla base di questi risultati, ti impegni attivamente nell'aspetto culturale perché credi che sia un vantaggio competitivo fondamentale, ed è così che Ergon affronta la questione.
Andrew: Sì, assolutamente. Credo che una delle frasi che mi ha colpito di più in questo documento sulla filosofia della bici gialla – lo analizzeremo più a fondo e spiegheremo agli ascoltatori perché si chiama così – fosse: "La nostra cultura non è il risultato del nostro successo. Il nostro successo è il risultato della nostra cultura". Credo che essere così chiari in quel documento ed essere così enfatici su questa filosofia o su questo sistema di valori sia certamente una parte importante della vostra cultura.
Lance: Al 100%. Ci impegniamo al massimo per mantenere questo livello.
Andrew: Parliamo un po' di più della vostra cultura e della storia che l'ha plasmata. So che avete menzionato il fondatore di Ergon. Potete raccontarci di più sul signor Lampton in quella storia?
Lance: Sì. Il nostro fondatore, Leslie Lampton, lavorava presso una stazione di servizio Firestone a Jackson, nel Mississippi. C'era un'impresa edile che stava costruendo un'autostrada che collegava Jackson a una delle città a nord. Andava al lavoro e vedeva ogni giorno questi appaltatori portare le loro attrezzature, mettersi in fila e lui si occupava della manutenzione.
Ha iniziato a riflettere – e questa è stata una vera e propria filosofia in tutta l'organizzazione – se riesci a individuare un bisogno in qualcuno e a soddisfarlo, allora stai apportando un valore reale. Un valore duraturo. Se a questo si aggiungono relazioni solide, basate sulla fiducia, si può offrire un servizio davvero significativo.
Ergon è nato come azienda di servizi. Grazie al suo lavoro presso Firestone, contattò l'appaltatore e disse: "Credo di potervi far risparmiare molto tempo e aumentare l'efficienza della vostra attività. Vedo tutti i vostri veicoli arrivare alla stazione di servizio ogni mattina e aspettare a volte 30 minuti o un'ora per fare rifornimento e magari per qualche intervento di manutenzione". Aggiunse: "Posso occuparmene io di notte. Quando sarete pronti per andare al lavoro la mattina successiva, tutte le vostre attrezzature saranno lì, pronte all'uso".
Grazie a un'ottima presentazione di vendita e alla capacità di instaurare un buon rapporto con i clienti, si aggiudicò il loro appalto. Lasciò la Firestone, assunse un paio di persone, acquistò un'autocisterna e fece proprio questo: durante il turno di notte, si recava a riparare tutte le attrezzature. Lo faceva in modo eccezionale, superando ogni aspettativa. Da lì, l'attività iniziò a crescere.
Furono proprio quei rapporti che instaurò con il suo nuovo cliente a dare origine ad altre importanti collaborazioni. L'attività crebbe sempre di più. Da un paio di dipendenti a un'autocisterna, siamo diventati un'azienda marittima che offre servizi a clienti con rimorchiatori e chiatte, a una società di autotrasporti che gestisce terminal e, infine, ha avviato delle raffinerie.
Abbiamo avviato una raffineria a Vicksburg, che in definitiva è una storia davvero interessante perché si trovava in una fase di crescita tale che acquistava carburante, olio e altri prodotti per rifornire i suoi clienti, e temeva seriamente di non essere in grado di servire quelle aziende se non avesse avviato una propria produzione. Anche l'avvio di una raffineria era finalizzato a coltivare i rapporti e i clienti che aveva fidelizzato. Quindi, penso che sia una storia straordinaria: un giovane che mette su famiglia e dice: "Sì, mi dedicherò alla raffinazione". Il suo unico scopo era supportare i suoi clienti.
Questo è stato davvero l'inizio di un'organizzazione costruita su solide relazioni e sulla filosofia "Se riesco a far avere successo ai miei clienti, allora il mio successo sarà inevitabile". È sempre stata un'organizzazione fortemente orientata al cliente e alle persone. Il signor Lampton era un imprenditore fenomenale, ma anche molto carismatico e con una sincera attenzione per le persone.
Era facilissimo notarlo. Trascorreva molto tempo nei corridoi, spostandosi tra le diverse strutture e parlando con il personale in prima linea. Queste conversazioni iniziavano parlando delle loro famiglie e di cosa stesse succedendo nelle loro vite. Così, arrivò al punto di chiamare per nome ognuno dei suoi dipendenti.
Tutto è iniziato con una conversazione sincera su chi fossero e cosa stesse succedendo nella loro vita, e si è concluso con un sentito ringraziamento per tutto il lavoro importantissimo che stanno svolgendo per soddisfare le esigenze di quel cliente. Questo è l'inizio dell'azienda, ma è anche l'inizio di una cultura aziendale molto, molto ricca, in cui le persone contavano e sapevano che il loro lavoro era estremamente importante.
Tutto ruotava intorno al successo dei nostri clienti. Si può partire da queste basi. È proprio da lì che è nata la cultura di cui andiamo tutti molto fieri e che ci impegniamo a mantenere e a far crescere costantemente. Siamo cresciuti, trasformandoci in diverse aziende, poi in raffinerie e infine in una grande azienda di asfalto, basandoci su questa missione: soddisfare le esigenze, servire i clienti e sostenere le loro famiglie.
Questo è il nostro scopo. Questa è la nostra missione. Nel perseguire tutti quei dipendenti, clienti e nel soddisfare le esigenze delle comunità e di chiunque entrasse in contatto, reinvestevano nell'azienda una parte significativa degli utili. È una percentuale di utili senza precedenti nel nostro settore. Questa era la sua filosofia. Credeva che, crescendo in questo modo, avrebbe creato più opportunità. Creava più opportunità per le persone e i dipendenti, e più clienti avrebbero avuto successo.
Fin dal 1954, questa è stata la nostra filosofia. Ogni volta che abbiamo reinvestito così tanto nell'organizzazione, siamo diventati un'azienda con oltre 5,000 dipendenti, 260 sedi e 100 paesi diversi in tutto il mondo. Siamo in crescita. Raddoppiamo le nostre dimensioni ogni sei anni e mezzo. È un'organizzazione ad alta crescita e ad alta energia.
Vivere in linea con questa missione è una parte estremamente importante. Credo che ci siamo riusciti benissimo, in gran parte grazie al reinvestimento della nostra famiglia, la famiglia che gestisce la nostra azienda, una storia davvero speciale di cui, come probabilmente avrete sentito, molti dei nostri dipendenti vanno molto fieri.
Andrew: Penso che sia una storia davvero bellissima. In generale, ti ringrazio per aver descritto in modo così eloquente la cultura di Ergon. Credo che quei pochi minuti rappresentino la filosofia di Yellow Bike, e che siano stati espressi molto bene in termini di cultura aziendale di Ergon. Trovo molto interessante il contesto, come hai descritto, e il reinvestimento della famiglia Lampton nell'azienda.
Credo che questo dimostri in modo eccellente l'allineamento tra cultura e business e come la famiglia Lampton reinvesta nell'azienda. Non si tratta solo di un calcolo finanziario, ma anche di un calcolo culturale. Fa parte del reinvestimento nelle persone e della crescita dell'organizzazione, della costruzione di un futuro migliore per le comunità in cui operiamo e per le persone che lavorano nell'azienda, ed è questo che ci permette di raddoppiare le dimensioni ogni sei anni e mezzo. Hai descritto benissimo l'allineamento tra cultura e business. Non sono due cose separate, ma un tutt'uno.
Lance: È fondamentale, soprattutto con questa crescita. Non molto tempo fa eravamo un'azienda con 2,600 dipendenti. In otto anni, siamo tornati a essere 2,600. Ora siamo circa 5,000, in gran parte grazie alle acquisizioni. Quando si assumono nuove persone, sappiamo tutti che prima di entrare in Ergon, provenivano da un'azienda che incarnava la propria cultura e la propria missione. Quindi, integrare queste persone nel gruppo Ergon è una vera sfida. Ci impegniamo ancora al massimo per creare la stessa esperienza lavorativa, indipendentemente dalla sede di lavoro.
Andrew: È ovviamente una storia fantastica, e so che non è stato tutto facile lungo il percorso. Ci sono state delle sfide. Hai parlato del lato M&A: acquisizioni, integrazione e integrazione della cultura aziendale. Certamente, penso che la crescita dell'organizzazione e il mantenimento di una cultura coerente, passando da 1 o 2 dipendenti a 5,000, siano stati elementi fondamentali. So che il progetto delle biciclette gialle faceva parte del vostro impegno per la cultura aziendale e per mantenere un senso di identità culturale uniforme in tutta l'organizzazione. Potresti condividere con i nostri ascoltatori qualcosa di ciò che stava accadendo all'interno di Ergon e quali conversazioni interne hanno portato a questo progetto delle biciclette gialle?
Lance: Penso che, visto il tasso di crescita e il numero di dipendenti che stavamo assumendo, ci rendessimo conto che la sfida di ricreare la stessa esperienza lavorativa per tutti i dipendenti era benvenuta. Abbiamo organizzato una riunione con i leader, coinvolgendo e ampliando il team dirigenziale. Eravamo circa 25 persone a lavorare insieme per individuare i modi in cui potevamo collaborare meglio e utilizzare le aziende integrate di Ergon per generare maggiori opportunità.
Abbiamo sottoposto al gruppo un questionario. Una delle domande era: "Qual è, secondo noi, la minaccia maggiore per la nostra azienda?". Delle 22 persone, credo che 20 abbiano dato la stessa risposta. Hanno affermato che la minaccia maggiore per la nostra organizzazione era la perdita della cultura aziendale che abbiamo oggi.
In qualità di leader, quasi il 100% delle risposte riguardava la protezione della cultura aziendale. Questa è la minaccia più grande. Cosa stiamo facendo al riguardo? Bisogna apprezzare quella cultura di cui ho parlato con il signor Lampton, che si aggira per i corridoi parlando di famiglia e di soddisfare le esigenze dei clienti. Se i nostri clienti hanno successo, abbiamo successo anche noi.
Quella cultura si diffuse in molti modi e attraverso conversazioni individuali. Tutti la conoscevano. La conoscevano grazie al signor Lampton, alla sua famiglia e agli altri leader, tutti allineati nel messaggio rivolto alla nostra gente. Era facile metterla in pratica.
Man mano che l'azienda si espandeva in tutto il mondo e in luoghi lontani da quello in cui era nata, quelle conversazioni si facevano meno frequenti. Ovviamente. L'azienda cresceva e c'era meno tempo per quelle chiacchierate nei corridoi. Ed è proprio da lì che è nato il progetto della bicicletta gialla.
Dobbiamo essere in grado di plasmare la nostra cultura. Dobbiamo integrarla in tutti i sistemi, che si tratti di assunzioni, gestione delle prestazioni, feedback (sia in entrata che in uscita).
Prima, tutti gli elementi cruciali per la cultura aziendale si diffondevano per osmosi. Ci siamo detti: "Dobbiamo essere molto intenzionali. Dobbiamo integrare questa cultura nei nostri sistemi". Così, il progetto della bicicletta gialla è nato proprio da questa convinzione: abbiamo una cultura aziendale straordinaria. Documentiamola. Creiamo uno strumento che funga da base per la crescita della nostra cultura e per diffonderla in tutti i reparti dell'organizzazione.
Ecco come è andata. Penso che finora ci abbia portato grandi benefici. Da qui in poi non ci sono limiti. Abbiamo delle solide fondamenta. Le comprendiamo bene. Siamo allineati come organizzazione e come famiglia attorno alla definizione della nostra cultura. Ora stiamo lavorando per integrarla nei nostri sistemi e nelle interazioni quotidiane all'interno dell'organizzazione.
Andrew: Perché è stato chiamato "progetto bici gialla"? O, nel documento finale, "filosofia della bici gialla"? Da dove proveniva quella bici gialla?
Lance: Mentre pensavamo a un titolo, a come chiamarlo, continuava a tornarci in mente una storia. Avevamo acquistato la raffineria di Newell, in West Virginia. Il nostro fondatore, il signor Lampton, andò alla raffineria e voleva incontrare le persone. Voleva presentarsi e iniziare a parlare della cultura aziendale. Arrivò allo stabilimento e i responsabili lo accolsero dicendogli: "Signor Lampton, è un piacere averla qui". Lui rispose: "È un piacere vedervi tutti. Ora, andiamo a conoscere chi è in prima linea".
Nel giro di cinque minuti dal suo arrivo, era già pronto ad andare incontro alla prima linea. Di solito, quando qualcuno del genere si presentava alla raffineria, questi dirigenti si spostavano con una macchinina da golf, salutavano i dipendenti e facevano qualche presentazione.
Iniziarono a far salire il signor Lampton sul carrello da golf. Lui disse: "No. Come si spostano i dipendenti all'interno dello stabilimento?". Loro risposero: "Beh, usano le biciclette, ma noi useremo il carrello da golf". Lui replicò: "No. No, non lo faremo. Li raggiungeremo dove si trovano e useremo le biciclette perché siamo come loro. Facciamo tutti parte della catena del lavoro e nessuno di noi è più importante degli altri. Glielo dimostreremo. Useremo le biciclette e andremo a conoscere i nostri colleghi".
Penso che questa sia una storia autentica del nostro fondatore e di chi fosse veramente. Facciamo tutti parte della squadra. Ogni lavoro che svolgiamo è importante. Non ci sono lavori piccoli o grandi. Sono tutti lavori molto importanti. Questo era il suo approccio. Come potete immaginare, per quegli operatori in prima linea, vedere il signor Lampton arrivare in sella a quella bicicletta gialla ha significato moltissimo.
Andrew: Penso che ciò dimostri senza dubbio il suo carattere, o meglio la sua filosofia, in materia di leadership.
Lance: Un altro aspetto importante della documentazione della nostra cultura, in linea con la filosofia di Yellow Bike, risiede nei nostri valori fondamentali. Uno dei miei preferiti è il servizio responsabilizzato. Il signor Lampton credeva che ognuno avesse qualcosa da aggiungere. Ognuno apportava valore, e lui amava responsabilizzare le persone, dare loro potere, responsabilità e un vero senso di appartenenza, permettendo loro di lavorare sodo perché avevano la possibilità di prendere le decisioni migliori. Ci mettevano tutto il loro impegno.
Ha poi approfondito l'argomento. Tutto è molto chiaro nella definizione del nostro valore fondamentale. Ha detto: "Alcune aziende vogliono fare bene tre cose su tre. Io voglio farne bene otto su dieci". Con questo intendeva dire che voleva che avessimo una propensione all'azione.
In un paio di casi, i risultati non saranno quelli che ci aspettavamo o che desideravamo. Ogni volta che dice "No, voglio otto su dieci", ti dà la libertà di sbagliare. Ogni volta che sai che se le cose non vanno per il verso giusto, non ci sarà una caccia alle streghe e nessuno si metterà nei guai seri.
Lo ha riconosciuto. Ha detto: "A volte le cose non vanno come previsto. Noi le usiamo come esperienze di apprendimento. Diamo valore a ciò che non è andato per il verso giusto, in modo che non solo chi ha preso la decisione possa imparare dall'esperienza, ma anche l'organizzazione possa trarne insegnamento e migliorare continuamente".
Dal punto di vista culturale, è difficile. È difficile da far arrivare in ogni luogo. Non è sempre così. Qualcosa va storto e qualcuno si trova in grossi guai. Il signor Lampton credeva che fossero nei guai, ma si assumeranno mai più la responsabilità? Si assumeranno mai la piena responsabilità delle proprie azioni?
Quella filosofia promuoveva la crescita attraverso l'assunzione di rischi e il processo decisionale. Se punisci severamente qualcuno perché si è assunto una responsabilità e le cose non sono andate bene, soffochi completamente la crescita del dipendente. Credo che questo sia uno degli aspetti più interessanti della nostra cultura, difficile da spiegare in modo semplicistico.
Perché è una questione complessa, crea un senso di responsabilità. Primo, stai dando potere alle persone? Secondo, quando qualcosa va storto, impari da quell'esperienza?
Andrew: Come rispondi?
Lance: Sì. Credo che sia un aspetto davvero speciale di una cultura incentrata sulle persone. Penso che sia uno di quei valori fondamentali che definiscono chi siamo e come ci rapportiamo alle persone e al business in generale.
Andrew: È un modo davvero geniale quello con cui inquadrate il fallimento e l'apprendimento. Non c'è certo nella psicologia umana il desiderio di esaltare i propri fallimenti affinché tutti possano guardarli e imparare da essi, ma è davvero apprezzabile come abbiate integrato questo aspetto nella vostra cultura aziendale, incoraggiando e favorendo questo tipo di comportamento, che noi esseri umani probabilmente non vorremmo mai adottare. È un bene per l'organizzazione nel suo complesso, ed è un bene anche per le persone.
Lance: Quando si parla di umiltà, vulnerabilità e fiducia, ci si riferisce a elementi che alimentano concretamente l'energia disponibile e, di conseguenza, le prestazioni.
Andrew: Devo dire, Lance, che otto su dieci, non tre su tre, è una delle frasi che ci è piaciuta di più durante la nostra collaborazione. Ho persino iniziato a usarla internamente alla Chapman & Co.
Lance: Quando parliamo del nostro ingrediente segreto, questo è uno di quelli a cui tengo particolarmente. Le persone comprendono la propria importanza e quanto siano fondamentali per l'organizzazione, sia nel presente che nel futuro.
Andrew: Forse potremmo parlare un po' di cosa trattasse il documento e dell'importanza delle sue singole parti. So che il documento racconta la storia della fondazione di Ergon. Ci hai parlato di tre principi fondamentali che provengono dal signor Lampton e che sono rimasti invariati nell'organizzazione anche con l'avvento di nuovi leader, rafforzando i valori aziendali, i principi guida e alcuni punti fermi non negoziabili. Puoi spiegarci perché era importante includere proprio queste parti nel documento?
Lance: Hanno tutti offerto l'opportunità di definire meglio chi è l'azienda, in cosa crediamo e come trattiamo le persone. Questo è un documento. Questo è qualcosa che integriamo nei nostri processi di onboarding e in tutte queste diverse cose.
In modo chiaro e inequivocabile, affermiamo che questa azienda crede di poter essere uno strumento per avere un impatto positivo sulla società. Si parla senza mezzi termini dell'equilibrio tra cultura aziendale e redditività. Nessuno dei due aspetti va a discapito dell'altro. Non sacrificheremo l'uno o l'altro nella nostra ricerca della redditività.
Questo è ciò che siamo. Si tratta di persone. Si tratta di gestire un'azienda di successo che supporti i clienti. Quindi, ognuno di questi aspetti ti ha dato l'opportunità di raccontare una storia leggermente diversa rispetto a quella che diresti descrivendo un valore fondamentale. I valori fondamentali sono ottimi e hanno un messaggio fenomenale. Ma presi singolarmente, sembrava esserci una lacuna e che ci fosse una storia più ampia da raccontare.
Andrew: Penso che ti abbia permesso di mettere nero su bianco e in termini inequivocabili: questa è la nostra cultura. Questo è ciò in cui crediamo. Questo è il modo in cui ci presentiamo come organizzazione.
Lance: La parola chiave della nostra cultura, di cui abbiamo parlato molto, è responsabilità. Parlare della filosofia della bicicletta gialla è fondamentale, ma non si può certo leggerla senza metterla in pratica. Sarebbe ipocrita. Assumersi la responsabilità di fronte a un gruppo e spiegare come lavoriamo e quali sono le nostre aspettative nei loro confronti genera un grande senso di responsabilità.
Se noi, in quanto leader, membri della famiglia e consiglio di amministrazione, ci allineiamo alle aspettative della cultura aziendale, credo che faremo un passo avanti fenomenale per diffondere in tutto il mondo questa fantastica cultura, inizialmente diffusa nei corridoi attraverso conversazioni individuali.
Andrew: Uno degli aspetti più interessanti dell'osservare questo processo di formazione del team di leadership allargato, del confronto e della documentazione della cultura aziendale, è stato vedere come il team si è formato e le conversazioni che ne sono scaturite. Com'è stata quest'esperienza per te a livello individuale, ma anche per l'intero team di leadership di Ergon?
Lance: Ogni processo di allineamento presenta delle sfide. In molte conversazioni, soprattutto a livello dirigenziale, non importava se fossero in azienda da cinque, quindici o venticinque anni: non direi che ci fosse una grande differenza nel modo in cui percepivamo la cultura e in cui credevamo. Ma quando si mette tutto nero su bianco, ci si aggrappa a ogni parola e a ogni frase. Allinearsi su aspetti molto specifici della nostra cultura è stato davvero illuminante. È del tutto naturale, a seconda del settore aziendale in cui si opera, avere una visione leggermente diversa della cultura.
Una persona in prima linea la vedeva in modo diverso rispetto a qualcuno che lavorava in sede centrale. Queste differenze sono naturali, in base alle interazioni e all'ambiente di lavoro. Riuscire a far sì che tutti fossero sulla stessa lunghezza d'onda e comprendessero quegli aspetti specifici della filosofia della bicicletta gialla è stata un'esperienza davvero fantastica. A dire il vero, è stato illuminante scoprire che persone diverse avevano avuto esperienze diverse con il signor Lampton, ma la cultura era la stessa.
Ne abbiamo parlato in modi diversi. È importante mettere le cose per iscritto e sapere che questo costituirà il fondamento su cui costruire la nostra cultura in futuro. È davvero importante per le persone, quindi c'erano molti aspetti positivi. Ci siamo allineati tutti e ne siamo molto soddisfatti. Non voglio che nessuno pensi che sia stato un compito difficile, ma è stato molto interessante.
Andrew: Lance, hai accennato al futuro e so che hai parlato di come pensi di integrarlo nei diversi sistemi aziendali e nel modo in cui gestisci l'attività. Come immagini il futuro in termini di applicazione pratica di questo documento e di utilizzo consapevole dei suoi principi?
Lance: Abbiamo molti obiettivi da raggiungere e li stiamo affrontando per fasi. Se vogliamo creare una cultura aziendale solida e far sì che tutti remino nella stessa direzione, dobbiamo partire dalla leadership. Il nostro obiettivo è sviluppare una formazione alla leadership che integri la filosofia di Yellow Bike.
Si tratta di approfondire i valori fondamentali. Quali sono le regole e i divieti relativi ai valori fondamentali? Cosa intendiamo per principi guida? Ci sono principi non negoziabili nel nostro documento sulla cultura aziendale. È fondamentale allinearsi e comprenderli a fondo a livello di leadership, e poi, quando i leader saranno in grado di supportarli nel modo in cui intendiamo, tutto il resto procederà per il meglio.
Ho parlato della distanza tra la sede centrale e la prima linea delle nostre strutture e delle nostre organizzazioni di vendita. Posso dire qualcosa. Posso realizzare un video e diffonderlo al grande pubblico, ma vi assicuro che avrà un impatto molto limitato. Le persone lo capiscono, ma sono le loro interazioni con i supervisori, i responsabili di prima linea e i responsabili di questi ultimi che devono essere fondamentali per consolidare e far sì che tutti vivano realmente quella cultura.
Allinearsi con la leadership e formarla affinché diventi un facilitatore del dialogo sulla cultura aziendale, in modo che non ci sia alcuna discrepanza tra il messaggio che si riceve negli uffici centrali e quello che si riceve in una raffineria o in un terminale di asfalto: ecco cosa è fondamentale. Questa sarà la responsabilità della leadership in futuro.
Andrew: Credo sia davvero azzeccato, Lance, che la descrizione della cultura di Ergon, dell'approccio incentrato sulle persone e dell'attenzione che le caratterizza, emerga chiaramente anche nel documento. Era un elemento fondamentale. E anche quando parli di come portare avanti questi principi in futuro, continui a sottolineare l'importanza delle persone.
Penso che questo sia un filo conduttore davvero splendido della tua storia di leadership, della cultura di Ergon e di come stai pensando al futuro dell'organizzazione e a come stai presentando questo documento all'azienda.
Lance: Si tratta di leadership. Se dovessimo parlare del futuro, diremmo che gran parte del lavoro consiste nella formazione dei leader, ma anche nella creazione di un ambiente favorevole. Quando qualcuno entra a far parte dell'organizzazione, parliamo spesso della filosofia della "bicicletta gialla". Utilizziamo questo strumento per aiutarli a iniziare al meglio e a comprendere le aspettative. Credo che questo sia un aspetto fondamentale, perché la loro esperienza iniziale, fin dal primo giorno, è cruciale. Gestire bene questo aspetto, con buone pratiche di onboarding, è un altro elemento chiave per un inizio positivo.